五百強(qiáng)銷售目標(biāo)管理培訓(xùn)絕對(duì)超值

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銷售目標(biāo)管理

試行綱要TM家衛(wèi)帕爾行銷智業(yè)機(jī)構(gòu)目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：銷售目標(biāo)管理第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：如何達(dá)成銷售目標(biāo)第五篇：目標(biāo)的考核第一篇

目標(biāo)管理概要目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

－－美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理的定義和含義1.定義

2.三層含義

使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過！3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失敗！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！目標(biāo)的具體分類從性質(zhì)上分：工作目標(biāo)生活目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)從時(shí)間上分：n年規(guī)劃年度目標(biāo)季度目標(biāo)月度目標(biāo)周目標(biāo)日目標(biāo)從內(nèi)容上分：工作目標(biāo)：業(yè)績(jī)目標(biāo)——銷售目標(biāo)職位目標(biāo)收入目標(biāo)生活目標(biāo)：父母配偶自己子女學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)歷讀書證書培訓(xùn)第二篇

銷售目標(biāo)管理銷售目標(biāo)管理理的含義銷售目標(biāo)管理理就是對(duì)銷售售人員的量化化管理，也就就是事先設(shè)定定好銷售人員員的各項(xiàng)工作作的內(nèi)容和指指標(biāo)，然后督督導(dǎo)和幫助他他們?nèi)ネ瓿伞?。市?chǎng)管理人人員的核心工工作就是把企企業(yè)下達(dá)給他他的各項(xiàng)銷售售任務(wù)逐級(jí)落落實(shí)到每個(gè)銷銷售人員身上上，然后督導(dǎo)導(dǎo)和幫助他們們實(shí)現(xiàn)各自的的銷售任務(wù)。。銷售目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容銷售目標(biāo)客戶開發(fā)目標(biāo)標(biāo)陳列目標(biāo)行政目標(biāo)銷售目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容－－銷售售目標(biāo)（一）銷售目目標(biāo)1．銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)的的內(nèi)內(nèi)容容一般般來來講講，，企企業(yè)業(yè)的的銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)包包括括以以下下幾幾個(gè)個(gè)方方面面的的內(nèi)內(nèi)容容：：①①銷銷售售額額指指標(biāo)標(biāo)。。②②銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用指指標(biāo)標(biāo)。。③③利利潤(rùn)潤(rùn)指指標(biāo)標(biāo)。。2．銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)的的制制定定（1）制制定定目目標(biāo)標(biāo)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)不不能能是是不不切切實(shí)實(shí)際際的的臆臆想想或或陳陳年年舊舊歷歷（（2）目標(biāo)的的制定要要自下而而上進(jìn)行行，然后后逐層落落實(shí)（3）目標(biāo)也也不能定定的過低低銷售目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容容－－客客戶開發(fā)發(fā)目標(biāo)（二）客客戶開發(fā)發(fā)目標(biāo)在銷售目目標(biāo)管理理的同時(shí)時(shí)，不能能忽視客客戶開發(fā)發(fā)目標(biāo)的的管理。。要制定定相應(yīng)的的目標(biāo)，，包括訪訪問新顧顧客數(shù)、、營(yíng)業(yè)推推廣活動(dòng)動(dòng)、訪問問顧客總總數(shù)、定定單數(shù)量量和商務(wù)務(wù)洽談等等分指標(biāo)標(biāo)。銷售目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容容－－陳陳列目標(biāo)標(biāo)（三）陳陳列目標(biāo)標(biāo)即：K=陳列空間間占有率率/銷售金額額占有率率≥1例如：某商商店共有10個(gè)柜臺(tái)，每每個(gè)月商店店的銷售額額為10萬元，企業(yè)業(yè)商品的銷銷售額為1萬元，即銷銷售額占有有率為10％。因此，，某企業(yè)商商品必須占占有1個(gè)或1個(gè)以上的柜柜臺(tái)，才能能算陳列合合格。