制定決策管理者工作的本質(zhì)

管理學(xué)

主講人：王娟娟中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院Email:juanjuansasa@126.com第6章決策決策制定過程作為決策者的管理者當(dāng)今世界決策的制定思考題管理計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策第一節(jié)決策制定的過程【本節(jié)點睛】管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍?！咀哌M管理】迪斯尼敗走巴黎1984年，美國沃特迪斯尼集團提出跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，首選開設(shè)東京迪斯尼樂園。由于是第一次在國外開設(shè)迪斯尼，經(jīng)驗少，風(fēng)險高，因此決定采用不投資、不參股，只向日方轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式，收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和管理服務(wù)費，由日方的東方地產(chǎn)公司投資建造和經(jīng)營，結(jié)果是意想不到的成功。當(dāng)年游客達1000萬人次，突破了預(yù)計指標(biāo)，到1990年游客已經(jīng)達到每年1400萬人次，超過美國加州的迪斯尼游客人數(shù)。東京迪斯尼樂園的成功，增強了沃特迪斯尼集團的信心。但技術(shù)轉(zhuǎn)讓風(fēng)險低，利潤有限。除去開辦時的咨詢費外，僅限門票收入的10%和國內(nèi)商品銷售額的5%。于是，1992年開辦第二個巴黎迪斯尼樂園時采取了股份合資的方式，投資18億美元，在巴黎郊外開辦了占地4500公頃的大型游樂場。奇怪的事，巴黎迪斯尼樂園第一年的游客人數(shù)大大低于預(yù)計指標(biāo)，當(dāng)年虧損9億美元，迫使巴黎迪斯尼樂園關(guān)閉了一所附設(shè)旅館，解雇了950名雇員，全面推遲了二期工程的開發(fā)。巴黎迪斯尼樂園股票價格從164法郎跌倒68法郎。歐洲輿論界戲稱巴黎迪斯尼是歐洲倒霉地。問題：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？分析：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？（1）企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，實現(xiàn)的目標(biāo)的途徑是關(guān)鍵。東京模式采用的是低風(fēng)險、低利潤的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，巴黎模式采用的是高風(fēng)險、高投資、高利潤的合資方式。投資方式的選擇必須因地制宜。（2）1984年正是日本經(jīng)濟騰飛之后，消費者正在尋找新的娛樂方式。東京迪斯尼的開設(shè)，迎合了消費者欲望，成功在情理之中。1992年歐洲人的收入已經(jīng)很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成。巴黎迪斯尼雖然花了巨額廣告費，也很難改變歐洲人的娛樂慣性，失敗是早已注定的。（3）西蒙認為管理的實質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定整個管理活動的成敗。東京模式的成功是決策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東京模式在沒有經(jīng)驗時獲得成功，巴黎模式在有了經(jīng)驗后失敗，這是值得管理者深思的一個問題。案例中，迪斯尼集團未能充分認識當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣、經(jīng)濟環(huán)境、人們的休閑娛樂方式等，導(dǎo)致了“敗走巴黎”。給我們的啟示是：科學(xué)的決策必須遵循一定程序，在對內(nèi)外環(huán)境的機會威脅、優(yōu)勢劣勢充分分析的基礎(chǔ)上做出的決策，才能符合實際。主要內(nèi)容決策制定過程作為決策者的管理者當(dāng)今世界決策的制定一、決策（一）決策的涵義決策是基于組織的使命（包括總方向、總目標(biāo)和總的指導(dǎo)思想等），在內(nèi)外環(huán)境條件的約束下，對于一定時期內(nèi)組織發(fā)展的目標(biāo)以及達成目標(biāo)的多種備選方案，進行評價、優(yōu)選的一系列管理職能活動。