公司戰(zhàn)略選擇培訓(xùn)課程(一)

戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制責(zé)任與目標(biāo)資源與能力企業(yè)環(huán)境競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容示意圖第5章公司戰(zhàn)略選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：了解公司的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略及防御戰(zhàn)略；領(lǐng)會發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略；學(xué)會分析多樣化戰(zhàn)略的利弊；掌握公司業(yè)務(wù)管理的技術(shù)與方法；區(qū)分公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式的利弊；理解戰(zhàn)略選擇過程是受多種因素影響的復(fù)雜的決策過程。本章思考題在采用每種公司戰(zhàn)略時應(yīng)注意哪些問題？為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？以一個實際企業(yè)為研究對象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。請比較一下企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點及其實現(xiàn)途徑和條件。5.1穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、涵義：企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略，或者非快速地發(fā)展。二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司(企業(yè))滿足于它過去的效益；繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。三、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化。四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。四、采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點缺點由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會。如果競爭對手利用這些機(jī)會能加速發(fā)展的話，則企業(yè)處于非常不利的競爭地位;采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。一、涵義：

增長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競爭力。5.2發(fā)展戰(zhàn)略二、發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。三、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的類型型集中生生產(chǎn)單單一產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略縱向一一體化化戰(zhàn)略略多樣化化戰(zhàn)略略相關(guān)多多樣化化戰(zhàn)略略非相關(guān)關(guān)多樣樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略（一））集中生生產(chǎn)單單一產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略采用集集中生生產(chǎn)單單一產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略的原原因分分析（見見下下頁頁圖圖））產(chǎn)品線缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司銷售額市場場結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)可供供選選擇擇的的公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略保護(hù)護(hù)目目前前地地位位促進(jìn)進(jìn)更更好好地地利利用用擴(kuò)展銷售售補(bǔ)充產(chǎn)品品系列挑戰(zhàn)的可可能實施集中中生產(chǎn)單單一產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的措施充實現(xiàn)有有生產(chǎn)線線(如為現(xiàn)有有生產(chǎn)線線提供新新尺寸、、新花樣樣、新顏顏色的產(chǎn)產(chǎn)品)。在現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品線內(nèi)內(nèi)開發(fā)新新產(chǎn)品。。擴(kuò)大實體體分配及及銷售范范圍，向向國內(nèi)外外新地域域擴(kuò)張。。在一個地地域內(nèi)擴(kuò)擴(kuò)充分配配及銷售售網(wǎng)點。。在現(xiàn)有的的銷售網(wǎng)網(wǎng)點內(nèi)，，擴(kuò)充貨貨架，改改善地點點和產(chǎn)品品的陳列列方式。。通過廣告告、促銷銷和特殊殊的定價價方法來來鼓勵未未曾用者者使用企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品，鼓鼓勵很少少使用者者更經(jīng)常常地使用用本企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品。通過定價價策略、、產(chǎn)品差差別化和和廣告手手段，向向競爭對對手的市市場滲透透。概括之：：企業(yè)在在原有生生產(chǎn)范圍圍內(nèi)，充充分利用用在產(chǎn)品品和市場場方面的的潛力來來求得成成長的戰(zhàn)戰(zhàn)略。

產(chǎn)品市場

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場

市場滲透產(chǎn)品開發(fā)

新市場

市場開發(fā)