銷售目標(biāo)的的內(nèi)容－－－行政目標(biāo)標(biāo)（四）行政政目標(biāo)即要求銷售售人員按時(shí)時(shí)將銷售部部下發(fā)的各各種銷售報(bào)報(bào)表填好并并上交。這這些銷售報(bào)報(bào)表主要包包括日?qǐng)?bào)表表、月報(bào)表表、計(jì)劃表表、行程表表、客戶庫庫存報(bào)告表表、銷量對(duì)對(duì)比表、客客戶檔案和和客戶資信信調(diào)查表等等。銷售目標(biāo)管管理的誤區(qū)區(qū)：片面重視銷量，忽忽視其它?。。?！記住，我們們是通過經(jīng)經(jīng)銷商把華揚(yáng)產(chǎn)品銷售給給消費(fèi)者，，不是把產(chǎn)產(chǎn)品銷售給給經(jīng)銷商！！所以銷售售促進(jìn)的根根本是幫助助經(jīng)銷商把把貨賣出去去，賣給消消費(fèi)者，這這才是完整整和有意義義的！銷售額是果果實(shí)經(jīng)銷商是樹樹枝產(chǎn)品是樹干干華揚(yáng)品牌是樹根根！銷售目標(biāo)管管理的三大大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期銷售目標(biāo)管管理的過程程:三個(gè)共同目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評(píng)估目標(biāo)管理層次體系所運(yùn)用資料料管理層次目標(biāo)層次董事長(zhǎng)，總總經(jīng)理分管副總銷售科業(yè)務(wù)員大目標(biāo)（組織目標(biāo)標(biāo)）經(jīng)營(yíng)部門目目標(biāo)業(yè)務(wù)員個(gè)人人各小組、車車間歷史銷售總總額歷史月度銷銷售額歷史各經(jīng)銷銷商銷售額額歷史各業(yè)務(wù)務(wù)員銷售額額歷史各區(qū)域域銷售額歷史個(gè)產(chǎn)品品銷售額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情情況國(guó)家宏觀政政策行業(yè)發(fā)展情情況整體經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展情況策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃各銷售科管理層次與與目標(biāo)層次次第三篇銷銷售目標(biāo)的的設(shè)定與分分解職責(zé)的認(rèn)識(shí)識(shí)現(xiàn)狀的深入入探討達(dá)成基準(zhǔn)的的明確化目標(biāo)的設(shè)定定目標(biāo)種類的的熟知有挑戰(zhàn)意義義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)每個(gè)目標(biāo)分分出重要程程度目標(biāo)的數(shù)量量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定定具體制定目目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的的SMART原理目標(biāo)的設(shè)定定－－原則則確定目標(biāo)是是主客觀條條件的統(tǒng)一一過程，即即主觀的需需要以及主主觀條件與與客觀環(huán)境境的有機(jī)結(jié)結(jié)合。因此此，按“充分、必要要”的原則處理理好目標(biāo)和和條件的關(guān)關(guān)系，是正正確確定目目標(biāo)、保證證管理績(jī)效效的基礎(chǔ)。。目標(biāo)設(shè)定－－－依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃顧客意見—越來越重要要主管目標(biāo)同事的意見見員工意見職位說明書書市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)設(shè)定－－－期限設(shè)立工作目目標(biāo)的同時(shí)時(shí)，應(yīng)訂有有每個(gè)項(xiàng)目目預(yù)定完成成的期限，，以利進(jìn)行行間的檢討討，自我控控制及糾正正，以及工工作完成后后的評(píng)定。。不管預(yù)期完完成時(shí)間為為多長(zhǎng)，每每個(gè)工作目目標(biāo)都應(yīng)附附有完成期期限，否則則目標(biāo)管理理之精神很很難實(shí)現(xiàn)。。綜上上所所述述，，我我們們就就能能合合理理制制定定出出，，2005年銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)保保？萬，，爭(zhēng)爭(zhēng)？萬是是科科學(xué)學(xué)合合理理的的?。∈鞘潜乇仨氻毻晖瓿沙傻牡模?！是是和和江江蘇蘇華華揚(yáng)揚(yáng)現(xiàn)現(xiàn)有有的的資資源源適適應(yīng)應(yīng)的的??！