企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理流程講義

北京大學

HRM培訓課件

企業(yè)人事體系構建

及其核心技術設計研究

余順坤06/05/12向各位學員致敬

希望今天

最燦爛！余順坤教授華北電力大學現(xiàn)代人事技術研究所

教授清華大學經(jīng)濟管理學院教授清華大學職業(yè)經(jīng)理訓練中心教授清華大學繼續(xù)教育學院

教授中國人事科學研究院研究員國務院發(fā)展中心企業(yè)評價協(xié)會特聘專家北京市大型企業(yè)人事經(jīng)理協(xié)會特聘專家北京市高校人力資源管理專業(yè)委員會

主席與各位同行朋友共勉——我們共魅——

管理者，絕不滿足于勤奮！告訴自己、告訴員工

——有貢獻、才會有成就！

第一講人事與人事管理的價值思考關于人事制度……都說——HRM變得很重要……績效管理很重要……公平很重要……

人事的價值思考……“我們公司人事”的價值呢？——貢獻？——解決的問題？人事的價值思考……要了解“人事的價值”？

——先看看我們身邊的HR問題？我是領領導我很用用心可是——為什么么總是是“政令不不暢”？我們身身邊的的人事事問題題總有一一些人人——““高工資資、低低責任任、沒沒激情情”我們身身邊的的人事事問題題我們有有考核核制度度，……可是考考核總總象走走過場場……——有人“忙死”“有人閑閑死”？？?。?！——干好干干壞、、干多多干少少一個個樣？？看起來來是考考核問問題……開個圓圓桌會會議…..采用一一種簡簡單的的方法法——德、能能、勤勤、績績……360度考核核要是大大家不講原原則怎怎么辦辦?實施正正態(tài)分分布，，各部部分人人員所所占比比例原原則上做如如下要要求（（由部部門負負責人人進行行控制制）考考核績效等級分值區(qū)間人員比例A等120%以上不超過5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右末位淘淘汰、、正態(tài)態(tài)分布布？？？優(yōu)秀員工10%中等員工80%不良員工10%有點象象“攤攤派抓抓人””？？？采用一一種簡簡單的的方法法——德、能能、勤勤、績績……360度考核核？？？360度考核核準確確嗎？？會不會會今天天心情情不好好？會不會會有自自己的的私心心？會不會會不了了解其其他部部門的的情況況？……量化考考核=科學嗎嗎？可是——所有人人的工工作都都能實實現(xiàn)“數(shù)量化化”管理嗎嗎？辦公室室的80分=生運部部的80分嗎？？（余教教授的的）95=95（劉科科長的的）?Wx….我們身身邊的的人事事問題題為什么么該進進的進進不了了？——人才引引進困困難……為什么么該留留的留留不住住？——人才管管理困困難……關心我我們身身邊的的人事事問題題！身份和和勞動貢貢獻哪個決決定分分配？？看看我我們身身邊的的人事事問題題——我們如何看看待——““同工不不同酬酬”現(xiàn)象？？由此帶帶來的的管理理問題題——**安安全漏漏洞——誰來堵堵？**管管理缺缺位——怎么補補？**流流程不不暢——誰來理理？**結結果不不實——誰負責責？我們不不要那那么多多——我們希希望提提升HRM的價值值…我們需需要一種機機制，讓這個個企業(yè)業(yè)中的的每個個人……——動起來來、有有目標標……——有激情情、守守本份份……——保先進進、講講責任任……——爭優(yōu)秀秀、比比貢獻獻……——講績效效、提提品質質……“人事”的本質質、價價值……HRM（管理理）的的價值值——創(chuàng)造“公平的的人群群環(huán)境境”;——為企業(yè)業(yè)的可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展，建設可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展的人才隊隊伍??！“人事”的本質質、價價值……HRM(人)的價值值在“專業(yè)”——用專業(yè)業(yè)的手手段、、專業(yè)方方法，，專業(yè)地地解決決公司對對人事事問題題的關關切第二講講企業(yè)HRM制度設計與與研究究技術定定位我們應該為為企業(yè)業(yè)做一個個什么么樣的的制度？？我們思思考，，一個好好項目目應該該—————能能夠操操作??！——研研究成成果符符合實實際??！——能能夠切切實解解決工工作中中問題題！——能能夠有有效推推動企企業(yè)工工作??！——符符合企企業(yè)文文化和和公司司特色色！一、HRM制度建建設的的基本本要求求好用??！用好！！“制度設設計”的切入入點……那么怎怎樣“切入”呢？