會計業(yè)務(wù)流程管理教材

第三章會計業(yè)務(wù)流程管理教學(xué)目的與要求：通過本章的學(xué)習(xí)了解流程及流程管理的概念和特征，流程管理的基本理念、層次、組織結(jié)構(gòu)，流程重組的基本思想；掌握企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程，包括信息流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程，會計業(yè)務(wù)流程重組的方法、會計業(yè)務(wù)流程重組流程設(shè)計和會計業(yè)務(wù)流程重組策略。第三章會計業(yè)務(wù)流程管理教學(xué)內(nèi)容：流程管理與流程重組方法；企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程；會計業(yè)務(wù)流程重組。教學(xué)重點與難點：流程重組的基本思想；會計業(yè)務(wù)流程重組流程設(shè)計。第一節(jié)流程管理與流程重組方法亞當(dāng)·斯密（1723～1790）是經(jīng)濟學(xué)的主要創(chuàng)立者;《國富論》,第一本試圖闡述歐洲產(chǎn)業(yè)和商業(yè)發(fā)展歷史的著作;斯密的頭像被印在2007年3月13日發(fā)行的二十元英鎊的背面上;亞當(dāng)斯密一生與母親相依為命，終身未娶。分工理論勞動生產(chǎn)力上最大的改進，以及在勞動生產(chǎn)力指向或應(yīng)用的任何地方所體現(xiàn)的技能、熟練性和判斷力的大部分，似乎都是分工的結(jié)果。

——亞當(dāng)斯密在開篇的第一章第一句話如此高度概括了分工的作用。正是因為分工協(xié)作，才有今天物質(zhì)文化和精神文化的發(fā)展和繁榮。分工例子亞當(dāng)·斯密舉了扣針制造業(yè)的例子。他認為一個勞動者如果對這種職業(yè)沒有受過相當(dāng)?shù)挠?xùn)練，也不知如何使用這職業(yè)上的機械，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做20枚當(dāng)然更不可能了。這是指行業(yè)的分工。在行業(yè)內(nèi)部也存在著分工。斯密指出如果把做扣針的職業(yè)分解開來：抽鐵線、拉直、切截、削尖一端、磨另一端以便裝上圓頭、裝圓頭、涂白色、包裝、然后由一些工人分別完成以上一種或幾種操作。這樣他們?nèi)司咳湛沙舍?800枚。如果他們各自獨立工作，那么他們中誰也不可能一日制造20枚扣針。這是講行業(yè)內(nèi)部的分工。一個在死后被尊稱為“科學(xué)管理之父”的人；一個影響了流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人；一個被社會主義偉大導(dǎo)師列寧推崇備至的人；一個影響了人類工業(yè)化進程的人。一個由于視力被迫輟學(xué)的人；一個被工人稱為野獸般殘忍的人；一個與工會水火不容，被迫在國會上作證的人；一個被現(xiàn)代管理學(xué)者不斷批判的人。這個人就是泰勒，管理思想發(fā)展史中最重要，同時也是最富有爭議的人。弗雷德里克溫斯洛泰勒1856年，3月20日出生于美國費城杰曼頓一個富有的律師家庭。

科學(xué)管理理論泰勒在他的主要著作《科學(xué)管理原理》(1911年)中提出了科學(xué)管理理論。20世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用?？茖W(xué)管理理論的核心

管理要科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化;要倡導(dǎo)精神革命，勞資雙方利益一致?？茖W(xué)管理理論的內(nèi)容進行動作研究，確定操作規(guī)程和動作規(guī)范，確定勞動時間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高工效。對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使工人在崗位上成長。制定科學(xué)的工藝流程，使機器、設(shè)備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化。實行計件工資，超額勞動，超額報酬。管理和勞動分離。您認為為企業(yè)業(yè)沒有有流程程管理理行不不行？？當(dāng)前前所面面臨的的問題題有那那些？？沒有流流程管管理的的驚人人低效效益哈默(MichaelHammer)的的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：《ReengineeringtheCorporation》》在一般般企業(yè)業(yè)的正正常工工作中中，有有85％的的人沒沒有為為企業(yè)業(yè)發(fā)展展創(chuàng)造造價值值。其其中：：5％％的人人看不不出來來是在在工作作；25％％的人人似乎乎正在在等待待什么么；30％％的人人只是是在為為庫存存而工工作，，即為為增加加庫存存而工工作；；最后后還有有一個個25％的的人，，是以以低效效率的的方法法和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在在工作作。沒有流流程管管理難難免發(fā)發(fā)生的的六個個問題題管理授授權(quán)陷陷入兩兩難。。