目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定－－－－程程序序1、自自上上而而下下2、自自下下而而上上最高高管理理層層中層層主主管管〔經(jīng)理理〕基層層主主管管〔科長(zhǎng)長(zhǎng)、、主主任任、、職職員員〕目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定－－－－形形態(tài)態(tài)1第一一類類形形態(tài)態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④部門目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③⑥目標(biāo)標(biāo)分分解解根據(jù)據(jù)公公司司下下達(dá)達(dá)的的目目標(biāo)標(biāo)將將目目標(biāo)標(biāo)分分解解至至部部門門并并決決定定權(quán)權(quán)重重根據(jù)據(jù)公公司司發(fā)發(fā)展展策策略略制制定定相相應(yīng)應(yīng)配配合合目目標(biāo)標(biāo)和和績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)所有有部部門門均均有有詳詳細(xì)細(xì)的的目目標(biāo)標(biāo)，，評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)所有有目目標(biāo)標(biāo)、、指指標(biāo)標(biāo)匯匯總總應(yīng)應(yīng)達(dá)達(dá)到到公公司司的的總總目目標(biāo)標(biāo)部門門全全面面建建立立責(zé)責(zé)任任制制度度及及績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)分管管副副總總進(jìn)進(jìn)行行目目標(biāo)標(biāo)分分解解目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)一一層層一一層層地地分分解解到到各各部部門門，，使使各各部部門門也也清清楚楚工工作作目目標(biāo)標(biāo)，，本本部部門門在在根根據(jù)據(jù)具具體體落落實(shí)實(shí)分分解解到到周周、、月月、、季季度度和和年年度度（（再再考考核核作作績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估，，這這樣樣就就會(huì)會(huì)日日事事日日高高））。。公司司下下達(dá)達(dá)總總目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)分分解解的的目目的的：：一個(gè)個(gè)優(yōu)優(yōu)秀秀的的管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，，必必然然會(huì)會(huì)制制定定一一個(gè)個(gè)合合理理的的企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)，，把把這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)分分解解成成一一系系列列的的子子目目標(biāo)標(biāo)，，并并把把這這個(gè)個(gè)目目標(biāo)標(biāo)落落實(shí)實(shí)到到每每一一個(gè)個(gè)員員工工的的行行為為中中去去。。使每每個(gè)個(gè)人人明明確確自自己己如如何何工工作作，，去去完完成成明明年年銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)?。。。。?！目標(biāo)標(biāo)分分解解就就是是將將總總體體目目標(biāo)標(biāo)在在縱縱向向、、橫橫向向或或時(shí)時(shí)序序上上分分解解到到各各層層次次、、各各部部門門以以至至具具體體人人，，形形成成目目標(biāo)標(biāo)體體系系的的過過程程。。目目標(biāo)標(biāo)分分解解是是明明確確目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任的的前前提提，，是是使使總總體體目目標(biāo)標(biāo)得得以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)分解時(shí)時(shí)要遵循循以下要要求：1、目標(biāo)分解解應(yīng)按整整分合原原則進(jìn)行行。也就就是將總總體目標(biāo)標(biāo)分解為為不同層層次、不不同部門門的分目目標(biāo)，各各個(gè)分目目標(biāo)的綜綜合體現(xiàn)現(xiàn)總體目目標(biāo)，并并保證總總體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。2、分目標(biāo)要要保持與與總體目目標(biāo)方向向一致，，內(nèi)容上上下貫通通，保證證總體目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。3、目標(biāo)分解解中，要要注意到到各分目目標(biāo)所需需要的條條件及其其限制因因素，如如人力、、物力、、財(cái)力和和協(xié)作條條件、技技術(shù)保障障等。4、各分目標(biāo)標(biāo)之間在在內(nèi)容與與時(shí)間上上要協(xié)調(diào)調(diào)、平衡衡，并同同步的發(fā)發(fā)展，不不影響總總體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。5、各分目標(biāo)標(biāo)的表達(dá)達(dá)也要簡(jiǎn)簡(jiǎn)明、扼扼要、明明確，有有具體的的目標(biāo)值值和完成成時(shí)限要要求。