供應(yīng)鏈管理二四

供應(yīng)鏈管理第五講第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描述及分析業(yè)務(wù)流程重組的一般方法供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務(wù)流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)理論一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。二、業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對對企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計以以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢3、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的意愿開展的在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用理解BPR為在反反映企企業(yè)績績效的的關(guān)鍵鍵因素素方面面取得得重大大進(jìn)展展，而而對企企業(yè)整整個活活動過過程所所進(jìn)行行的根根本性性重新新設(shè)計計伴隨管管理信信息系系統(tǒng)在在企業(yè)業(yè)中的的應(yīng)用用而產(chǎn)產(chǎn)生的的一個個新思思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程案例——福特特汽車車公司司北美美財會會部的的BRP福特汽汽車公公司是是美國國三大大汽車車巨頭頭之一一，但但是到到了20世世紀(jì)80年年代初初，福福特像像美國國其他他大企企業(yè)一一樣面面臨著著日本本競爭爭對手手的挑挑戰(zhàn)，，因而而計劃劃想方方設(shè)法法削減減管理理費(fèi)用用和各各種行行政開開支。。位于北北美的的福特特汽車車公司司有三三分之之二的的汽車車部件件需要要從外外部供供應(yīng)商商購買買，為為此需需要有有相當(dāng)當(dāng)多的的雇員員從事事應(yīng)付付賬款款管理理工作作。在在進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組之前前，北北美福福特汽汽車公公司的的應(yīng)付付賬款款部門門雇員員有32500多人人。最初，，管理理人員員計劃劃通過過業(yè)務(wù)務(wù)處理理程序序合理理化和和應(yīng)用用計算算機(jī)系系統(tǒng)，，將員員工裁裁減到到最多多不超超過400人，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)裁員員20%的的目標(biāo)標(biāo)。日本馬馬自達(dá)達(dá)公司司在福福特公公司占占有22%的股股份，，而在在馬自自達(dá)汽汽車公公司做做同樣樣工作作的人人只有有5人人。盡管兩兩個公公司在在規(guī)模模上存存在一一定的的差距距，但但5：：500的的差距距讓福福特公公司震震驚了了。為此，，福特特公司司決定定對公公司與與應(yīng)付付賬款款部門門相關(guān)關(guān)的整整個業(yè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)進(jìn)行徹徹底重重組。。福特汽汽車公公司應(yīng)應(yīng)付賬賬款部部門的的工作作就是是接收收采購購部門門送來來的采采購訂訂單副副本、、倉庫庫的收收貨單單和供供應(yīng)商商的發(fā)發(fā)票，，然后后將三三類票票據(jù)在在一起起進(jìn)行行核對對，查查看其其中的的14項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)是是否相相符，，絕大大部分分時間間被耗耗費(fèi)在在這14項(xiàng)項(xiàng)數(shù)據(jù)據(jù)由于于種種種原因因造成成的不不相符符上。。原有有的業(yè)業(yè)務(wù)流流程如如圖示示。原有業(yè)業(yè)務(wù)流流程圖圖采購部門供應(yīng)商財務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票重組后后的業(yè)業(yè)務(wù)流流程圖圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財務(wù)部門收貨確認(rèn)倉庫貨物重組后后的效效果業(yè)務(wù)流流程重重組后后，應(yīng)應(yīng)付賬賬款部部門不不再需需要發(fā)發(fā)票，，需要要核實(shí)實(shí)的數(shù)數(shù)據(jù)項(xiàng)項(xiàng)減少少為三三項(xiàng)：：零部部件名名稱、、數(shù)量量和供供應(yīng)商商代碼碼，采采購部部門和和倉庫庫分別別將采采購訂訂單和和收貨貨確認(rèn)認(rèn)信息息輸入入到計計算機(jī)機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)后，，由計計算機(jī)機(jī)進(jìn)行行電子子數(shù)據(jù)據(jù)匹配配。