全方位創(chuàng)新集中生產(chǎn)產(chǎn)單一產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略的理理論依據(jù)據(jù)集中生產(chǎn)產(chǎn)單一產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)戰(zhàn)略略的最大大益處是是可以實實現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)，，即當(dāng)平平均成本本或單位位產(chǎn)出成成本隨著著生產(chǎn)的的產(chǎn)品或或服務(wù)的的數(shù)量增增加而下下降所出出現(xiàn)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象象。如果用圖圖形來表表示的話話，則平平均單位位成本與與產(chǎn)出規(guī)規(guī)模之間間存在著著U型曲線的的關(guān)系，，如下頁頁圖所示示。U型平均成本曲線產(chǎn)量平均成本平均成本涵義通過資產(chǎn)產(chǎn)紐帶或或契約方方式，企企業(yè)及其其業(yè)務(wù)的的輸入端端和輸出出端的企企業(yè)聯(lián)合合，形成成一個統(tǒng)統(tǒng)一的經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織織，從而而達(dá)到降降低交易易費(fèi)用及及其他成成本、提提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益的的目的的的戰(zhàn)略。（二）一體化增增長戰(zhàn)略略一體化增增長戰(zhàn)略略是研究究企業(yè)如如何確定定其經(jīng)營營范圍，，主要解解決與企企業(yè)當(dāng)前前活動有有關(guān)的競競爭性、、上下游游生產(chǎn)活活動的問問題。一一體化并并不是企企業(yè)之間間的簡單單聯(lián)合，，這些企企業(yè)在生生產(chǎn)過程程或市場場上應(yīng)該該有一定定的聯(lián)系系。水平一體化：：指企業(yè)現(xiàn)有生生產(chǎn)活動（市市場或技術(shù)））的擴(kuò)展并由由此導(dǎo)致現(xiàn)有有產(chǎn)品市場份份額的擴(kuò)大。。后向一體化：將企業(yè)的價價值鏈進(jìn)一步步向原材料、、半成品方向向延伸。前向一體化：將企業(yè)的價價值鏈進(jìn)一步步向最終產(chǎn)品品方向延伸。。后向一體化與與前向一體化化統(tǒng)稱垂直一一體化一體化增長戰(zhàn)戰(zhàn)略的典型形形式零部件生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零零部件供供應(yīng)機(jī)械械設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究開發(fā)發(fā)原材料供應(yīng)運(yùn)運(yùn)輸機(jī)機(jī)械供應(yīng)應(yīng)后向一體化競爭性產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)補(bǔ)充性產(chǎn)品水平一體化經(jīng)銷生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)輸市市場場信息維維修服務(wù)前向一體化副產(chǎn)品一體化增長戰(zhàn)戰(zhàn)略的方向示示例圖采用縱向一體體化戰(zhàn)略的好好處聯(lián)合經(jīng)營提高高效益加強(qiáng)內(nèi)部控制制協(xié)調(diào)加強(qiáng)信息搜集集節(jié)約交易費(fèi)用用（跨國經(jīng)營營靈活避稅））穩(wěn)定了供應(yīng)鏈鏈管理開發(fā)新技術(shù)提高進(jìn)入壁壘壘。采用縱向一體體化戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險由于縱向一體體化使企業(yè)規(guī)規(guī)模變大，要要想脫離這些些行業(yè)就非常常困難。此外外，由于規(guī)模模大，要使企企業(yè)的效益有有明顯的改善善，就需要大大量投資于新新的經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)。由于公司縱向向規(guī)模的發(fā)展展，不僅需要要較多的投資資，而且要求求公司掌握多多方面的技術(shù)術(shù)，從而帶來來管理上的復(fù)復(fù)雜化。采用縱向一體體化戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險（2）由于向前、向向后產(chǎn)品的相相互關(guān)聯(lián)和相相互牽制，不不利于新技術(shù)術(shù)和新產(chǎn)品的的開發(fā)。可能產(chǎn)生生產(chǎn)產(chǎn)過程中各個個階段的生產(chǎn)產(chǎn)能力不平衡衡問題。因為為各個生產(chǎn)階階段的最經(jīng)濟(jì)濟(jì)的生產(chǎn)批量量或生產(chǎn)能力力可能大不相相同，從而導(dǎo)導(dǎo)致有些階段段能力不足而而有些階段能能力過剩?？v向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的理論依依據(jù)一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用圖5-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系C(K)C(K)+BM(K)橫向（水平））一體化（企企業(yè)集團(tuán)或企企業(yè)聯(lián)盟）橫向一體化的的優(yōu)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)減少競爭對手手鞏固市場地位位。橫向一體化的的缺點：協(xié)調(diào)成本增加加質(zhì)量難于保證證法律限制（反反壟斷法）。。企業(yè)一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的前提條條件資產(chǎn)質(zhì)量、盈盈利能力較強(qiáng)強(qiáng)、財務(wù)狀況況良好行業(yè)前景：市市場需求潛力力巨大，中期期發(fā)展高枕無無憂企業(yè)規(guī)模與管管理能力相關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略涵義：相關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指公司司進(jìn)入與現(xiàn)有有的業(yè)務(wù)在價價值鏈上擁有有戰(zhàn)略匹配關(guān)關(guān)系的新業(yè)務(wù)務(wù)。