工作目目標(biāo)失失控。。工作銜銜接不不協(xié)調(diào)調(diào)，造造成瓶瓶頸或或死角角。工作主主輔不不分。。企業(yè)內(nèi)內(nèi)部工工作目目標(biāo)模模糊。。工作秩秩序混混亂。。一、流流程的的概念念《牛津津英語語大詞詞典》》將流流程(Process)定義義為一一個或或一系系列連連續(xù)有有規(guī)律律的行行動，，這些些行動動以確確定的的方式式發(fā)生生或執(zhí)執(zhí)行，，導(dǎo)致致特定定結(jié)果果的實實現(xiàn)：：一個個或一一系列列連續(xù)續(xù)的操操作。。艾倫(AllanM??Scherr)提提出了了一個個關(guān)于于流程程輸入入/輸輸出關(guān)關(guān)系的的認識識，認認為流流程對對輸入入的處處理可可能是是轉(zhuǎn)變變、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換或或僅僅僅是原原樣輸輸出。。一、流流程的的概念念達文波波特(T.H.Davenport)將流流程定定義為為“為為特定定顧客客或市市場提提供特特定產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)而實實施的的一系系列精精心設(shè)設(shè)計的的活動動”。。他認認為流流程強強調(diào)的的是工工作任任務(wù)如如何在在企業(yè)業(yè)中得得以完完成，，相應(yīng)應(yīng)地，，流程程有兩兩個重重要特特征：：一是是面向向顧客客，包包括企企業(yè)外外部的的和企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的顧客客；二二是跨跨越職職能部部門、、分支支機構(gòu)構(gòu)或子子公司司的既既有邊邊界。。一、流流程的的概念念I(lǐng)SO9000將流流程定定義為為一組組將輸輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為輸出出的相相互關(guān)關(guān)聯(lián)或或相互互作用用的活活動。。一、流流程的的概念念流程就就是由由企業(yè)業(yè)一系系列活活動形形成的的工作作流，，每個個企業(yè)業(yè)都有有許多多流程程，每每個流流程都都有輸輸入資資源、、活動動、活活動的的相互互作用用、輸輸出結(jié)結(jié)果四四個要要素。。流程四要素素我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值相互作用輸出結(jié)果輸入資源若干活動顧客輸入資資源輸輸出出結(jié)果果活動活活動動的相相互作作用（（即結(jié)結(jié)構(gòu)））（二））流程程的特特征目標(biāo)性性－有明確確的輸輸出（（目標(biāo)標(biāo)和任任務(wù)））內(nèi)在性性－包含于于任何何事務(wù)務(wù)或行行為中中整體性性－至少由由兩個個活動動組成成，““流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”動態(tài)性性－按一定定的時時序關(guān)關(guān)系的的從一一個活活動到到另一一個層次性性－組成流流程的的活動動也可可以是是一個個流程程“嵌套套”、、“分分解””、““子流流程””結(jié)構(gòu)性性－多種表表現(xiàn)形形式(三)流程程管理理的概概念流程管管理是是一種種以規(guī)規(guī)范化化的構(gòu)構(gòu)造端端到端端的卓卓越業(yè)業(yè)務(wù)流流程為為中心心，以以持續(xù)續(xù)地提提高組組織業(yè)業(yè)務(wù)績績效為為目的的的系系統(tǒng)化化的方方法。。流程管管理的的基本本理念念流程可可以創(chuàng)創(chuàng)造價價值流程管管理要要求從從顧客客的角角度，，重新新確定定組織織應(yīng)該該做什什么和和如何何去做做流程管管理可可以包包含以以下3個層層面：：規(guī)范范流程程、優(yōu)優(yōu)化流流程和和再造造流程程（smile）流程管理的層層次流程管理的組組織結(jié)構(gòu)二、流程重組組的基本思想想BPR的陷阱阱低估轉(zhuǎn)向流程程導(dǎo)向模式所需要的的變革BPR與組織織的主要目標(biāo)分離離不會走就想跑跑計較名稱以IT為先導(dǎo)導(dǎo),而不是作作為BPR的固固化手段期望過高對新流程不做做試點就肓目推廣廣不著重于關(guān)鍵鍵要解決的問題,為BPR而BPR(二)流程重重組的概念邁克?哈默先先生對業(yè)務(wù)流流程重組的定定義業(yè)務(wù)流程重組組是對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程進行行根本的重新新思考和徹底底的重新設(shè)計計，以求得在在那些衡量現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)績效效的關(guān)鍵因素素上取得顯著著改善。這個定義強調(diào)調(diào)徹底拋棄舊舊的運作方式式，一切從零零開始，“變變革”的程度度大、范圍廣廣，對企業(yè)的的沖擊強烈，，承擔(dān)的風(fēng)險險高。然而，一旦業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組實施成功，，由此帶來的的收益也是巨巨大的。