最最后結(jié)結(jié)果是是：應(yīng)應(yīng)付賬賬款部部門的的員工工減少少了75%，而不不是原原計劃劃的20%。三、BPR與其其他相相關(guān)理理論1、BPR與準(zhǔn)準(zhǔn)時生生產(chǎn)理理論JIT2、BPR與全全面質(zhì)質(zhì)量管管理TQM3、BPR與敏敏捷制制造AM4、BPR與并并行工工程CE1、BPR與準(zhǔn)準(zhǔn)時生生產(chǎn)理理論JITJIT與BPR兩者者追求求的目目標(biāo)不不同JIT的原原則是是無浪浪費(fèi)，，它所所追求求的是是零次次品，，通過過降低低庫存存來提提高企企業(yè)效效率BPR是以以滿足足顧客客需要要為目目標(biāo)，，主張張重點(diǎn)點(diǎn)通過過降低低因多多余活活動造造成的的巨大大開銷銷來優(yōu)優(yōu)化企企業(yè)效效率JIT與BPR兩者者作用用的范范圍不不同BPR不像像JIT那那樣局局限于于車間間一級級，而而將事事務(wù)級級和管管理級級的改改造也也包括括在內(nèi)內(nèi)，因因而比比JIT具具有更更廣泛泛的意意義2、BPR與全全面質(zhì)質(zhì)量管管理TQMBPR與TQM相同同的地地方二者都都是面面向流流程、、面向向顧客客的，，而且且實(shí)施施過程程中都都需要要企業(yè)業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的參參與并并倡導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工工作方方式。。BPR與TQM不同同的地地方TQM并未觸觸及企企業(yè)原原有的的組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)和工工作方方式，，從本本質(zhì)上上說是是一種種追加加式改改進(jìn)；；BPR是打破破舊有有的業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，再造造新的的流程程的徹徹底變變革。。在實(shí)施施方式式上，，BPR是自上上而下下，TQM則是自自下而而上的的實(shí)施施過程程。3、BPR與敏捷捷制造造AM傳統(tǒng)的的制造造模式式向AM模式的的轉(zhuǎn)變變有一一個過過程，，而BPR正是這這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變不不可缺缺少的的流程程再造造的過過程技技術(shù)。。AM模式是是一種種表示示制造造過程程中各各種制制造元元素基基于信信息技技術(shù)的的配置置關(guān)系系的狀狀態(tài)，，而BPR是一種種基于于信息息技術(shù)術(shù)來改改變各各種制制造元元素配配置關(guān)關(guān)系的的過程程技術(shù)術(shù)。BPR強(qiáng)調(diào)對對一個個企業(yè)業(yè)內(nèi)部部流程程的再再造，，而AM模式強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對對企業(yè)業(yè)之間間關(guān)系系的再再造。。4、BPR與并行行工程程CECE是一個個研制制新產(chǎn)產(chǎn)品或或開放放新系系統(tǒng)的的系統(tǒng)統(tǒng)化過過程，，而BPR針對的則是是已有系統(tǒng)統(tǒng)的改造或或更新。CE的系統(tǒng)統(tǒng)化思想集集中體現(xiàn)于于它對產(chǎn)品品及相關(guān)過過程進(jìn)行并并行的、一一體化的設(shè)設(shè)計之中，，而BPR則還可以以包括其他他多種措施施與方式。。第二節(jié)企企業(yè)流流程描述及及分析一、流程描描述與分析析的一般方方法二、流程簡簡化三、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)整整與重組一、流程描描述與分析析的一般方方法1、活動與與流程的描描述2、重組對對象的選擇擇3、系統(tǒng)改改造現(xiàn)有流流程的原則則1、活動與與流程的描描述活動＝｛輸輸入，處理理規(guī)則，資資源，輸出出｝經(jīng)營活動，，管理活動動動作是單個個或特定的的運(yùn)動或其其方式作業(yè)是通過過某些活動動或工作方方式而形成成的一定結(jié)結(jié)果由相互獨(dú)立立的相關(guān)活活動所共同同形成的結(jié)結(jié)果就是流流程2、重組對象的的選擇不完整的業(yè)業(yè)務(wù)流程對全局工作作有影響的的核心業(yè)務(wù)務(wù)流程高附加值的的業(yè)務(wù)流程程提供客戶服服務(wù)的業(yè)務(wù)務(wù)流程屬于瓶頸的的業(yè)務(wù)流程程跨職能或職職能部門的的業(yè)務(wù)流程程跨企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