（三）多樣化戰(zhàn)略涵義：一個企業(yè)同時時在兩個以上上的行業(yè)從事事經(jīng)營活動，，同時生產(chǎn)或或提供兩種以以上基本經(jīng)濟(jì)濟(jì)用途不同的的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化非相關(guān)多元化表現(xiàn)為公司開展相相關(guān)多樣化化戰(zhàn)略的方方式進(jìn)入能夠共共享銷售隊隊伍、廣告告、品牌和和銷售機(jī)構(gòu)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域。進(jìn)入在技術(shù)術(shù)或?qū)Ｓ屑技寄芊矫婷苊芮邢嚓P(guān)的的領(lǐng)域；或或?qū)⒓夹g(shù)秘秘訣和專有有技能從一一個經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到到另一種新新業(yè)務(wù)中。。將組織的品品牌名稱和和在顧客中中建立起的的信譽(yù)轉(zhuǎn)移移到一種新新的產(chǎn)品或或服務(wù)中去去。開拓非常有有助于公司司在目前經(jīng)經(jīng)營地位的的新業(yè)務(wù)。。相關(guān)多樣化化戰(zhàn)略的理理論依據(jù)公司開展相相關(guān)多樣化化戰(zhàn)略進(jìn)入入技術(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)、職能活活動或銷售售渠道能夠共享的的經(jīng)營領(lǐng)域域，可以實實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)所帶來的益益處而使成成本降低。。范圍經(jīng)濟(jì)－－指當(dāng)兩兩種或更多多的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)在一個個公司的集集中管理下下運(yùn)作的總總成本比作作為獨(dú)立的的業(yè)務(wù)進(jìn)行行運(yùn)作所發(fā)發(fā)生的成本本更低的經(jīng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。。非相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略的的涵義非相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略是是指公司增增加與現(xiàn)有有的產(chǎn)品或或服務(wù)、技技術(shù)或市場場都沒有直直接或間接接聯(lián)系的大大不相同的的新產(chǎn)品或或服務(wù)。采用非相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的動因外部原因行業(yè)生命周周期驅(qū)動；原有行業(yè)市市場飽和外部因素的的多變性和和不確定性性迫使企業(yè)業(yè)迫使企業(yè)多多角化布局局，使企業(yè)處于于求變和應(yīng)應(yīng)變狀態(tài)之之中。采用非相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的原因因(2)內(nèi)部原因主要是企業(yè)業(yè)存在潛力力資源，如如有較強(qiáng)的的開發(fā)能力力、銷售能能力、生產(chǎn)產(chǎn)能力等，，使得它有有開拓新領(lǐng)領(lǐng)域的實力力。非相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略的的利弊分析析采用非相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的好處處分散經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險，追求求收益的穩(wěn)穩(wěn)定性。在多個市場場分享資源，產(chǎn)生生協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，從協(xié)同同中獲益。。有利于內(nèi)部部資源調(diào)度度應(yīng)對競爭爭公司向具有有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)濟(jì)特征的行行業(yè)轉(zhuǎn)移，，以改善公公司的整體體盈利能力力和靈活性性。非相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略的的利弊分析析采用非相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的劣勢勢非相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略最最主要的弱弱點是帶來來企業(yè)規(guī)模模的膨脹，，以及由此此帶來管理理上的復(fù)雜雜化。實施非相關(guān)關(guān)多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略需要大大量的投資資，因此要要求公司具具備較強(qiáng)的的資金籌措措能力。非相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略的的理論依據(jù)據(jù)費(fèi)用MBCMVCD0D1多樣化程度度D2圖5-4企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)展的邊際際效應(yīng)MBC2MVCD1費(fèi)用多樣化程度度D2圖5-5管理創(chuàng)新的的效應(yīng)MBC12023/1/6StrategicManagementByProf.JianqiZHANG38相關(guān)多元化化與非相關(guān)關(guān)多元化的的績效比較較多元化與績績效的曲線線關(guān)系（HittandIreland，2009）業(yè)務(wù)主導(dǎo)型型相關(guān)業(yè)務(wù)型型不相關(guān)型績效5.3公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施方式內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟一、內(nèi)部發(fā)展的的優(yōu)缺點涵義在企業(yè)內(nèi)部部依靠自身身的人力財財力物力實實現(xiàn)為企業(yè)業(yè)發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展的的優(yōu)點風(fēng)險相對較較小資源共享性性強(qiáng)積累學(xué)習(xí)能能力鼓勵內(nèi)部企企業(yè)家精神神內(nèi)部發(fā)展的的缺點在公司努力力創(chuàng)造自身身所沒有的的資源的時時候，內(nèi)部部發(fā)展是一一個很緩慢慢的過程。。