觀點分析：“從兩個或兩個以上備選方案中選擇一個的過程”；“組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇和調(diào)整過程”?！肮芾碚咦R別并解決問題以及利用機會的過程?！保ǘQ策理論的演進1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）20世紀(jì)50年代以前，基于經(jīng)濟人假設(shè)。決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟利益（從經(jīng)濟的角度）。主要內(nèi)容觀點：（1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應(yīng)建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。問題討論：古典決策理論對指導(dǎo)實際決策活動的局限性？古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。

決策理論的演進2.行為決策理論：（20世紀(jì)50年代以后）西蒙為代表人物《管理決策科學(xué)》主要觀點：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個階段：情報收集——擬定方案——選擇方案（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。（3）風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能會帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔(dān)責(zé)任。決策理論論的演進進3.當(dāng)當(dāng)代決策策理論：：主要觀點點：（1）決決策貫穿穿于整個個管理過過程，決決策程序序就是整整個管理理過程。。（2）決決策過程程：識別決策策問題———確認認決策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)———為決策策標(biāo)準(zhǔn)分分配權(quán)重重——開開發(fā)備擇擇方案———分析析備擇方方案———選擇備備擇方案案——評評估決策策結(jié)果（3）廣廣泛應(yīng)用用教學(xué)、、系統(tǒng)論論、計算算機行為為科學(xué)的的有關(guān)理理論。問題討論論：決策過程程中如何何克服個個人理性性限制？？要提高決決策的科科學(xué)性,克服個個人理性性的局限限性,應(yīng)應(yīng)采用科學(xué)的決決策方法法和發(fā)揮群體決策策的積極作作用.群群體決策策的一個個最大優(yōu)優(yōu)點,是是群體可可能比任任單個成成員具有有更廣泛泛的知識識和經(jīng)驗驗.這勢勢必有利利于確定定問題和和制定備備選方案案,并且且能夠更更嚴格地地分析所所制定的的方案.此外,群體參參與制定定決策,還能夠夠使人們們更好的的了解所所制定的的決策,特別當(dāng)當(dāng)參與決決策制定定的群體體還負有有實施決決策的責(zé)責(zé)任時,可增加加群體每每個成員員對決策策許諾的的可能性性.（四）決決策的影影響因素素決策者:決策者者的能力力和素質(zhì)質(zhì)是影響響決策效效率和效效果的關(guān)關(guān)鍵因素素.(首首要因素素)組織目的的組織所欲欲達到的的功利性性目標(biāo)及及相應(yīng)的的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。組織目的的應(yīng)遵循循社會法法制及管管理倫理理，適合合外部環(huán)環(huán)境因素素，并與與組織在在一定環(huán)環(huán)境中所所可能創(chuàng)創(chuàng)造的內(nèi)內(nèi)部條件件相協(xié)調(diào)調(diào)，實現(xiàn)現(xiàn)主觀和和客觀、、組織發(fā)發(fā)展與社社會效益益的統(tǒng)一一。組織目的的從屬于于組織的的核心價價值觀，，說到底底又是組組織文化化的集中中體現(xiàn)。。決策環(huán)境境—外部環(huán)環(huán)境—內(nèi)部環(huán)環(huán)境決策信息息決策的制制定和執(zhí)執(zhí)行過程程，實質(zhì)質(zhì)上就是是一個信信息流的的過程。。