程3、系統(tǒng)改改造現(xiàn)有流流程的原則則清除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動在盡可能清除了不必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進(jìn)行簡化經(jīng)過簡化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動化二、流程簡簡化1、流程簡簡化的時機(jī)機(jī)2、流程簡簡化的作用用3、流程簡簡化的主要要方法1、流程簡簡化的時機(jī)機(jī)問題解決流流程所占用用的時間或或成本存在在改進(jìn)的可可能瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的的結(jié)果表明明，與競爭爭者相比企企業(yè)在產(chǎn)品品或服務(wù)的的配送成本本或包括服服務(wù)或技術(shù)術(shù)支持的響響應(yīng)速度上上存在明顯顯的劣勢在分析問題題解決流程程過程中，，發(fā)現(xiàn)了對對滿足顧客客需要貢獻(xiàn)獻(xiàn)甚微或幾幾乎無貢獻(xiàn)獻(xiàn)的活動2、流程簡化的的作用提高響應(yīng)能能力降低成本降低次／廢廢品率提高員工滿滿意度3、流程簡簡化的主要要方法成本導(dǎo)向的的流程簡化化是一種最基基本的流程程簡化方法法，它旨在在通過對特特定流程進(jìn)進(jìn)行的成本本分析，來來識別并減減少那些誘誘使資源投投入增加或或成本上升升的因素。。時間導(dǎo)向的的流程簡化化是一種旨在在降低產(chǎn)品品周期的流流程簡化方方法。其特特點(diǎn)是注重重對整個流流程中各環(huán)環(huán)節(jié)占用時時間，以及及各環(huán)節(jié)間間的協(xié)同時時間進(jìn)行深深入的量化化分析。重組性的流流程簡化立足長期流流程能力大大幅改進(jìn)，，而對整個個業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行根本本性地再設(shè)設(shè)計的方法法。強(qiáng)調(diào)在在企業(yè)組織織的現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流程績績效及其戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展需需要之間尋尋找差距與與改進(jìn)間。。三、組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)整整與重組1、組織機(jī)構(gòu)重重組的基本本內(nèi)容2、管理過程重重組的實(shí)施施步驟1、組織機(jī)構(gòu)重重組的基本本內(nèi)容職能解析確定企業(yè)所所應(yīng)具備的的基本職能能和為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)基本職能能需執(zhí)行的的工作內(nèi)容容。管理過程分分析與重組組對為實(shí)現(xiàn)基基本職能所所進(jìn)行的活活動的順序序分析，找找出其不合合理部分，，進(jìn)行重新新安排，以以使活動更更加有效2、管理過程重重組的實(shí)施施步驟反饋確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三節(jié)業(yè)業(yè)務(wù)流流程重組的的一般方法法一、結(jié)構(gòu)化化分析和設(shè)設(shè)計技術(shù)二、數(shù)據(jù)流流程圖三、集成化化定義四、實(shí)體關(guān)關(guān)系屬性方方法五、作用活活動圖六、工作流流七、Petri網(wǎng)一、結(jié)構(gòu)化化分析和設(shè)設(shè)計技術(shù)結(jié)構(gòu)化分析析和設(shè)計技技術(shù)（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）功能和數(shù)據(jù)分分析、分解技技術(shù)其核心思想將系統(tǒng)的功能能自頂向下逐逐層分解為多多個子功能，，并且在功能能分解的同時時進(jìn)行相應(yīng)的的數(shù)據(jù)處理。。二、數(shù)據(jù)流程圖數(shù)據(jù)流程圖（（DataFlowDiagram，DFD）以SADT技術(shù)為基礎(chǔ)的的信息系統(tǒng)分分析和設(shè)計方方法該方法可以在在邏輯上準(zhǔn)確確地描述將要要設(shè)計的新系系統(tǒng)的功能、、輸入、輸出出和數(shù)據(jù)存儲儲等內(nèi)容。