在這個過過程中，可可能會錯過過市場機(jī)會會。在早期期階段，這這一發(fā)展過過程還可能能使公司遭遭受規(guī)模較較小的風(fēng)險險。公司通過內(nèi)內(nèi)部發(fā)展增增加新的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量量，增加了了產(chǎn)業(yè)中的的競爭強(qiáng)度度。公司對不能能成功的內(nèi)內(nèi)部發(fā)展所所進(jìn)行的投投資卻很難難得到補(bǔ)償償，不像購購并活動可可以通過出出售被收購購公司來挽挽回敗局。。二、購并的方式式主要形式A公司購買買B公司的的所有股票票，A公司司繼續(xù)經(jīng)營營，繼承B公司的所所有資產(chǎn)和和負(fù)債，B公司則不不再存在。。這種組合合方式通常常稱為合并并，英文詞詞為Merger。。A公司和B公司聯(lián)合合組成第三三個公司C，A和B兩公司不不再存在。。這種組合合方式稱為為聯(lián)合統(tǒng)一一(Consolidation)。。A公司購買買B公司相相當(dāng)大一部部分股票(但不是全全部)，兩兩個公司都都繼續(xù)存在在經(jīng)營，A公司此時時稱為母公公司，B公公司稱為子子公司。這這種方式稱稱為控股經(jīng)經(jīng)營。A公司購買買B公司的的資產(chǎn)和負(fù)負(fù)債，B公公司不再存存在，這種種組合方式式稱為收買買或兼并(Acquisition)。購并的原因因分析更好地利用用現(xiàn)有的生生產(chǎn)設(shè)施；；利用同一銷銷售渠道進(jìn)進(jìn)行銷售，，使現(xiàn)有的的銷售系統(tǒng)統(tǒng)更有效率率；得到富有經(jīng)經(jīng)驗的管理理隊伍的幫幫助，以加加強(qiáng)或繼承承現(xiàn)有的管管理人員；；緩解現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)周期性或或季節(jié)性的的趨勢；提供新的產(chǎn)產(chǎn)量以改變變現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)生生產(chǎn)停滯或或下降的局局面；提供新產(chǎn)品品或服務(wù)，，提高利潤潤率，以補(bǔ)補(bǔ)充雖有好好市場但競競爭日益激激烈的老產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)；快速進(jìn)入一一個新的和和發(fā)展中的的領(lǐng)域；獲得和保護(hù)護(hù)生產(chǎn)制造造過程中(縱向一體化化情況)所需要的原原材料和零零部件的來來源；購并的原因因分析（2）減少所得稅稅支出；為利用收買買企業(yè)人員員的管理能能力和資源源拓展機(jī)會會；為出出售售企企業(yè)業(yè)的的股股票票提提供供了了一一種種途途徑徑。。這這對對于于那那些些股股票票不不能能公公開開交交易易或或股股票票為為少少數(shù)數(shù)人人所所持持有有的的企企業(yè)業(yè)來來說說更更為為重重要要。。將將公公司司賣賣給給一一個個公公營營化化的的公公司司有有助助于于被被兼兼并并企企業(yè)業(yè)股股票票的的出出售售；；為擴(kuò)擴(kuò)大大企企業(yè)業(yè)提提供供了了資資源源，，當(dāng)當(dāng)有有些些關(guān)關(guān)鍵鍵性性資資源源很很難難被被模模仿仿或或積積累累時時，，通通過過購購并并獲獲得得可可能能是是最最好好的的方方式式；；對于于被被兼兼并并公公司司來來說說，，可可保保持持管管理理的的繼繼承承性性以以及及公公司司的的持持久久性性和和連連續(xù)續(xù)性性；；購購并并現(xiàn)現(xiàn)有有的的公公司司可可以以使使?jié)摑撛谠诘牡母偢偁帬帉κ质滞送顺龀鍪惺袌鰣?，，如如果果進(jìn)進(jìn)入入該該行行業(yè)業(yè)的的最最小小規(guī)規(guī)模模較較大大，，購購并并將將是是減減輕輕購購后后激激烈烈競競爭爭的的首首選選方方式式。。并購購的的優(yōu)優(yōu)點點與與缺缺點點優(yōu)點點迅速進(jìn)入目標(biāo)市場并占有市市場份額可獲取市場上上不易得到的的相關(guān)經(jīng)營資源源并購引起的報報復(fù)可能性小小廉價購買資產(chǎn)產(chǎn)降低經(jīng)營風(fēng)險險并購的優(yōu)點與與缺點缺點1．目標(biāo)企業(yè)業(yè)價值評估問問題對目標(biāo)企業(yè)的的潛力預(yù)測和和遠(yuǎn)期估算困困難對目標(biāo)企業(yè)的的無形資產(chǎn)價價值評估困難難2．企業(yè)規(guī)模模和選址問題題3．原有契約約或傳統(tǒng)關(guān)系系的束縛問題題4．并購后的的整合問題5.資金需求求量大三、合資經(jīng)營合資經(jīng)營的涵義是指一個獨(dú)立立的公司實體體為兩個或兩兩個以上的母母公司聯(lián)合所所有。合資經(jīng)營的原原因分析克服進(jìn)入新市市場或新行業(yè)業(yè)的障礙。在許多行業(yè)中中存在著與經(jīng)經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)聯(lián)的優(yōu)勢，規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在在于制造、銷銷售、研究與與開發(fā)等環(huán)節(jié)節(jié)。合資經(jīng)營營就可以使企企業(yè)從這些規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲獲益。在某些項目中中，由于存在在巨大的風(fēng)險險，因此許多多公司認(rèn)為在在這些情況下下進(jìn)行合資經(jīng)經(jīng)營是合適的的。一個企業(yè)可能能得不到一定定的資源和市市場，在這種種情況下，通通過合資經(jīng)營營就可擁有這這些資源和市市場。