目標(biāo)分解解目標(biāo)分解解－－目目標(biāo)展開開目標(biāo)分解解繪制展開開圖明確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任和和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商商對(duì)策展開開銷售目標(biāo)標(biāo)分解的的維度時(shí)間別：：年度季度月度周業(yè)務(wù)員別別：具體體到每個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)員員區(qū)域別：：具體到到每個(gè)區(qū)區(qū)域客戶別：：具體到到每個(gè)經(jīng)經(jīng)銷商銷售來源源別：老客戶挖挖潛新客戶建建立禮品盒（（團(tuán)購））目標(biāo)分解解－－目目標(biāo)展開開圖目標(biāo)展開開圖是直直觀形象象的顯示示并明確確目標(biāo)與與目標(biāo)責(zé)責(zé)任的圖圖表。編編制目標(biāo)標(biāo)展開圖圖是目標(biāo)標(biāo)展開的的最后一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，適用用圖表形形式將目目標(biāo)和實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的對(duì)策策的等主主要內(nèi)容容公布于于眾，便便于共同同執(zhí)行。。目標(biāo)體系系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)員工目標(biāo)標(biāo)與組織目目標(biāo)直接接相關(guān)程度度高與組織目目標(biāo)直接接相關(guān)程度度低〔為間接目目標(biāo)〕XXXX年度銷售售某部銷銷售計(jì)劃劃分解表表業(yè)務(wù)員區(qū)域銷售來源1月2月3月4月……10月11月12月合計(jì)備注…………老客戶………………新客戶……禮品盒…………老客戶………………新客戶……禮品盒業(yè)務(wù)員銷銷售目標(biāo)制作作的七個(gè)個(gè)步驟第一步，，理解公公司的整整體目標(biāo)標(biāo)是什么么。第二步，，制定符符合SMART原則的目目標(biāo)。第三步，，檢驗(yàn)?zāi)磕繕?biāo)是否否與上司司目標(biāo)一一致。這前三步步，大部部分業(yè)務(wù)務(wù)員都知知道，但但往往是是到這一一步就算算完事了了，豈不不知，問問題才剛剛剛開始始。業(yè)務(wù)員銷售售目標(biāo)制作的的七個(gè)步驟第四步，確確認(rèn)可能碰碰到的問題題，以及完完成目標(biāo)所所需的資源源。當(dāng)上司給我我們確定目目標(biāo)的時(shí)候候，我作為為一個(gè)部門門的領(lǐng)導(dǎo)，，我應(yīng)該提提出，完成成這些目標(biāo)標(biāo)，我會(huì)遇遇到哪些困困難，為解解決這些困困難，需要要哪些資源源和條件，，要提前做做什么樣的的工作。為什么很多多公司年終終總結(jié)的時(shí)時(shí)候容易扯扯皮？老板板說你沒完完成目標(biāo)就就沒有獎(jiǎng)金金，下面人人卻說沒完完成有原因因，廣告預(yù)預(yù)算說好30萬，你最后后批款的時(shí)時(shí)候，只拔拔了15萬，完成750萬的目標(biāo)，，我算好要要30萬的廣告投投放，你攔攔腰砍一半半，我的任任務(wù)當(dāng)然沒沒法完成……說了一大堆堆，吵成一一鍋粥。目標(biāo)管理就就是設(shè)定目目標(biāo)，關(guān)注注結(jié)果。但但每一個(gè)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)都要有一一個(gè)過程，，需要很多多資源和條條件，所以以談目標(biāo)，，一定要談?wù)剹l件約束束。什么樣樣的條件達(dá)達(dá)成什么樣樣的目標(biāo)，，如果事先先不約束條條件，大家家來談這個(gè)個(gè)目標(biāo)根本本就沒有意意義。業(yè)務(wù)員銷售售目標(biāo)制作的的七個(gè)步驟第五步，列列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所需的的技能和授授權(quán)?，F(xiàn)在很多老老板定目標(biāo)標(biāo)的時(shí)候，，只管描繪繪美好的大大餅，而不不考慮人的的能力能不不能達(dá)到。。在市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的的情況下，，有可能保保持原來的的200萬，他的能能力都需要要有個(gè)很大大的提高，，更別說去去增加目標(biāo)標(biāo)了。如果果目標(biāo)是400萬，怎么辦辦呢，它需需要的能力力與200萬的目標(biāo)是是不一樣的的，或者是是提前培訓(xùn)訓(xùn)，提高他他的技能，，或者可能能就得換人人了。所以，在開開始設(shè)定目目標(biāo)的時(shí)候候，必須考考慮到，要要完成這個(gè)個(gè)目標(biāo)，需需要什么樣樣的知識(shí)技技能。另外，授權(quán)權(quán)也非常重重要。目標(biāo)標(biāo)管理有一一個(gè)很重要要的特點(diǎn)，，就是設(shè)定定目標(biāo)，關(guān)關(guān)注結(jié)果。。如果你不不授權(quán)，事事事都等老老板的指示示，那就不不叫目標(biāo)管管理了。比如說公司司今年打算算招聘500個(gè)新員工，，這是人力力資源部的的一個(gè)目標(biāo)標(biāo)，但招聘聘涉及到要要參加招聘聘會(huì)，需要要老總批，，招聘要登登廣告，這這也需要老老總批，件件件事情都都需要批。。最后，招招來的這些些人，怎樣樣進(jìn)入崗位位，開始工工作，還需需要與老板板與各部門門討論批準(zhǔn)準(zhǔn)……層層、事事事都需要請(qǐng)請(qǐng)示，老板板覺著累，，下面的人人也覺著累累，事情也也沒辦好。。如果企業(yè)不不做好授權(quán)權(quán)的工作，，企業(yè)就不不是在做目目標(biāo)管理。。業(yè)務(wù)員銷售售目標(biāo)制作的的七個(gè)步驟第六步，制定定目標(biāo)的時(shí)候候，一定要和和相關(guān)部門提提前溝通。第七步，計(jì)劃劃分解到每個(gè)個(gè)經(jīng)銷商，每每個(gè)月，以及及主要品種，，并用合同保保障。要點(diǎn)如如下：總體銷量根據(jù)淡旺季分分解到每個(gè)月月銷售來源劃分分：零售，批批發(fā)，禮品需要投入的資資源：產(chǎn)品品種分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)根據(jù)上面的要要點(diǎn)簽訂合同同。第四篇