三、集成化定定義集成化（IntegratedDEFinition，，IDEF））在SADT基基礎(chǔ)上發(fā)展起起來的系統(tǒng)分分析和設(shè)計方方法IDEF方法法族包括的主主要方法功能建模方法法（IDEF0）信息建模方法法（IDEF1）數(shù)據(jù)建模方法法（IDEF1）動態(tài)仿真建模模方法（IDEF2）過程描述方法法（IDEF3）面向?qū)ο笤O(shè)計計方法（IDEF4）本體論描述方方法（IDEF5）設(shè)計原理獲取取方法（IDEF6）信息系統(tǒng)審定定方法（IDEF7）人機(jī)接口設(shè)計計方法（IDEF8）四、實(shí)體關(guān)系屬性性方法實(shí)體關(guān)系屬性性（EntityRelationshipAttribute，ERA）一種描述流程程信息視圖的的方法。實(shí)體表示客觀存在在屬性用來描述實(shí)體體的各種特征征關(guān)系表示實(shí)體之間間的相互關(guān)聯(lián)聯(lián)五、作用活動圖作用活動圖（（RoleActivityDiagram，RAD）以Petri網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)、可以包含含系統(tǒng)功能、、組織和行為為等方面結(jié)構(gòu)構(gòu)的功能強(qiáng)大大的建模方法法。RAD的核心元素任務(wù)、活動、、狀態(tài)、分支支、事件等六、工作流工作流（WorkFlow）實(shí)現(xiàn)流程執(zhí)行行和控制管理理的一條途徑徑，它可以被被有效地應(yīng)用用于企業(yè)經(jīng)營營過程重構(gòu)中中的過程建模模。一個工作流包包括一組活動動以及他們的的相互順序關(guān)關(guān)系，還包括括過程以及活活動的啟動和和終止條件，，以及對每個個活動的描述述七、Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)適用于多種系系統(tǒng)的圖形化化、數(shù)學(xué)化建建模工具，為為描述和研究究具有并行、、異步、分布布式和隨機(jī)性性等特征的信信息加工系統(tǒng)統(tǒng)提供了強(qiáng)有有力的手段作為一種圖形形化工具，可可以把Petri網(wǎng)看作與數(shù)據(jù)據(jù)流程圖和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相似的通通訊輔助方法法。作為一種數(shù)學(xué)學(xué)化工具，它它可以建立狀狀態(tài)方程、代代數(shù)方程和其其他描述系統(tǒng)統(tǒng)行為的數(shù)學(xué)學(xué)模型。第四節(jié)供供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)組織與業(yè)務(wù)務(wù)流程重組一、供應(yīng)鏈管管理環(huán)境下的的企業(yè)業(yè)務(wù)流流程的主要特特征二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理理組織形式的的變化三、供應(yīng)鏈管管理環(huán)境下企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)的幾個個問題一、供應(yīng)鏈管管理環(huán)境下的的企業(yè)業(yè)務(wù)流流程的主要特特征1、制造商與與供應(yīng)商之間間業(yè)務(wù)流程的的變化2、企業(yè)內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程的的變化3、支持業(yè)務(wù)務(wù)流程的技術(shù)術(shù)手段的變化化1、制造商與與供應(yīng)商之間間業(yè)務(wù)流程的的變化制造商與供應(yīng)應(yīng)商之間借助助于因特網(wǎng)或或EDI進(jìn)行行業(yè)務(wù)聯(lián)系，，實(shí)施了電子子化商務(wù)交易易。許多過去必須須通過人工處處理的業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)，在信息息技術(shù)的支持持下變得簡捷捷，有的環(huán)節(jié)節(jié)甚至不要了了，從而引起起業(yè)務(wù)流程的的變化。訂單處理流程程變化的例子子2、企業(yè)內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程的的變化供應(yīng)鏈管理的的應(yīng)用，提高高了企業(yè)管理理信息計算機(jī)機(jī)化的程度。。借助于先進(jìn)的的信息技術(shù)和和供應(yīng)鏈管理理思想，企業(yè)業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)務(wù)流程也發(fā)生生了很大的變變化。有一定的信息息技術(shù)作為支支持平臺，數(shù)數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享，并且且可以實(shí)現(xiàn)并并發(fā)處理，因因而使原有的的順序工作的的方式有可能能發(fā)生變化。。采購流程變化化的例子3、支持業(yè)務(wù)務(wù)流程的技術(shù)術(shù)手段的變化化供應(yīng)鏈管理促促進(jìn)了信息技技術(shù)在企業(yè)管管理中的應(yīng)用用，使并行工工作成為可能能。