一個關關于考考核問問題的的話題題…二、HRM制度研研究設設計的的技術術構架架在企業(yè)業(yè)，人人事問問題非非常具具體…..結論：：但是是，人事問問題的的解決決不是是孤立立的，，必須須用系統(tǒng)的的思想和和系統(tǒng)的的方法去去系統(tǒng)地地解決……..HRM制度研究設設計的的基本技技術架架構人事構構建的的設計計思路路有什么么事設設什什么崗崗設什么么崗上上什什么人人干什么么活到到什什么崗崗拿什么么錢干干什什么活活人事構構建的的設計計思路路有什么么事設設什什么崗崗設什么么崗上上什什么人人PDCA干什么么活到到什什么崗崗拿什么么錢干干什什么活活“P（Plan計劃））、D（Do執(zhí)行））、C（Check檢查））、A（Action(處理)）”制度設設計的的總體體結構構管理問題診斷及組織發(fā)動組織設計分析與定編定員工作作分分析析績效制度設計薪酬制度設計崗位位評評價價競聘聘設設計計與組組織HRM研究的平臺—崗位崗位崗位崗位基礎工作——人事診斷與組組織發(fā)動崗位要怎么設?——崗位清理崗位要多少人？——定員定編崗位工作規(guī)范？——工作分析崗位勞動價值？——崗位測評崗位人力配置？——競聘設計崗位工作表現(xiàn)？——績效考核崗位報酬給付？——薪酬設計一套基于崗位平臺的制度！戰(zhàn)略HRM工作流程薪酬制度——崗位報酬給付？績效考核——崗位工作表現(xiàn)？競聘設計——崗位人力配置？崗位測評——崗位勞動價值？工作分析——崗位工作規(guī)范？定員定編——崗位要多少人？組織清理——崗位要怎么設?三、關于“人事機制”的思考在許多企業(yè)，，構建了系統(tǒng)統(tǒng)的HR制度…疑問：為什么沒有達達到預期的制度效效果？“人事機制”的深度思考每個獨立的“制度模塊”，還需要建立一一個——執(zhí)行、契合這個“制度的制度”，并且，讓它們形成一一個“制度鏈”，它可以聚合、、運用各種資資源，形成“一個機制”，機制具有——“生命力”，能夠“自我修復、自自體實現(xiàn)”預定的——“管理價值目標標”四、“人事構建”的管理思考——有明確的價值值取向體現(xiàn)企業(yè)核心心價值有明確的研究究目標有清晰的問題題定位要有亮點、創(chuàng)創(chuàng)新點“人事構建”的思考——人事改革必須須堅持“漸進、穩(wěn)進”原則——不要期望“一步到位”——堅持“先求穩(wěn)、后求求進”做到穩(wěn)中求進“人事構建”的思考——要全面、全方方位考慮問題題堅持“系統(tǒng)建設、整整體推進”；**可以在某個問問題上首先開開始，但是，謹記——要有大局觀?！叭耸聵嫿ā钡乃伎肌斫狻爸袊耸隆钡幕緡椤肮伯a(chǎn)黨領導100年…….”——穩(wěn)定壓到一切切——“人多地少”是長期國情——多種體制并存存、體制與“企制”脫節(jié)——職工的“主人與無產(chǎn)階階級身份”錯位“人事構建”的思考處理好若干問問題——管理與生產(chǎn)——行政與黨群——發(fā)展與穩(wěn)定——當前困難與長長期利益第三講制度建設中的的過程管理與組織發(fā)動重視研究過程與組織發(fā)動做好企業(yè)人力力資源制度建建設需要優(yōu)先做好好幾件事——一、進行目標標明確、有深深度的“HRM診斷”1、熟悉、分分析管理制度度2、發(fā)現(xiàn)問題題、并且分析析問題的原因因3、提出解決決對策、形成成研究工作思思路二、重視過程程管理1、全過程的的系統(tǒng)發(fā)動——讓全體人員理理解、參與*工作分析——2、中層干部部參與程度可可以決定項目目成敗——充分發(fā)動——真心依靠——制度要求*制度不能貫徹徹，有制度本本身問題，也也要研究“執(zhí)行人不稱職職”的問題，如：怎么做個個“稱職的評價人人”…….**“給某局領導SZ的三、進行“信度”研究和控制——系統(tǒng)方法——組織“聯(lián)合工作小組組”共同參與四、重視培訓訓、發(fā)動要充分重視“管理理念”的導入部門負責人是是決定績效水水平、提升執(zhí)執(zhí)行力的第一一責任人“績效管理”的基本理念績效管理的目目標是提升責責任意識、提高工作效率率部門負責人必須確保本部門的的工作與公司司保持一致管理崗位的績績效考核是不不可能完全量量化的績效管理不僅僅要評價員工工績效、更要要改進員工績績效部門負責人必須能夠制定和分分解本部門的的工作計劃部門負責人必須對員工工作價價值進行負責任的評估付出不均等基基礎上的分配配均等，是極極不公平的?。∥?、變革中的的“正確定位”我是誰？——打工的、“討飯”的？——是主人？……那么作為“乙方的我”——我們和單位是是什么樣的關關系？