合資經(jīng)經(jīng)營的的三種種基本本形式式蛛網(wǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略——一一個小小企業(yè)業(yè)與大大企業(yè)業(yè)合資資經(jīng)營營，為為了避避免被被吞并并，可可盡量量與一一個或或多個個小企企業(yè)聯(lián)聯(lián)合起起來與與大企企業(yè)合合資，，其所所形成成的不不同的的聯(lián)系系可以以形成成抗衡衡的力力量。。結(jié)合——分離離逐漸一一體化化戰(zhàn)略略四、戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟涵義：兩個或或兩個個以上上的企企業(yè)之之間，，為了了某一一共同同的特特定目目標(biāo)所所形成成的合合作協(xié)協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟形式：：契約性性協(xié)議議－－戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的的伙伴伴共同同投入入力量量進(jìn)行行聯(lián)合合的研研究與與開發(fā)發(fā)，聯(lián)聯(lián)合生生產(chǎn)和和聯(lián)合合營銷銷活動動等定牌生生產(chǎn)－－－特許經(jīng)經(jīng)營－－－相互持持股－－－合資經(jīng)經(jīng)營－－－常見的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的內(nèi)容容類型型1.市市場營營銷型型聯(lián)盟盟這是一一種利利用一一家企企業(yè)的的分銷銷渠道道增加加另一一家企企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售量量的合合作形形式，，其戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)是是在不不增加加投資資或營營銷費(fèi)費(fèi)用的的情況況下增增加銷銷售。。例如如，生生產(chǎn)型型跨國國公司司與東東道國國的零零售連連鎖店店建立立聯(lián)盟盟關(guān)系系，把把產(chǎn)品品打入入東道道國。。常見的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的內(nèi)容容類型型2.產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)型型聯(lián)盟盟這種聯(lián)聯(lián)盟可可以把把供貨貨商與與購貨貨商聯(lián)聯(lián)系起起來，，提高高供貨貨效率率、改改進(jìn)供供貨質(zhì)質(zhì)量、、降低低供貨貨成本本。這這種聯(lián)聯(lián)盟也也可以以是生生產(chǎn)企企業(yè)之之間的的合資資經(jīng)營營，以以獲得得規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的內(nèi)容類類型3.技術(shù)術(shù)開發(fā)型型聯(lián)盟這是由以以開發(fā)相相同技術(shù)術(shù)為目的的的企業(yè)業(yè)組成的的聯(lián)盟，，戰(zhàn)略目目標(biāo)是降降低風(fēng)險險，減少少研究開開發(fā)經(jīng)費(fèi)費(fèi)，縮短短研究開開發(fā)時間間。另一一類與技技術(shù)開發(fā)發(fā)有關(guān)的的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟是技技術(shù)市場場型聯(lián)盟盟。結(jié)成成聯(lián)盟的的一方是是擁有技技術(shù)專利利、訣竅竅、生產(chǎn)產(chǎn)能力、、專門服服務(wù)和生生產(chǎn)技能能的企業(yè)業(yè)，另一一方是擁擁有很強(qiáng)強(qiáng)市場營營銷能力力的企業(yè)業(yè)。這種種聯(lián)盟的的戰(zhàn)略目目標(biāo)是促促使新產(chǎn)產(chǎn)品盡快快打入市市場。聯(lián)盟動機(jī)與特特征動機(jī)：降低成本分享技術(shù)研究開發(fā)進(jìn)入市場進(jìn)入資本市場場風(fēng)險分擔(dān)特征：互補(bǔ)性，協(xié)同同效應(yīng)戰(zhàn)略性，長期期性合作范圍僅限限于聯(lián)盟協(xié)議議、契約的規(guī)規(guī)定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功功的關(guān)鍵因素素（1）合作伙伙伴應(yīng)給聯(lián)盟盟帶來互補(bǔ)性的技能能、生產(chǎn)能力力與市場定位位；（2）合作伙伙伴之間的市場交叉應(yīng)降降到最低程度度以避免利益益沖突；（3）合作關(guān)關(guān)系應(yīng)建立在在合作伙伴業(yè)務(wù)實力及所所有權(quán)均衡的基礎(chǔ)上；戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則確定合適的伙伙伴明確伙伴之間間的關(guān)系保持必要的彈彈性在競爭中合作作向聯(lián)盟伙伴學(xué)學(xué)習(xí)5.4防御戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)通通過調(diào)調(diào)整來來縮減減企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)模。。包括括收獲戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略清算戰(zhàn)戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)戰(zhàn)略－－指指減少少公司司在某某一特特定領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的投投資調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略－－企企圖扭扭轉(zhuǎn)公公司財財務(wù)狀狀況欠欠佳的的局面面，提提高運(yùn)運(yùn)營效效率，，使公公司能能渡過過危機(jī)機(jī)，希希望情情況將將發(fā)生生變化化，那那時再再采用用新的的戰(zhàn)略略放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略－－指指賣掉掉公司司的一一個主主要部部門，，它可可能是是一個個戰(zhàn)略略經(jīng)營營單位位，一一條生生產(chǎn)線線，或或者一一個事事業(yè)部部清算戰(zhàn)戰(zhàn)略－－通通過拍拍賣資資產(chǎn)或或停止止全部部經(jīng)營營業(yè)務(wù)務(wù)來結(jié)結(jié)