借助管理軟件件，借助于強(qiáng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)，供應(yīng)鏈企企業(yè)可以快速速交換各類信信息，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同步運(yùn)作提提供了可能。。實(shí)施了供應(yīng)鏈鏈管理的企業(yè)業(yè)，其對內(nèi)和和對外的信息息處理技術(shù)都都發(fā)生了巨大大變化，這一一變化直接促促使企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程也不同同程度地產(chǎn)生生了變化。因塞特直銷公公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計算機(jī)硬硬件和軟件的的分銷。軟件件產(chǎn)品客戶平平均每天發(fā)出出2000個個訂貨要求，，高峰到達(dá)每每天3000個訂貨。擁擁有400個個訂貨終端，，銷售員從5700件庫庫存產(chǎn)品中挑挑出客戶需要要的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求求要保持較高高庫存?，F(xiàn)有訂貨流程程系統(tǒng)能力有有限，在訂貨貨接收和庫存存管理方面存存在許多困難難。原來的訂貨流流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(如果產(chǎn)品庫存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信信息系統(tǒng)之后后的訂貨流程程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存狀況通過電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的的效果從客戶訂貨到到產(chǎn)品遞送的的周期時間：：3~7天———1~2內(nèi)部指揮部門門庫存的產(chǎn)品品銷售百分比比100%———20%軟件產(chǎn)品的供供應(yīng)數(shù)量6000種———35000種處理一次訂貨貨的成本幾美元——幾幾美分成功的關(guān)鍵將原來的訂貨貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間間信息系統(tǒng)與銷售商共享享庫存和價格格信息訂貨輸入流程程自動化提供關(guān)鍵信息息的通路和電電子數(shù)據(jù)交換換來處理訂貨貨流程簡化給銷售人員提提供了實(shí)時的的不受地點(diǎn)限限制的庫存信信息，簡化了了訂貨流程。。二、供應(yīng)鏈企企業(yè)物流管理理組織形式的的變化1.傳統(tǒng)物物流管理組織織結(jié)構(gòu)2.簡單功功能集合的物物流組織形式式3.物流功功能獨(dú)立的組組織形式4.一體化化物流組織形形式5.從功能能一體化向過過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移移1.傳統(tǒng)物物流管理組織織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部部門分工的組組織形式，部部門劃分主要要表現(xiàn)為按專專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨(dú)立立的物流管理理功能，也沒沒有獨(dú)立的物物流管理職能能部門。傳統(tǒng)型組織結(jié)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃制成品工廠倉儲物料需求計劃采購物料倉儲運(yùn)輸工業(yè)過程生產(chǎn)計劃制成品場地倉儲顧客銷售服務(wù)預(yù)測2.簡單功功能集合的物物流組織形式式當(dāng)人們初步認(rèn)認(rèn)識到業(yè)務(wù)分分割和分散化化的組織使企企業(yè)反應(yīng)遲鈍鈍之后，即開開始了對組織織功能的合并并和集合的嘗嘗試對少數(shù)核心業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行了功功能整合，但但大多數(shù)的部部門并未改變變，組織層次次也未做大的的改變，因此此其功能整合合的效果有限限。簡單功能集合合的物流組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計劃物料管理工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運(yùn)輸物資配送預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲3.物流功功能獨(dú)立的組組織形式隨著市場需求求量逐漸加大大，企業(yè)為了了更快地、成成本更低地做做出反應(yīng)，紛紛紛建立面向向零售業(yè)的物物流配送中心心。