**看一一封信勞動（人人事）關關系的本本質——勞動者——我有力沒錢找活干??！勞動（人人事）關關系的本本質公司、甲甲方——哈哈?。?！我有活有錢要找人干干！勞動關系系的自然產(chǎn)產(chǎn)生：勞動者出讓勞動力換取取企業(yè)提供供的物質質利益勞動關系系的本質質——勞動者出賣勞動力換取取企業(yè)提供供的物質質利益市場經(jīng)濟濟給我們們的啟示示——“勞動力是是商品”，由此1、“人”是要標價價的2、有人人“貴”、有人“便宜”3、但是是，“人人都想想賣個好好價錢”——都想做個個“稀罕物”——“我想過得得比別人人好”理解，但但是——憑什么？？市場經(jīng)濟濟給我們們的啟示示——“人與人是是不一樣樣的”我們要自自覺建立立——“與時俱進進”的分配價價值觀1、市場場經(jīng)濟強強調“人與人之之間存在在巨大的的差距”2、計劃劃經(jīng)濟強強調“人與人都都差不多多”，所以“誰也不能能比我多多”第四講關于執(zhí)行行力與績效問問題的思考關于執(zhí)行行力的思思考每個管理理者——都受到工工作效率率低下的困困擾每個管理理者——都希望提提升執(zhí)行行力關于執(zhí)行行力的思思考怎么做——才能提升升“執(zhí)行力”呢？為提升執(zhí)執(zhí)行力我我們——做了許多多努力……為提升執(zhí)執(zhí)行力我我們做做了許多多努力……我們著手手建立完整的工工作制度度……80年代代，……我們嘗試試“所有權與與經(jīng)營權權適度分分離”、實行“黨委領導導下的我們推行行“全員計劃劃管理”、“TQC”……HRM領域，我們強強調“責、權、利”結合的經(jīng)濟責責任制我們提出“承包經(jīng)營”、為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——我們著手建立立完整的工作制制度……進入90年代代，我們涉及更更深層次的企企業(yè)改革……我們開始進行行“三改、三定”……我們重視員工工價值，推行行“崗位技能工資資制”考慮國有企業(yè)業(yè)如何健康發(fā)發(fā)展，提出“減員增效”我們開始建立立“職工保障制度度”……我們提出“三項責任制”、嘗試“產(chǎn)權制度改革革”為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——我們重視標準準化管理……進入2000年代，我們規(guī)規(guī)范和提升企企業(yè)管理品質質……我們推行建立立“標準化管理”我們推行“創(chuàng)一流”我們做“三標同貫”我們“對標”問路……為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——我們思考……制度很完備……——但是，為什么么效果？？？？？……為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——我們思考……——我們想到了需要改進“業(yè)務流程”？為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——研究“核心業(yè)務”——我們進行“業(yè)務流程研究究”——我們研究戰(zhàn)略略、進行戰(zhàn)略略分解……為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——提出了要推行行“戰(zhàn)略導向下的的HRM”管理理論為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——我們推行了“整合制度與流流程”的ERP為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——在人力資源管理理領域，——也開始推行“整合制度與流流程”管理的E-HRM為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——在人力資源管理理領域，人們的努力好好象還是——沒有達到預期期目標！——于是……為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——在人力資源管理理領域，——當人們的努力力沒有達到預預期目標時，，——我們考慮是不是“人有問題”？為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……——我們重視“管理者素質”提出“人力資源開發(fā)發(fā)”開展“職業(yè)經(jīng)理培訓訓”——研究“員工素質模型型”——有人提出了“以能力為核心心的HRM管理理論”為提升執(zhí)行力力