束公公司的的存在在5.5公司業(yè)業(yè)務(wù)組組合管管理一、增長率率—市市場占占有率率矩陣陣法－－－BCG矩陣陣（見見下頁頁圖））圖：增長率率—市市場占占有率率矩陣陣高高低低1.510%市場增增長率率相對市市場占占有率率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換方方向資金投投向向明星星瘦狗金牛幼童童余者者放放棄棄清算算BCG矩陣陣的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或微小負(fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略低或為負(fù)值非常多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負(fù)值不投資剩余經(jīng)營營組組合合的的平平衡衡相對對市市場場占占有有率率明星星瘦狗狗金牛牛幼童童高高低低市場場增增長長率率實例例分分析析:某公公司司有有三三個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位，，三三個個單單位位的的有有關(guān)關(guān)資資料料如如下下，，試試根根據(jù)據(jù)資資料料，，用用波波士士頓頓矩矩陣陣法法對對A、、B、、C三三個個單單位位進(jìn)進(jìn)行行評評價價，，并并分分別別提提出出對對三三個個單單位位的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方針針。。業(yè)務(wù)單位市場增長率（﹪）銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元）A18.010.040.0B20.030.010.0C6.060.015.0分析析：⑴根根據(jù)據(jù)題題意意繪繪制制市市場場增增長長率率————相相對對市市場場占占有有率率矩矩陣陣圖圖。。⑵計計算算各各單單位位的的相相對對市市場場占占有有率率（（=本本公公司司某某項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)本本期期銷銷售售額額/最最強(qiáng)強(qiáng)的的競競爭爭對對手手該該項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)本本期期銷銷售售額額））A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分分析析說說明明A單單位位，，目目前前呈呈高高市市場場增增長長率率、、低低相相對對市市場場占占有有率率，，屬屬問問題題類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位。。對對此此，，公公司司應(yīng)應(yīng)考考慮慮經(jīng)經(jīng)營營該該項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是否否合合算算，，若若有有前前途途，，就就采采取取發(fā)發(fā)展展增增大大的的策策略略，，否否則則就就應(yīng)應(yīng)該該及及時時撤撤資資。。B單單位位，，目目前前呈呈高高市市場場增增長長率率、、高高相相對對市市場場占占有有率率，，屬屬明明星星類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位。。對對此此應(yīng)應(yīng)采采取取發(fā)發(fā)展展增增大大的的策策略略。。C單單位位，，目目前前呈呈低低市市場場增增長長率率、、高高相相對對市市場場占占有有率率，，屬屬金金牛牛類類業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位。。適適宜宜采采取取保保持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。啟發(fā)：業(yè)業(yè)務(wù)組合合的原則則1.保持正常常的業(yè)務(wù)務(wù)分布2.通過過資源分分配實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金在在業(yè)務(wù)間間的正常常流動3.將業(yè)業(yè)務(wù)管理理的重心心放在對對明星業(yè)業(yè)務(wù)和問問題業(yè)務(wù)務(wù)的管理理上4.避免免出現(xiàn)某某一區(qū)域域的業(yè)務(wù)務(wù)真空現(xiàn)現(xiàn)象5.掌握握適當(dāng)?shù)牡慕M合移移動速度度波士頓矩矩陣的局局限性⑴兩個維維度（市市場增長長率表示示行業(yè)吸吸引力，，相對市市場占有有率表示示企業(yè)實實力）的的片面性性。（考考慮因素素不夠全全面）⑵企業(yè)的的銷售量量增長和和盈利能能力不一一定正相相關(guān)。BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭爭優(yōu)勢途途徑的數(shù)數(shù)量經(jīng)營單位位所具備備的競爭爭優(yōu)勢的的大小二、行業(yè)吸引引力—競競爭能力力分析法法又稱GE——麥麥肯錫（（GE.Mckingsey）矩陣陣/““GE九九方圖””。選擇兩個個維度軸軸——““行業(yè)吸吸引力””和“經(jīng)經(jīng)營單位位競爭能能力”。。給出了具具體評估估內(nèi)容，，使企業(yè)業(yè)在分析析公司的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略時更更切合實實際、有有操作性性。行業(yè)吸引引力—競競爭能力力矩陣：GE九九方圖政策指導(dǎo)導(dǎo)矩陣1、行業(yè)吸引引力所評評價的因因素行業(yè)規(guī)模模；市場增長長速度；；產(chǎn)品價格格的穩(wěn)定定性；市場的分分散程度度；行業(yè)內(nèi)的的競爭結(jié)結(jié)構(gòu)；行業(yè)利潤潤；行業(yè)技術(shù)術(shù)環(huán)境；；社會因素素；環(huán)境因素素；法律因素素；人文因素素。2、競爭爭能力所所評價的的因素生產(chǎn)規(guī)模模；增長情況況；市場占有有率；盈利性；；技術(shù)地位位；產(chǎn)品線寬寬度；產(chǎn)品質(zhì)量量及可靠靠性；單位形象象；造成污染染的情況況；人員情況況。3、評價價方法----GE法法通過定性性分析量量化處理理的方法法進(jìn)行。。量化模模型為：：量化處理理計算如如下表所所列：Xj=∑wixij第j項業(yè)務(wù)的的行業(yè)引引力評價價分值iYj=∑uiyij第j項業(yè)務(wù)務(wù)的單單位競競爭力力評價價分值值imk123