信息論創(chuàng)創(chuàng)始人、、美國數(shù)數(shù)學(xué)家仙仙農(nóng)（C﹒E﹒﹒Shannon）說說：“信信息就是是兩次不不定性之之差。不不定性就就是原來來的情況況不清楚楚，人們們使用了了各種科科學(xué)手段段，了解解了情況況后，不不定性就就減少或或消除””?！拘」适率隆磕隳慵矣杏袔最^牛牛？大一的時時候，一一個內(nèi)蒙蒙古的同同學(xué)在廣廣州讀大大學(xué)，他他說：現(xiàn)現(xiàn)在讀大大學(xué)真貴貴，家里里殺了頭頭牛，好好不容易易湊齊學(xué)學(xué)費。大大家感覺覺他家生生活很拮拮據(jù)，都都給他捐捐款。大二的時時候，這這個同學(xué)學(xué)又說：：現(xiàn)在讀讀大學(xué)真真貴，家家里又殺殺了頭牛牛，好不不容易湊湊齊學(xué)費費。大家家再一次次感覺這這同學(xué)家家里的困困難，又又紛紛解解囊，給給他捐款款。大三的時時候，這這個同學(xué)學(xué)還說：：現(xiàn)在讀讀大學(xué)真真貴，家家里又殺殺了頭牛牛，好不不容易湊湊齊學(xué)費費。大家家感覺他他家人得得生活真真是困難難的不得得了，又又一次熱熱情的捐捐款給他他。到了大四四的時候候，這個個同學(xué)還還是說：：現(xiàn)在讀讀大學(xué)真真貴，家家里殺了了頭牛，，好不容容易湊齊齊學(xué)費。。這時有有同學(xué)問問他：你你家里怎怎么老殺殺牛啊，，家里到到底多少少牛?。?？這個同同學(xué)說：：我也不不知道，，大概幾幾千頭吧吧。南方的同同學(xué)做判判斷的時時候用的的是南方方式思維維：因為為在南方方，一戶戶人家一一般養(yǎng)一一頭牛，，牛殺了了，表示示家里的的確困難難；內(nèi)蒙蒙古的人人，許多多家里都都有成百百上千頭頭?！?。這說說明：在在信息不不對稱的的情況下下，決策策框架不不一樣,會導(dǎo)致致巨大的的判斷差差別。二、決策策的類型型（一）按按例行性性分類1、程序序化決策策定型化決決策，指指涉及經(jīng)經(jīng)常重復(fù)復(fù)發(fā)生的的例行性性事物，，能按一一定的制制度、方方法和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)予以以處理的的決策。。企業(yè)簽訂訂銷售合合同、接接受訂貨貨、購買買原材料料、選擇擇運輸路路線等政府公務(wù)務(wù)員的離離退休、、國家機機關(guān)法定定節(jié)假日日的值班班等。2、非程程序化決決策非定型化化決策，，指與某某些新出出現(xiàn)的、、其結(jié)構(gòu)構(gòu)尚未被被認識的的一次性性、突發(fā)發(fā)性事件件有關(guān)，，無常規(guī)規(guī)可循而而必須按按非程式式化方法法進行處處理的決決策。依賴于決決策者專專業(yè)技術(shù)術(shù)經(jīng)驗、、直覺、、智慧和和創(chuàng)造性性，同時時需輔之之采用定定量決策策方法開開展測試試、模擬擬和敏感感性分析析。決策的類類型（二）按按重要性性分類戰(zhàn)略決策策指與組織織生存有有關(guān)的、、確定今今后發(fā)展展方向而而帶有長長遠性、、全局性性重大問問題的決決策戰(zhàn)術(shù)決策策指在戰(zhàn)略略決策的的制導(dǎo)下下，針對對實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策目標(biāo)過過程中的的方式、、手段和和資源等等具體問問題而制制訂的決決策。。戰(zhàn)術(shù)決策策具有局局部性、、階段性性的特點點，直接接影響的的范圍較較小、需需要經(jīng)歷歷的時間間也較短短。業(yè)務(wù)決策策指為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)決決策，提提高業(yè)務(wù)務(wù)工作效效果而對對日常業(yè)業(yè)務(wù)工作作所作出出的決策策業(yè)務(wù)決策策活動是是針對組組織近期期的具體體情況，，遵循程程序化、、常規(guī)性性標(biāo)準(zhǔn)而而進行的的，目的的是合理理而有效效地利用用現(xiàn)有的的人力、、財力、、物力和和信息資資源。決策的類類型（三）按按決策信信息的確確定性分分類1、肯定定型決策策指每個備備選方案案的環(huán)境境約束因因子明確確、信息息充分，，結(jié)果都都具有唯唯一性且且可以確確切地預(yù)預(yù)估，只只要將各各方案的的結(jié)果進進行比較較就能作作出優(yōu)選選的決策策。