我們做了了許多努力……應該說，這些些管理舉措為為——“完善企業(yè)管理理”——“提升執(zhí)行力”起到了積極的作用關于進一步執(zhí)執(zhí)行力

的思思考——下一步，我我們該怎么——走？關于進一步執(zhí)執(zhí)行力的思考考面對發(fā)展的企企業(yè)，我們與與時俱進我們探索——能否建立一個機制制？——整合管理資源源關于進一步執(zhí)執(zhí)行力的思考考能不能——找一根線綜合應用前面的管理成成果？能不能——建立一個平臺臺讓那些管理資資源平穩(wěn)落地關于執(zhí)行力的的思考一根線、串管管理——公司目標部部門計劃員員工計劃劃上下反饋線關于執(zhí)行力的的思考一個平臺、提升品績平臺績效管理關于執(zhí)行力的的思考“一線一臺”式管理要征——體現(xiàn)企業(yè)管理理思想的價值觀有明確的管理理（績效）目標有高效率的過程（流程））控制有高品質的工工作（績效））成果反饋關于執(zhí)行力的的思考建立新的思想想方法——1、以績效管管理為載體2、以中層管管理者為核心心3、以崗位為為基本管理平平臺4、實現(xiàn)“個人表現(xiàn)+部部門績效+公公司發(fā)展”的結合第五講企業(yè)HRM制度建設的一般步驟戰(zhàn)略HRM工作流程薪酬制度——崗位報酬給付？績效考核——崗位工作表現(xiàn)？競聘設計——崗位人力配置？崗位測評——崗位勞動價值？工作分析——崗位工作規(guī)范？定員定編——崗位要多少人？組織清理——崗位要怎么設?基本研究內容容、步驟、理理念介紹項目建議議書介紹“基本研究內容容、步驟、理理念”第一階段、人事診斷與組組織發(fā)動工作目標1、發(fā)現(xiàn)人事事管理深層次次問題——熟悉企業(yè)現(xiàn)存存的規(guī)章制度度——熟悉高管、尤尤其是公司負負責人的管理理意圖2、解析問題題原因——形成解決思路路第二步、分析析公司戰(zhàn)略思思想理解企業(yè)主要要領導的戰(zhàn)略略思想掌握公司暨定定發(fā)展目標了解公司的成成長、發(fā)展背背景進行戰(zhàn)略思想想分析與診斷斷建立公司戰(zhàn)略略概念和定位位在戰(zhàn)略定位的的基礎上形成成“業(yè)務流程”初步概念第二步、分析析確定公司業(yè)業(yè)務流程在戰(zhàn)略概念定定位下研究公公司發(fā)展計劃劃**年度、3~5年、長長期計劃分析、定位公公司核心業(yè)務務分析、編寫公公司核心業(yè)務務流程在業(yè)務流程基基礎上形成“職能部門”設置的初步概概念流程分析非深層次分析析1、發(fā)現(xiàn)障礙礙點2、發(fā)現(xiàn)漏洞洞、缺失點第三步、部門門職能與部門門業(yè)務流程部門訪問與調調查——了解、分析部部門職能現(xiàn)狀狀在公司戰(zhàn)略概概念指導下進進行部門職能能分析，確定“部門職責”根據(jù)部門職責責、確定“部門核心業(yè)務務流程”**成功的關關鍵是充分、雙向向反映“部門意見”第四步、組織織診斷與設計計改良建立公司戰(zhàn)略略概念下的的“組織設計思路路”結合部門職能能定位，進行行已有組織構構架診斷、分分析進行組織機構構的理論研究究、論證進行組織結構構的比較研究究設計公司近期期、遠期“組織機構”**對成型企企業(yè)，重在“診斷和改良”**第二、三三、四步是交交叉進行的第五步、崗位位梳理根據(jù)現(xiàn)有人員員及其分工，，在適當清理理、了解崗位職責的基基礎上，初步步確定崗位清清單。清理內容：部部門-崗位名名稱；崗位序序號、崗位員員工；崗位職職責、崗位定定員。崗位清理要進進行必要的調調查研究，進進行崗位存在在價值的論證證。崗位存在價值值——因事設崗！階段成果成果：1、公公司發(fā)展戰(zhàn)略略（概念、定定位）2、公司核心心業(yè)務流程3、部門核心心業(yè)務（職責責）定位及其其流程4、崗位脈絡絡圖**崗位編編碼表**崗位清單單5、組織機構構圖*包括：近期期改改不足遠期要要理想想第六步、定編、定員員（一）傳統(tǒng)的的勞動定額定定員方法（二）機關管管理崗位的定定員方法1、按崗定員員法2、按比例定定員法3、現(xiàn)場實測測法——工作日寫實方方法4、領導、其其他同級部門門、員工參加加的360度調查成果：崗位定定員手冊第七步、工作作分析5W思考？（一）為什么么要進行崗位位分析？1、規(guī)范地規(guī)規(guī)定員工的崗崗位工作任務務(及工作標準)——讓員工知道做做什么？(做到什么標準準？)2、為日后工工作情況考核核提供依據(jù)——編寫有用、能能用的《崗位位說明書》是是建立考核體體系的基礎——考核必須立足足于“崗位規(guī)范”！工作分析3、是崗位價價值測評、構構建等級序列列的依據(jù)4、是進行崗崗位員工配置置的基本依據(jù)據(jù)工作原則及工工作程序（二）工作原原則及工作程程序原則：落實部部門職能、符符合業(yè)務流程程1、應該讓熟熟悉崗位工作作的人編寫??！——必須發(fā)動群眾眾，讓員工本本人參加！