……n1w1x11x12x13……x1n2w2x21x22x23……x2n……mwmxm1xm2xm3……xmnXj=∑wixijX1X2X3……Xn1u1y11y12y13……y1n2u2y21y22y23……y2n……kukyk1yk2yk3……yknYj=∑uiyijY1Y2Y3……Yn項目j權(quán)重i因素i行業(yè)引引力單位競競爭力力………………………………業(yè)務(wù)單位評評價表

I

H

F

G

E

C

D

B

A

行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力高低中高低中4、GE九方圖圖：行業(yè)吸引力力——競爭爭能力矩陣陣5、GE九方圖政策策指導(dǎo)矩陣陣高中高低中低行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力ADBFHIGEC

發(fā)展類

選擇投資類收獲放棄類不再投資加速發(fā)展或放棄分期撤退分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉領(lǐng)先地位發(fā)展領(lǐng)先地位三、湯姆森和斯特特克蘭方法鑒別戰(zhàn)略蔟（見下頁圖））市場增長的速速度企業(yè)競爭地位位圖:鑒別戰(zhàn)略簇第Ⅱ象限戰(zhàn)略：1.重新規(guī)劃集中中現(xiàn)有產(chǎn)品或或服務(wù)2.橫向一體化或或合并3.放棄4.清算第Ⅳ象限戰(zhàn)略略:1.同心多樣化2.復(fù)合合多樣化3.合資（國際化）經(jīng)營第Ⅰ象限戰(zhàn)略：1.集中經(jīng)營現(xiàn)有有產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)2.縱向一體化3.同心多樣化第Ⅲ象限戰(zhàn)略:1.抽資轉(zhuǎn)向2.多樣化3.放棄4.清算市場增長緩慢慢市場增長迅速速競爭地位弱競爭地位強(qiáng)5.6戰(zhàn)略選擇過程程與戰(zhàn)略選擇擇實踐一、戰(zhàn)略選擇的影影響因素企業(yè)對外界環(huán)環(huán)境的依賴程程度；管理者對待風(fēng)風(fēng)險的態(tài)度；；企業(yè)過去的戰(zhàn)戰(zhàn)略；企業(yè)中的權(quán)力力關(guān)系；中層管理人員員和職能人員員的影響二、實踐中的戰(zhàn)略選擇研究霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)論不同類型的挑挑戰(zhàn)會導(dǎo)致不不同類型的戰(zhàn)戰(zhàn)略。當(dāng)公司面臨巨巨大的外部環(huán)環(huán)境機(jī)會，或或其資源在充充分滿足現(xiàn)有有的產(chǎn)品—市場領(lǐng)域后還還有富裕時，，它們通常會會努力擴(kuò)大現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)營范范圍。如果出現(xiàn)與上上述兩個條件件相反的情況況，則公司就就會縮減現(xiàn)有有經(jīng)營范圍并并改變其職能能性戰(zhàn)略(即市場營銷、、財務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略等)，或者選擇非非相關(guān)多樣化化戰(zhàn)略。二、實踐中的戰(zhàn)略選擇研究霍福爾(C.Hofer)的研究結(jié)結(jié)論（2）最常采用的戰(zhàn)戰(zhàn)略是為現(xiàn)有有的市場開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品(產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略略)和增加現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品對現(xiàn)現(xiàn)有市場的滲滲透(滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略)。最不常采用的的戰(zhàn)略是前向向一體化和內(nèi)內(nèi)向式發(fā)展的的多樣化戰(zhàn)略略。公司只有在下下述兩種情況況下才改變其其整體經(jīng)營目目標(biāo)：公司狀狀況欠佳，不不得不采取這這種最終手段段；公司境況況良好，目標(biāo)標(biāo)改動可確保保公司經(jīng)營狀狀況得到重大大改善。