2、非肯肯定型決決策指影響備備選方案案的環(huán)境境約束因因子較多多、隨機機性較高高，主要要決策自自變量的的信息不不太確定定，因而而各備選選方案均均存在多多種自然然狀況和和可能結(jié)結(jié)果、各各種狀況況和結(jié)果果的客觀觀概率無無法測算算的決策策。3、風(fēng)險險型決策策指各備選選方案的的隨機影影響因素素較多，，存在多多種自然然狀況和和可能結(jié)結(jié)果，但但主要決決策自變變量的信信息較充充分，方方案各種種狀況和和結(jié)果的的客觀概概率均可可測算獲獲得的決決策。4、博弈弈型決策策一種特殊殊的風(fēng)險險型決策策，又稱稱對抗型型決策。。指的是是若干（（兩個或或兩個以以上）對對抗者（（競爭者者）各自自采用相相應(yīng)的策策略進行行角逐，，可預(yù)估估策略使使用后果果而專門門進行策策略優(yōu)選選的決策策類型。。決策的類類型（四）按按決策的的序貫性性分類1、靜態(tài)態(tài)決策又稱單項項決策或或一級決決策，是是指針對對一定的的目標(biāo)變變量（x）一定定時段內(nèi)內(nèi)（t））的既定定約束條條件（s），一一次性作作出決斷斷和選定定行動方方案，并并予以貫貫徹執(zhí)行行，而不不規(guī)定由由于時間間推移、、自變量量更替、、約束條條件改變變相機采采取應(yīng)變變行動或或后續(xù)方方案的決決策。2、動態(tài)態(tài)決策它與靜態(tài)態(tài)決策的的特征相相對應(yīng)，，也稱為為序貫決決策、多多級決策策。指的的是在針針對一定定目標(biāo)變變量（x）一定定時段內(nèi)內(nèi)（t））的既定定約束條條件（s）作出出一次決決斷和選選定行動動方案的的同時，，規(guī)定由由于時間間推移、、自變量量轉(zhuǎn)換、、約束條條件改變變而相機機采取一一系列應(yīng)應(yīng)變行動動或后續(xù)續(xù)方案的的決策。。決策的類類型（五）按按決策行行為劃分分（1）個個體決策策①影響決決策過程程的個體體因素個人的感感知方式式，特別別是經(jīng)驗驗個人的價價值觀、、道德標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、行行為準(zhǔn)則則②個體決決策的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點：決決策速度度快；責(zé)責(zé)任明確確缺點：容容易出現(xiàn)現(xiàn)因循守守舊、先先入為主主等問題題（2）群群體決策策①影響響決策過過程的群群體因素素特有的群群體心理理現(xiàn)象：：如輿論論、從眾眾現(xiàn)象、、默契、、情緒、、士氣等等②群體體決策的的優(yōu)缺點點優(yōu)點：掌掌握更多多的信息息和可選選方案；；參與決決策使參參與者更更好地了了解制定定的決策策方案，，使?jié)M意意度提高高，利于于決策的的實施。。缺點：所所用的總總時間較較長；過過多地依依賴群體體決策，，會限制制管理者者采取迅迅速、必必要行動動的能力力；容易易出現(xiàn)責(zé)責(zé)任不清清的問題題?！拘≠Y料料】通用用電氣的的全員決決策美國通用用電氣公公司是一一家集團團公司，，1981年杰杰克·維維爾奇接接任總裁裁后，認認為公司司管理太太多，而而領(lǐng)導(dǎo)太太少，““工人們們對自己己的工作作比老板板清楚得得多，經(jīng)經(jīng)理們最最好不要要橫加干干涉”。。為此，，他實行行了“全全員決策策”制度度，使那那些平時時沒有機機會互相相交流的的職工、、中層管管理人員員都能出出席據(jù)測測討論會會，“全全員決策策”的開開展，打打擊了公公司中官官僚主義義的弊端端，減少少了繁瑣瑣程序。。決策原則則和過程程決策的基基本原則則滿意原則則整體優(yōu)化化的原則則應(yīng)變原則則可行性原原則定性分析析與定量量分析相相結(jié)合的的原則決策必須須科學(xué)，，必須以以大量信信息為基基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的的決策=90%的信信息+10%的判判斷”決策的基基本程序序第一步，，識別決決策問題題。避免混淆淆問題和和問題的的征兆.識別問題題是主觀觀過程.職權(quán)、信信息、資資源的重重要性。。迫于壓力力的決策策過程第二步，，確認決決策標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)決定什么么與制定定決策有有關(guān)。決策的基基本程序序第三步，，為決策策標(biāo)準(zhǔn)分分配權(quán)重重。