*怎么參加——業(yè)務部門提供供“自我崗位描述述”（二）工作原原則及工作程程序[續(xù)]2、管理員工工的直接上級級——部門領導要起起“關鍵作用”，即：在部門職責和和業(yè)務流程下：A、對員工“自我描述”修邊劃界，做到：（1）工作沒漏洞、、職責無空隙；（2）管好自自己事、職責不重復。B、對員工“自我描述”量高定標。做到：高低（（崗位）有差差別。（二）職位描描述的工作原原則及工工作程程序[續(xù)]3、人事部門門發(fā)揮專業(yè)作作用，負責整整體籌劃和質質量控制（1）編寫工工作計劃書；；組織落實—程序設計（2）設計表表格；（3）進行培培訓（4）質量控控制：簡單、、實用！成果：崗位說明書書**成功的關關鍵：員工+部門領導+專業(yè)組織**崗位說明明書需要動態(tài)態(tài)維護第八步、崗位位評價基本步驟：1、建立崗位位評價委員會會2、制訂、討討論、通過《《崗位評價標標準體系》3、制定《崗崗位評價表》》4、評價委員員會集體討論論崗位清單，，并且充分交交流崗位信息息5、集體討論論：按照評價價要素及其分分級定義，逐逐一要素對每每個崗位的評評價得分、打打點***要求每每個要素討論論一輪第八步、崗位位評價6、分散進行行：每個評價價委員，根據(jù)據(jù)《崗位說明明書》及其對對崗位了解和和觀察，按照照《崗位評價價標準體系》》，逐一要素素對崗位進行行評價、打點點，并且計算算出每個崗位位的總得分。。7、制定崗位位評價匯總表表，匯總每個個評委的結果果。8、根據(jù)匯總總計算的崗位位點數(shù)，按照照升值順序制制定《崗位分分值序列表》》第八步步、崗崗位評評價9、根根據(jù)評評價點點數(shù)、、崗位位數(shù)目目、企企業(yè)規(guī)規(guī)模、、企業(yè)工工資等等級線線長度度要求求等，，確定定崗位位等級級數(shù)目目。10、、確定定《崗崗位等等級劃劃分（（點數(shù)數(shù)）幅幅度表表》11、、按照照《崗崗位分分值序序列表表》和和《《崗位位等級級劃分分（點點數(shù)））幅度度表》》，劃劃崗歸歸級。。**評評價委委員的的組成成：熟熟悉業(yè)業(yè)務+責任任+公公平**評評價委委員會會需要要進行行適當當培訓訓第九步步、崗位競競聘制制度建建設公開+公平平+競競爭條件寬寬松、、標準準到位位（嚴嚴格按按“崗位說說明書書”）“讓最恰恰當?shù)牡娜松仙献钸m適合的的崗位位”可以建建立規(guī)規(guī)范的的“多樣性性”的勞動動關系系，但但是要要考慮慮管理理成本本**消除人人為的的不公公平帶帶來的的員工工情緒緒問題題**培培養(yǎng)員員工的的歸宿宿感、、公平平感、、成就就感**避避免不不必要要的勞勞動糾糾紛、、防止止公司司無謂謂失利利1、崗崗位競競聘條條件2、崗崗位競競聘辦辦法第十步步、工工資標標準測測算基本原原則：：1、存存量不不動、、增量量調整整原則則**盡盡可能能避免免“挖低補補高”2、與與歷史史沿革革相銜銜接原原則3、先先進與與合理理相平平衡原原則4、充充分考考慮群群眾的的接受受能力力第十步步、工工資標標準測測算關于工工資配配套改改革中中各單單位工工資總總量確確定的的建議議1、考考慮企企業(yè)規(guī)規(guī)模2、考考慮公公司生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營帶帶來的的管理理難度度3、考考慮企企業(yè)人人員數(shù)數(shù)量（（尤其其是定定員標標準））4、考考慮企企業(yè)的的貢獻獻第十步步、工工資標標準測測算關于工工資配配套改改革中中各單單位工工資總總量確確定的的操作作建議議：1、按按照測測定的的總點點數(shù)確確定企企業(yè)間間工資資總量量的基基本關關系；；2、按按照每每個企企業(yè)的的總點點和考考慮企企業(yè)的的具體體情況況規(guī)定定差別別點值值，計計算核核定工工資總總量。。第十一一步、、個人人職能能評價價、套套級1、建建立個個人職職能評評價領領導委委員會會2、確確定〈〈崗位位職能能評價價標準準〉**或或者按按照〈〈崗位位評價價標準準〉對對崗位位員工工本人人（不不是崗崗位））進行行評價價打分分。3、根根據(jù)個個人得得分，，參照照《崗崗位分分值序序列表表》和和《《崗位位等級級劃分分（點點數(shù)））幅度度表》》，對對照歸歸級。。第十二步、設設計工工資制制度1、崗崗位工工資制制度的的模塊塊設計計2、確確定單單位的的薪點點工資資含量量，即即點值值****非非常重重要的的步驟驟：1、組組織方方案的的試點點工作作2、組組織方方案的的模擬擬運行行3、發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題、、分析析調整整工資資制度度4、設設計方方案第十三步、建建立配配套的的考核核制度度1、制制定考考核辦辦法2、明明確考考核和和激勵勵、升升降級級的聯(lián)聯(lián)系3、考考核以以激勵勵為目目標4、考考核以以《崗位工工作說說明書書》為為標準準5、考考核以以部門門經(jīng)理理為核核心開開展，，要結結合進進行績績效輔輔導第十四四步、、審查查、通通過有有關人人事事勞動動改革革的各各種制制度1、起起草、、通過過《企業(yè)定定員手手冊》》、《《公司司勞動動關系系管理理辦法法》、、《工資資改革革方案案》、、《工工資改改革方方案實實施辦辦法》》、《《崗位位競聘聘實施施管理理辦法法》、、《績績效考考核與與管理理辦法法》2、其其他各各種相相關管管理制制度……經(jīng)“職工代代表大大會”或者“股東代代表大大會”通過上上述制制度，，使其其合法法化。。