物流在企業(yè)中中的地位提高高，物流管理理的重要性受受到了進(jìn)一步步重視，20世紀(jì)60年年代末、70年代初，出出現(xiàn)了物流管管理功能獨(dú)立立的組織形式式。物流功能獨(dú)立立的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運(yùn)輸預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計劃庫存控制（除場地以外的所有地點(diǎn)）4.一體化化物流組織形形式20世紀(jì)80年代初期，物物流一體化組組織的雛形出出現(xiàn)了。一體化物流組組織，試圖在在一個高層經(jīng)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下下，統(tǒng)一所有有的物流功能能和運(yùn)作，目目的是對所有有原材料和制制成品的運(yùn)輸輸和存儲進(jìn)行行戰(zhàn)略管理，，以使企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生最大利益益。這已是供應(yīng)鏈鏈管理的基本本形態(tài)一體化物流組組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計劃功能計劃訂單處理能力計劃原材料需求計劃物流運(yùn)作采購制造支持物流配送5.從功能能一體化向過過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移移BPR提出出后后，，供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變化化逐逐漸漸從從過過去去的的注注重重功功能能集集合合轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向注注重重過過程程（（或或稱稱流流程程））的的重重構(gòu)構(gòu)上上來來。。三、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)的的幾幾個個問問題題1、、從從整整體體上上把把握握工工作作流流程程的的重重新新設(shè)設(shè)計計2、、確確定定首首要要的的企企業(yè)業(yè)流流程程重重構(gòu)構(gòu)的的項(xiàng)項(xiàng)目目3、、分分析析和和評評價價現(xiàn)現(xiàn)行行作作業(yè)業(yè)流流程程4、、選選擇擇合合適適的的信信息息技技術(shù)術(shù)手手段段5、、設(shè)設(shè)計計和和建建立立作作業(yè)業(yè)流流程程的的原原型型系系統(tǒng)統(tǒng)6、、取取得得合合作作伙伙伴伴的的支支持持和和配配合合1、、從從整整體體上上把把握握工工作作流流程程的的重重新新設(shè)設(shè)計計強(qiáng)調(diào)調(diào)在在人人們們頭頭腦腦中中樹樹立立起起對對整整體體流流程程重重新新設(shè)設(shè)計計的的概概念念，，工工作作流流程程設(shè)設(shè)計計不不僅僅要要考考慮慮企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的部部門門重重組組，，而而且且要要把把流流程程的的工工作作特特征征考考慮慮到到相相關(guān)關(guān)企企業(yè)業(yè)中中去去2、、確確定定首首要要的的企企業(yè)業(yè)流流程程重重構(gòu)構(gòu)的的項(xiàng)項(xiàng)目目應(yīng)該該首首先先選選擇擇一一些些關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的作作業(yè)業(yè)流流程程作作為為實(shí)實(shí)施施BPR的的項(xiàng)項(xiàng)目目，，以以關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程帶帶動動一一般般流流程程的的重重構(gòu)構(gòu)3、、分分析析和和評評價價現(xiàn)現(xiàn)行行作作業(yè)業(yè)流流程程分析析現(xiàn)現(xiàn)行行作作業(yè)業(yè)流流程程是是為為了了找找出出存存在在的的問問題題，，以以免免在在將將來來的的流流程程中中重重新新出出現(xiàn)現(xiàn)；；評價價現(xiàn)現(xiàn)行行作作業(yè)業(yè)流流程程是是為為了了對對將將來來的的改改進(jìn)進(jìn)找找到到一一個個““比比較較””的的基基準(zhǔn)準(zhǔn)。。4、、選選擇擇合合適適的的信信息息技技術(shù)術(shù)手手段段在引引入入信信息息技技術(shù)術(shù)時時，，首首先先要要明明確確定定義義企企業(yè)業(yè)職職能能部部門門和和作作業(yè)業(yè)流流程程的的實(shí)實(shí)體體，，明明確確企企業(yè)業(yè)在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理模模式式下下運(yùn)運(yùn)作作的的要