(三)流程重重組的特征1.變以職能能為中心為以以顧客為中心心2.BPR以以業(yè)務(wù)流程為為改進對象3.BPR的的主要任務(wù)4.BPR的的目標(biāo)：績效效的巨大飛躍躍(四)業(yè)務(wù)流流程重組的原原則1.以企業(yè)目目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)2.以實現(xiàn)企企業(yè)的經(jīng)營目目標(biāo)為中心3.取得高層層領(lǐng)導(dǎo)的參與與和支持4.改進企業(yè)業(yè)整體行為5.選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)牧鞒踢M行行重組6.面向顧客客7.注意滿足足“內(nèi)部顧客客”——員工工的需求8.自上而下下的管理方式式三、流程重組組的基本方法法(一)系統(tǒng)化化改造法清除除:ESIA(Eliminate)、簡化(Simply)、整合合(Integrate)、自動化化(Automate)。1.清除非增增值活動2.簡化必要要活動3.任務(wù)整合合4.流程任任務(wù)自動化(二)全新設(shè)設(shè)計法全新設(shè)計法試試圖從根本上上重新考慮產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的提供方式，，零起點設(shè)計計新流程BDM的整個個過程分為以以下四個步驟驟來完成：1.核心流程程。2.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)、集思廣益益和奇思妙想想。3.流程設(shè)計計。4.檢驗。(三)業(yè)務(wù)流流程重組的修修正改進程度時間新流程開始時并不一一定比現(xiàn)有流流程好，但有有巨大的潛力力。案例：漸進的的生產(chǎn)流程改改進某汽車配件廠廠軸承生產(chǎn)車車間，有三條條生產(chǎn)線蜿蜒蜒在車間里，，周圍堆滿了了裝著半成品品的籮筐。停停工兩天后，，當(dāng)180名名工人來到車車間時，他們們發(fā)現(xiàn)機器被被分組擺在一一個個“小單單元“里，成成堆的零件不不見了，地面面上畫滿了標(biāo)標(biāo)志物流方向向的不同的線線條。改造后后，生產(chǎn)顯得得生產(chǎn)率提高高了30%，，流程占用的的空間縮小一一半，在制品品庫存降低20%，部分分工作合并后后，與出的工工人安排到其其他部門。改造過的生產(chǎn)產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流流程成功的案例英國施樂公司司“特殊訂單單”處理時間間112天減減至24小時時倫敦西林頓醫(yī)醫(yī)院改造護理理流程，血液液檢查在5分分鐘內(nèi)完成美國電報電話話公司重新設(shè)設(shè)計訂單處理理流程，在縮縮減35%人人員的同時，，將交貨提前前期從8—12周減少到到7天以內(nèi)。。路透集團欠款款回收時間從從120降至至38天，發(fā)發(fā)表準(zhǔn)確率提提高了98%，有的新服服務(wù)甚至可以以在15分鐘鐘內(nèi)完成第一節(jié)完第二節(jié)企企業(yè)經(jīng)營營過程中的主主要流程一、業(yè)務(wù)流程程二、信息流程程三、管理流程程一、業(yè)務(wù)流程程業(yè)務(wù)流程典型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖：現(xiàn)狀分分析總經(jīng)理財務(wù)副總?cè)耸赂笨備N售副總生產(chǎn)副總采購副總財務(wù)部資金成本核算人力資源部市場部銷售一部銷售二部生產(chǎn)部工藝部物料部質(zhì)量部技術(shù)服務(wù)部企業(yè)業(yè)務(wù)流程程問題問題多多：對外多點接觸觸，橫向缺乏乏協(xié)調(diào)，形成成管理真空，，客戶不滿；；溝通渠道延長長，無效環(huán)節(jié)節(jié)多，溝通成成本增加，導(dǎo)導(dǎo)致時機延誤誤；管理層次重疊疊，冗員多，，費用高；工作責(zé)任上交交，高層忙于于簽字，無暇暇思考戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展；“官本位”現(xiàn)現(xiàn)象，中間層層利益本位、、利益分散，，內(nèi)耗大；大多數(shù)人向上上發(fā)展時間長長、空間小，，缺乏學(xué)習(xí)習(xí)與創(chuàng)新機制制。業(yè)務(wù)流程問題題傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)面對的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：任務(wù)吃不了，，能力吃不飽飽，生產(chǎn)不不均衡，物流流亂糟糟加班又添哨，，質(zhì)量保不了了，短缺不不配套，交貨貨難協(xié)調(diào)生產(chǎn)周期長，，效率往下掉掉，庫存堆堆得高，資金金占不少成本失調(diào)控，，盈虧不知道道，信息不不共享，數(shù)據(jù)據(jù)到處找管理不規(guī)范，，獎懲和事佬佬，市場變變化快，怎能能不苦惱二、信息流程程企業(yè)業(yè)務(wù)流程程與企業(yè)目標(biāo)標(biāo)功能作用系系統(tǒng)的對應(yīng)關(guān)關(guān)系表續(xù)表續(xù)表三、管理流程程田忌賽馬案例2案例很簡單：：一個顧客打電電話過來詢價價,專門接電電話的小姑娘娘報錯價了,少報了600元,客戶戶來了后,接接待人員要給給客戶報價時時,客戶說我我知道價格,你去修就是是,接待人員員就把車開到到車間去修了了,修完后,客戶就死咬咬住那個接電電話的小姑娘娘的價格,并并說服務(wù)顧問問也沒有再次次說明,現(xiàn)在在是故意加價價,(注:這這個客戶并非非第一次來修修車)死活不不認，為此發(fā)發(fā)生爭吵，而而且此時顧客客很多，怎么么辦？