第六講講績效管管理的若干干思考考一、關關于考考核問問題的若干干理念念思考考“理念”比方法法更重重要！！一個問問題——方法越越來越越多、、越來來越好好可為什什么考核工工作越越做越越難？？考核前前面的的話考核難難——是因為為沒有正正確的的考核核理念念！末位淘淘汰……..量化考考核……我們思思考——為什么么要考考核？？兩個主主流的的考核核觀A、之所以以要考考核，，是希希望通過這這種方方式——“人分三三六九九，優(yōu)者勝勝、劣劣者淘淘汰”我們思思考——為什么么要考考核？？兩個主主流的的考核核觀B、之所以以要考考核，，是希望望通過過這種種方式式——“不斷改改進員員工的的行為為偏差差，使之更更稱職職、團隊更更優(yōu)秀秀”我們思思考——為什么么要考考核？？A、“人分三三六九九，優(yōu)者勝勝、劣劣者淘淘汰”——死后驗驗尸?。。∥覀兯妓伎肌獮槭裁疵匆伎己?？？B、“不斷改改進員員工的的行為偏偏差，，使之更更稱職職、團團隊更更優(yōu)秀秀”——追求卓卓越?。。。。。ㄒ唬┛伎己说哪磕繕?、考核核的整體體目標應應該是——“病前預防防、追求求健康”——以“糾偏差、、改錯誤誤、提績效”為本!**通過過考核提提高整體體工作績效效是考核核的根本出發(fā)發(fā)點！?。。ㄒ唬┛伎己说哪磕繕?、在追追求正面面效果為為主的前前提下，，可以建立立適度的“壓力機制制”——壓力機制制是“付產(chǎn)品”！**在一一定條件件下，短期內可以“壓力強化化”??！**但是是，“種稻得草草”是不能長長久的（一）考考核的目目標（續(xù)）3、追求求公平和和陽光——考核是對對員工價價值的肯肯定——要有陽光光的目標標——要有陽光光的方法法考核的目目標——責任——表現(xiàn)爭優(yōu)提升管理理品質實現(xiàn)目標標超越（二）關關于“末位淘汰汰”的理理性性思考1、末位位淘汰的的目標——給員工“負激勵”2、末位位淘汰絕絕不能夠夠成為“減員增效效”的手段！！3、末位位不是“評比”出來的——“評比”出“末位”是最“殘酷”的**一個個“末位”是員工“終身的痛痛”?。ǘ┠┠┪惶蕴睦硇孕运伎迹ǎɡ^）4、末位的判判斷標準準？——是“判”出來的！！——判的標準準？**舉例例：謀高高等學校校案例分分析**關于于“正態(tài)分布布”的思考？？（1）不不符合“正態(tài)分布布”規(guī)律！*“壞人不是是均勻的的分布在在每個角角落的”（2）是是沒有現(xiàn)現(xiàn)實邏輯輯的*哲學“悖論”！?。ǘ┠┠┪惶蕴睦硇孕运伎迹ǎɡm(xù)）5、末位位的產(chǎn)生生？——是“判”出來的**犯人人是根據(jù)據(jù)“法律”判的！末位是因因為掉進進了“職業(yè)行為為禁區(qū)”！**理論論的“黑行為錨定定法”6、應該該將“職業(yè)行為為禁區(qū)”廣泛宣傳傳！**普法法是為了了希望這這個社會會沒有犯犯人（二）末末位淘汰汰的理性性思考（（續(xù)）7、考核核的重點點在“末位”和“優(yōu)秀”——優(yōu)秀的產(chǎn)產(chǎn)生：1）典型型事跡法法2）評比比法**“強制排序序法”、“單因素比比較法”產(chǎn)生“優(yōu)秀群”和“落后群”→評議產(chǎn)產(chǎn)生“優(yōu)秀”或者“末位”8、“末位”是不一定定要淘汰汰的！9、淘汰汰“末位”應該結合合“平滑處理理”、或者“經(jīng)驗打打分”等方法進進行（三）關關于“量化考核核”問題1、管理理者的工工作不可能完全“數(shù)量化”。——首先做不不到；——其次，完完全數(shù)量量化的指指標不一一定有可可比性；；2、過分分追求數(shù)數(shù)量化指指標，可可能使考考核工作作走入誤誤區(qū)。3、目標標管理、平衡積分分卡不一一定適合合每個管管理人——技術經(jīng)濟濟指標并并不和每每個崗位位相聯(lián)系系。（四）關關于“德、能、、勤、績績、廉廉”的思考？？1、員工工有成績績是每個個管理人人的追求求——績是考核核的核心心！2、勤—員工的行為表現(xiàn)，是過程，直接影響響“成績”的好壞——必須重視視，過程!!!但是絕不不可以成成為形式式！***當當前的考考核，有有的成為為“考勤”了?。ㄋ模╆P關于“德、能、、勤、績績”的思考？？（續(xù)））3、“德、能”更有應用用價值的的在于“干部測評評”工作中——可以設計計為任職職的必要要條件*做為上上崗條件件，對不不夠者說說“不”——不可以成成為評比比指標*對違反反者說“不”——作為干部部的淘汰汰因素（四）關關于“德、能、、勤、績績”的思考？？