格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（（一）格魯克(W.Glueck)對《財富》雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略略選擇進(jìn)行過過研究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)各公司采用用的各種戰(zhàn)略略的頻率如下下：發(fā)展戰(zhàn)略54.4%組合戰(zhàn)略28.7%穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略略9.2%防御戰(zhàn)略7.5%格魯克(W.Glueck)的研究結(jié)論（（二）格魯克還對不不同經(jīng)濟(jì)周期期(復(fù)蘇、繁榮、、衰退、蕭條條)階段，公司所所采用的上述述幾種戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行了分析，，發(fā)現(xiàn)：防御戰(zhàn)略是最最不受歡迎的的戰(zhàn)略。在蕭蕭條時期，被被采用的次數(shù)數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略略大致相當(dāng)；；在繁榮時期期是發(fā)展戰(zhàn)略略的四分之一一；在衰退和和復(fù)蘇時期，，分別是發(fā)展展戰(zhàn)略的二分分之一和三分分之一。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略略是第二不受受歡迎的戰(zhàn)略略。在蕭條和和繁榮時期，，采用它的公公司只是采用用發(fā)展戰(zhàn)略的的一半；在復(fù)復(fù)蘇時期，是是發(fā)展戰(zhàn)略的的三分之二；；在蕭條時期期是不愿采用用的戰(zhàn)略(占三分之一)。格魯克(W.Glueck)的研研究結(jié)論（三）組合戰(zhàn)略在繁繁榮時期是最最受歡迎的戰(zhàn)戰(zhàn)略，占發(fā)展展戰(zhàn)略公司的的三分之一；；而在其它的的時期則不常常被采用。發(fā)展戰(zhàn)略在繁繁榮時期也是是最常采用的的戰(zhàn)略，占總總數(shù)的一半以以上。但在衰衰退和復(fù)蘇時時期，采用的的頻次大致相相當(dāng)；而在蕭蕭條時期，只只占總數(shù)的三三分之一。本章小結(jié)1沒有所謂的最最好的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，每一種種公司戰(zhàn)略的的選擇都要考考慮多種因素素。但是好的的公司戰(zhàn)略要要能夠（1）公司總總部能夠增加加業(yè)務(wù)單位的的價值；（2）公司業(yè)業(yè)務(wù)有一個恰恰當(dāng)?shù)慕M合；；（3）公司管管理人員對多多樣化的控制制能力和容許許的程度。本章小結(jié)2多業(yè)務(wù)公司需需要對不同的的業(yè)務(wù)單位采采用不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略，將公司司資源在不同同的業(yè)務(wù)單位位之間進(jìn)行分分配，幾種不不同的業(yè)務(wù)組組合管理方法法為公司高層層管理者提供供了這種管理理的工具。核核心問題是：：（1）保持公公司不同業(yè)務(wù)務(wù)的平衡性；；（2）公司的的資源、能力力等特征能夠夠為業(yè)務(wù)單位位的發(fā)展創(chuàng)造造價值，即公公司的能力與與業(yè)務(wù)的發(fā)展展具有良好的的適應(yīng)性或匹匹配性。本章小結(jié)3公司實施發(fā)展展戰(zhàn)略的方式式有多種，既既有內(nèi)涵式發(fā)發(fā)展，也有外外延式的發(fā)展展，每一種發(fā)發(fā)展方式均有有其利弊，需需審慎選擇。。內(nèi)部發(fā)展最最大的優(yōu)勢是是通過自身建建立能力，但但是它也會導(dǎo)導(dǎo)致資源的過過度使用。外外延式發(fā)展方方式可以迅速速獲得競爭所所需要的時間間和能力，但但可能帶來對對公司控制和和管理的難度度。公司戰(zhàn)略選擇擇是一個復(fù)雜雜的決策過程程，既包括了了公司經(jīng)理人人員的理性分分析和判斷，，也受多方面面因素的影響響。9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。13:38:4513:38:4513:381/6/20231:38:45PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2313:38:4513:38Jan-2306-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。13:38:4513:38:4513:38Friday,January6,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2313:38:4513:38:45January6,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。06一一月月20231:38:45下下午午13:38:451月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月231:38下午午1月-2313:38January6,202316、行動出成成果，工作作出財富。。