問題出出在了哪里？？結(jié)果公司礙于當(dāng)時時顧客很多.熄事寧人,公司老板只只好自吞苦果果,事后老板板處理結(jié)果：：讓公司小姑娘服務(wù)顧問.共同承擔(dān)了600元的損損失討論公司應(yīng)該不須須去討論客戶戶的事非(這這樣的人在當(dāng)當(dāng)今大有人在在),而是應(yīng)應(yīng)該檢討自己己：1.接電話的的報錯價是很很正常的事情情,當(dāng)然我們們還是要盡量量培養(yǎng)她把價價報正確,及及報價的技巧巧。2.關(guān)鍵中的的關(guān)鍵,如果果還有假如的的話,假如接接待人員按流流程走(如：：使用福特的的流程),讓讓客戶在修理理之前確認價價格,這一幕幕就是不是還還會出現(xiàn)?3.還有值得得探討就是出出現(xiàn)了這樣的的問題我們該該如何處理,是順從顧客客的意愿,還還是據(jù)理抗?fàn)帬?甚至以其其人之道還其其人之身(比比如公司不承承認小女孩的的報價,甚至至說他已經(jīng)被被開除了)?第三節(jié)會會計業(yè)務(wù)流流程重組一、傳統(tǒng)會計計業(yè)務(wù)流程二、會計業(yè)務(wù)務(wù)流程重組三、會計業(yè)務(wù)務(wù)流程重組策策略四、業(yè)務(wù)流程程重組案例一、傳統(tǒng)會計計業(yè)務(wù)流程編制憑證→審審核憑證→登登記賬簿→編編制報表傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)務(wù)流程的缺陷陷分析信息孤孤島難以滿滿足信信息實實時性性的需需求二、會會計業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組1.會會計觀觀念的的更新新面向未未來的的會計計觀念念，從從面向向過去去的回回顧型型系統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)向向以面面向未未來的的預(yù)測測及設(shè)設(shè)想為為中心心的預(yù)預(yù)期型型系統(tǒng)統(tǒng)。積極的的風(fēng)險險觀念念，樹樹立全全新的的風(fēng)險險觀念念，通通過積積極的的行動動加強強風(fēng)險險管理理，有有效地地預(yù)測測和控控制風(fēng)風(fēng)險。。網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)觀觀念，，在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)環(huán)境下下，系系統(tǒng)審審視和和認識識會計計，樹樹立網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)會會計觀觀，并并研究究其特特征及及理論論框架架。2.會會計業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組方方式會計數(shù)數(shù)據(jù)的的收集集方式式。事件驅(qū)驅(qū)動會會計信信息系系統(tǒng)。。構(gòu)建會會計實實時信信息處處理系系統(tǒng)，，實現(xiàn)現(xiàn)信息息披露露方式式的多多元化化。3.新新的會會計業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的設(shè)計計可避免免因?qū)?shù)據(jù)據(jù)進行行大量量匯總總而丟丟失信信息的的弊端端；具有更更強的的信息息輸出出靈活活性以以及形形成對對報表表輸出出的強強大支支持。。4.會會計部部門的的組織織重組組三、會會計業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組策策略1.變變革傳傳統(tǒng)會會計業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，適應(yīng)應(yīng)信息息技術(shù)術(shù)環(huán)境境；2.以以計算算機網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)為為平臺臺，構(gòu)構(gòu)筑會會計實實時信信息處處理系系統(tǒng)；；3.以以實時時信息息處理理為基基礎(chǔ)，，實現(xiàn)現(xiàn)信息息披露露多元元化。。四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組案案例重組后后：實實現(xiàn)裁裁員75%，而而非原原定的的20%。。案例研研究3：凈凈水配配送公公司業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組某上市市公司司下屬屬的水水業(yè)公公司是是一家家凈水水生產(chǎn)產(chǎn)和配配送公公司