（續(xù)））4、“德、能、、勤、績績”更多的可可以用在在干部的的“績、效、能”分析和員員工管理理上**舉例例：（五）崗崗位表現(xiàn)現(xiàn)應該成成為考考核的的中心1、“崗考”應逐步替替代“普考”——崗位規(guī)范范是考核核的重要要根據(jù)！——崗位直接接上級是是考核的的“主考官”2、經(jīng)常常性的“小考”應逐步替替代“大考”——可以及時時發(fā)現(xiàn)問問題、糾糾正問題題！3、崗位位考核應應該集中中在“勤、績”方面。（六）績績效考核核方法考核方法法介紹:資料2第第六部分分P411、行為為錨定法法****舉例:資料2##現(xiàn)實應用用：在“末位淘汰汰”2、單因因素方法法*舉例:老師評評價（六）員員工績效效考核方方法（續(xù)續(xù)）3、“取兩頭、、舍中間間”4、關于于“末位淘汰汰”的處理1）用設設置“職業(yè)行為為禁區(qū)”方法2）打分分應該進進行“平滑處理理”（七）建立陽光光機制1、建立立公平度度評估機機制——領導評估/群群眾評估=1正正?！I導評估/群群眾評估≥1？？……..——領導評估/自自我評估=1（七）考核結結果的評估（（續(xù)）2、建立“綠色通道”——自薦（群眾））機制、申訴訴機制、公示示制度確保公平、強強制排序的公公平性二、有關績效效管理制制度度設計的基本本體系（一）績績效管理目的的計劃：做什么么怎么做監(jiān)控：日?？乜刂圃u估：結果處處理改善：持續(xù)改改進計劃目標績效管理保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。通過規(guī)范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據(jù)或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準?？冃Ч芾砟康牡模ǘ┛冃Ч芄芾眢w系設計計原則易操作，確保?？己梭w系的的實效和可操作性不追求精細化化，以啟動考考核實施為目目的，在實際際過程中逐步完善考核管理體系系以管理取代考考評、強調對對員工的績效效改進和提升（三）績效效管理執(zhí)行原原則陽光原則：公開考核程序序、方法及考考核結果，使使考核工作透透明、陽光。?？陀^原則：以制度化的崗崗位規(guī)范、工工作計劃為依依據(jù)進行評價價與考核，避避免主觀臆斷斷和個人情感感因素的影響響。制度化原則：：將考核納入常常規(guī)管理工作作，成為常規(guī)規(guī)性管理工作作。（四）績效效分類與考核核對象績效分類：部門績效個人績效考核所適用的的對象：公司各部門（（各部、處、、工區(qū)及其他他同級單位））公司所有正式式員工（各級級管理人員及及一般員工））下列人員除外外：公司總經(jīng)理考核期休假、、停職愈半數(shù)數(shù)時間以上者者嚴重違犯公司司規(guī)章、制度度或違犯國家家法律的人員員考核者被考核者的直接上級管理者，負責對被考核者的工作業(yè)績進行考核評價被考核者被考核部門、被考核個人人力資源部績效考核的歸口管理部門，負責全公司績效考核的組織實施，匯總整理績效考核結果考核委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機構考核民主管理委員會以公司工會為員工代表，負責考核申訴事件的復核和處理（五）考考核主體與與權限（六）考核關關系被考核者（部門/個人）考核委員會審核滿意度評價滿意度評價計劃溝通考核申訴民主管理委員員會人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關部門相關部門信息提供信息提供（七）考核核評價對考核指標，，評價標準原原則上分為5級：針對可以進行行定量評價的的指標，設定定量化的評價價標準針對難以進行行定量評價的的指標，采用用定性的方式式設置任務項項等級等級評價說明示例A出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得到高度評價。B優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經(jīng)常提前完成任務，經(jīng)常在數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準，獲得滿意的評價。C常態(tài)工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準，沒有不滿意的行為。D需改進工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有不滿意的投訴。E不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務，經(jīng)常有投訴發(fā)生。各指標評價等等級所對應的的分值如下：：指標評價等級等級對應分值A（出色）125%B（優(yōu)良）112%C（常態(tài)）100%