分配權(quán)重重例子（見見圖表6-2））第四步，，開發(fā)備備擇方案案列出可選選擇的決決策方案案無須對這這一步所所列出的的方案進進行評估估【小資料料】評價價備選方方案的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成功的決決策者通通常是用用四個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來對對備選方方案的正正反兩個個方面進進行評價價。第一，合合法性。管理者者必須確確保備選選方案是是合法的的，不違違反任何何國內(nèi)、、國際法法律以及及政府規(guī)規(guī)定；第二，合合乎倫理理。管理者者必須確確保備選選方案是是合乎倫倫理道德德的，不不會對任任何利益益相關(guān)者者帶來不不必要的的損害；；第三，經(jīng)經(jīng)濟可行行性。管理者必必須確定定備選方方案在經(jīng)經(jīng)濟上是是否可行行——即即在組織織的既定定目標(biāo)下下，備選選方案能能否被完完成；第四，實用用性。管理者必須須確定它們們是否擁有有實施備選選方案的資資源和能力力，并確保保備選方案案的實施不不會影響到到其他組織織目標(biāo)的實實現(xiàn)。決策的基本本程序第五步，分分析備擇方方案大多數(shù)由管管理者作出出的決策包包括個人判判斷評估與決策策方案相反反的選擇舉例（圖表表6-3，，圖表6-4）第六步，選選擇實施戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇第五步步備擇方案案中具有最最高得分的的方案第七步，實實施備擇方方案注重將決策策付諸行動動重新評估環(huán)環(huán)境中的變變化將決策傳達達給有關(guān)人人員，并獲獲得他們對對決策的承承諾第八步評估估決策結(jié)果果評估決策結(jié)結(jié)果，看問問題是否已已經(jīng)得到解解決如果問題仍仍然存在，，管理者可可能需要回回到之前的的某個步驟驟。決策的動態(tài)態(tài)循環(huán)過程程示意圖6.選擇方案7.實施方案1.找出問題2.確定標(biāo)準(zhǔn)3.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4.開發(fā)備擇方案5.分析備擇方案8.評估決策結(jié)果補充新方案例子：第一步:””我的銷售售代表需要要一臺新電電腦”第二步:考考察價格、、重量、屏屏幕類型、、可靠性、、屏幕尺寸寸第三步：可可靠性………10屏幕尺寸………8保修……5重量………5價格………4屏幕類型………3第四步：明明基、惠普普、IBM、聯(lián)想、、蘋果、華華碩第五步：分分析這些電電腦第六步：選選擇惠普第七步：去去購買惠普普電腦主要內(nèi)容決策制定過過程作為決策者者的管理者者當(dāng)今世界決決策的制定定作為決策者者的管理者者制定決策是是管理者所所有四個管管理職能的的組成部分分計劃領(lǐng)導(dǎo)組織的長期目標(biāo)是什么？我怎么處理雇員情緒低落的問題？什么戰(zhàn)略能夠最佳的實現(xiàn)這些目標(biāo)？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？某項具體的變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)效率？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？組織控制直接向我匯報的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？需要對組織中的哪些活動進行控制？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？怎么控制這些活動？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計？績效差異偏離到什么程度是顯著的？什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)?組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？制定決策方方式：理性性、有限理理性和直覺覺理性假設(shè)決策前后一一致，是追追求特定條條件下價值值最大化完善理性的的決策者是是完全客觀觀的和符合合邏輯性的的，他會仔仔細地定義義問題，清清晰地和具具體地規(guī)定定目標(biāo)，一一貫地選擇擇最可能實實現(xiàn)目標(biāo)最最大化的方方案。理性假設(shè)的的描述問題是清楚楚的和不模模糊的要達到的是是單一的、、清晰定義義的目標(biāo)所有的方案案和結(jié)果是是已知的偏好是不變變的和穩(wěn)定定的不存在時間間和成本約約束最終選擇將將使回報最最大化決策方式：：理性、有有限理性和和直覺有限理性由于管理者者不可能分分析所有決決策方案的的所有信息息，因此只只能制定滿滿意的方案案的決策。。