如何何達(dá)成銷售目目標(biāo)？同樣制定銷售目標(biāo)，為為什么會(huì)有如此大的差差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什什么方法推行行目標(biāo)管理,特別是如何處處理推行前的的這段關(guān)鍵時(shí)時(shí)間。完成目標(biāo)的條條件：制定可行的行行動(dòng)計(jì)劃－－－目標(biāo)分解成成計(jì)劃，計(jì)劃劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)動(dòng)科學(xué)的方法積極的態(tài)度用心的學(xué)習(xí)目標(biāo)公開銷售目標(biāo)完成成的方法－－－PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的概念最最早是由美國(guó)國(guó)質(zhì)量管理專專家戴明提出出來的，所以以又稱為“戴明環(huán)環(huán)”。PDCA四個(gè)英英文字字母及及其在在PDCA循環(huán)中中所代代表的的含義義如下下：1、P（Plan）--計(jì)劃，，確定定方針針和目目標(biāo)，，確定定活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃；2、D（Do）--執(zhí)行，，實(shí)地地去做做，實(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)計(jì)劃中中的內(nèi)內(nèi)容；；3、C（Check）--檢查，，總結(jié)結(jié)執(zhí)行行計(jì)劃劃的結(jié)結(jié)果，，注意意效果果，找找出問問題；；4、A（Action）--行動(dòng)，，對(duì)總總結(jié)檢檢查的的結(jié)果果進(jìn)行行處理理，成成功的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)加以以肯定定并適適當(dāng)推推廣、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化；；失敗敗的教教訓(xùn)加加以總總結(jié)，，以免免重現(xiàn)現(xiàn)，未未解決決的問問題放放到下下一個(gè)個(gè)PDCA循環(huán)。。工作計(jì)計(jì)劃要要及時(shí)時(shí)檢討討（至至少每每個(gè)月月一次次）檢討討的的目目的的：：計(jì)劃劃和和實(shí)實(shí)際際達(dá)達(dá)成成的的差差異異找出出差差異異的的原原因因正向向原原因因（（超超額額完完成成計(jì)計(jì)劃劃））總總結(jié)結(jié)出出來來推推廣廣，，發(fā)發(fā)揚(yáng)揚(yáng)光光大大負(fù)向向原原因因總總結(jié)結(jié)教教訓(xùn)訓(xùn)，，提提出出改改進(jìn)進(jìn)方方案案和和預(yù)預(yù)防防措措施施檢討討：：檢檢查查討討論論成成敗敗得得失失目標(biāo)標(biāo)檢檢討討的的層層次次和和內(nèi)內(nèi)容容：：副總總檢檢討討科科／／部部長(zhǎng)長(zhǎng)：：部部門門銷銷售售業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)達(dá)達(dá)成成。?？崎L(zhǎng)長(zhǎng)檢檢討討業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員：：區(qū)區(qū)域域銷銷售售業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)達(dá)達(dá)成成，，分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)建建設(shè)設(shè)，，欠欠款款，，目目標(biāo)標(biāo)差差異異。。業(yè)務(wù)務(wù)員員檢檢討討經(jīng)經(jīng)銷銷商商：：合合同同約約定定的的目目標(biāo)標(biāo)差差異異，，分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)建建設(shè)設(shè)，，銷銷量量，，品品種種，，庫庫存存，，宣宣傳傳，，促促銷銷，，服服務(wù)務(wù)。。業(yè)務(wù)務(wù)員員檢檢查查經(jīng)經(jīng)銷銷商商銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)的的方方法法:第一一、、要要定定期期的的追追蹤蹤。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員有有時(shí)時(shí)候候