D（需改進）75%E（不良）50%考核評價結果果各項指標評價價分值最終匯匯總既為被考考核者的總體體績效分值（八）考核結結果使用薪資調整培訓發(fā)展職務升遷績效工資工作指導人崗匹配人員評價管理溝通

······三、建立“部門負責人—員工”間的輔導式績績效管理制度度1、部門負責責人對員工的的績效（問題題或提升）有直接的、不不可推卸的責任2、基于“部門主任—員工”間的績效管理理的目標——崗位、稱職、、輔導與提升升3、在可能的的條件下，盡盡可能縮短考考核周期**季-月4、一般方式式：輔導的一般的的管理方式A、期初：由員工工結合崗位工作標準準和現(xiàn)階段工作自行編寫工作計劃劃**項目方式式**事件方式式**有工作檢檢查（或者結結束）的標準準（方式）輔導的一般的的管理方式B、員工和部門負負責人對計劃劃的確認**事項及內內容的確認**事項工作作完成標準的的確認**每個事項項權重確認——“得星數(shù)標準”*一般所有事事件的星標為為100個績效輔導的一一般的管理方方式C、進行執(zhí)行期中中的方法指導導**建設性**改進式**有記錄績效輔導的一一般的管理方方式D、員工進行期末末計劃的自評評**逐項目**有評星**加減星有有理由**工作好壞壞談心得績效輔導的一一般的管理方方式E、主任細思量**建設性**多看員工工的美**公平心+平常心績效輔導的一一般的管理方方式F、溝通**及時——三日內**親和力——面對面*平時記錄績效輔導的一一般的管理方方式G、輔導**對優(yōu)秀行為予予以“加星”**對“減星”項目有根據(jù)的的同時，必須須提出“績效改進建議議書”，根據(jù)事實進行“怎樣才能不丟丟星”的具體輔導，，指出：（1）你有錯錯（2）哪里錯錯？（3）怎么錯錯的？（4）怎樣才才能改錯？績效輔導的一一般的管理方方式H、績效確認*雙方認可*匯總存檔*階段兌現(xiàn)*星——點——薪四、績效管理理工作流程介介紹（*詳見研究究案例）第七講也談管理者的的管人用人理念念關于理念……人人都有自己己的理念，沒沒有對錯！理念指導工作作，決定效率率和結果；理念的形成，，需要時間，，它是失敗、、成功、歡笑笑、痛苦的結結合體；學習、培訓，，朋友間的交交流、探討可可以快速的形形成自己的理理念。1、做陽光人人—學會“陽光思維”生活、工作中中，我們有講不完完的煩惱！但是，我們也也可以有數(shù)不完的開開心事?。∽鲫柟馊恕獙W會“陽光思維”開心？煩惱？？——你選擇什么？？不同的態(tài)度和和理念，會有不同的結結果！2、用人的最最高法則——“適合才是最好好的”“指有長短，人人有高低”，茫茫人海誰誰最好？好與不好，判判斷的標準在在—