決策還受組組織文化、、內(nèi)部政治治、權(quán)力等等因素影響響，出現(xiàn)承承諾升級現(xiàn)現(xiàn)象。決策方式：：理性、有有限理性和和直覺直覺直覺決策是是一種潛意意識的決策策過程，基基于決策者者的經(jīng)驗，，已有積累累的判斷。。直覺是什么么?(見圖圖表6-7)有幾乎50%的管理者注注重直覺直覺基于經(jīng)驗的決決策基于價值觀和道德的決策策潛意識的心理過程影響發(fā)動的決決策基于認知的決決策管理者根據(jù)過過去的經(jīng)驗制制定決策管理者根據(jù)感感覺或情緒制制定決策管理者根據(jù)技技能、知識和和訓(xùn)練制定決決策管理者運用潛潛意識的信息息幫助其制定定決策管理者根據(jù)道道德價值觀或或文化制定決決策【自我評估】】你的直覺能能力如何？對下面的每一一個問題，選選出你第一意意向的答案，，然后在此答答案上畫圈。。你誠實地去去做。1、當(dāng)你希望望從事第一個個項目時，你你希望：a、知道問題題是什么，但但由你自由地地決定如何解解決他；b、在你動手手前，得到如如何問題的明明確指示。2、當(dāng)你從事事一個項目時時，你愿意和和你一起工作作的同事是：：a、講示實際際的；b、富于想象象的。3、你最欣賞賞的人是：a、有創(chuàng)造精精神的；b、細心的。。4、你選擇的的朋友會是：：a、認真的和和勤奮工作的的；b、激動的和和容易動感情情的。5、當(dāng)你向你你的同事征求求問題的建議議時，你會：：a、如果他對對你的基本假假設(shè)提出懷疑疑，你極少或或決不感到惱惱火；b、如果他對對你的基本假假設(shè)提出懷疑疑，你常會感感到惱火。6、一天工作作開始時，，你經(jīng)常：a、很少制定定或遵循具體體的計劃；b、首先制定定一個要遵循循的計劃。7、當(dāng)你和數(shù)數(shù)字打交道時時，你發(fā)現(xiàn)你你：a、很少或從從不會發(fā)生實實質(zhì)性差錯；；b、經(jīng)常發(fā)生生實質(zhì)性差錯錯。8、你覺得你你：a、一天工作作中很少做白白日夢，即使使做了，你也也確實不喜歡歡這樣；b、一天中常常做白日夢并并以此為樂。。9、當(dāng)你處理理問題時：a、你寧愿遵遵照搭救或規(guī)規(guī)則，如果有有的話；b、如果有的的話，你常避避開指示和規(guī)規(guī)則。10、當(dāng)你謀謀略將一些事事物組合在一一起時，你寧寧愿：a、一步一步步寫出如何組組合它們的說說明；b、當(dāng)組合它它們時先設(shè)想想一下事物組組合好以后的的樣子。11、你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最使你惱火火的人看上去去是：a、沒有條理理的；b、有條理的的。12、當(dāng)你必必須處理一個個意想不到的的危機時：a、你形勢感感到焦慮；b、你對形勢勢的挑戰(zhàn)感到到興奮。答案:對問題.11,回答答A的總數(shù)填填入得分項A=()對問題.9.10.12,回答答B(yǎng)的總數(shù)填填入得分項B=()A+B=()這就是你的直直覺得分.最最高可能的直直覺分為12;最低為0.問題和決策的的類型結(jié)構(gòu)良好問題題和程序化決決策——結(jié)構(gòu)良好好問題是熟悉悉的、一目了了然的——程序化決決策是一種重重復(fù)性決策，，運用常規(guī)方方法就能處理理所面臨的問問題——程序。（（規(guī)則、政策策）結(jié)構(gòu)不良問題題和非程序化化決策?！@類問題題是新穎的、、不經(jīng)常發(fā)生生的?！浅绦蚧瘺Q策是唯一一的、不可重重復(fù)的，需要要根據(jù)問題制制定解決方案案。問題和決策的的類型（續(xù)））集成——程序化決決策與非程序序化決策區(qū)別別（圖表6-8）——管理者所所處的組織層層次越高，他他們面臨的結(jié)結(jié)構(gòu)不良問題題越多?！獛缀鯖]有有完全程序化化或非程序化化的管理決策策決策制定的條條件確定性風(fēng)險性—收入期望值的的例子（見圖圖表6-9））不確定性—決策方案的的選擇受到?jīng)Q決策者所獲得得的有限信息息和決策者心心理定位的影影響—最大最大選選擇——最大大化最大可能能的收益—最大最小選選擇——最大大化最小可能能的收益—最小最大選選擇——最小小化最大的““遺憾”決策風(fēng)格：決策方法上的的差異表現(xiàn)為為兩個不同的的維度思維方式理性的和邏輯輯性的，或創(chuàng)創(chuàng)造性的和直直覺性的個人的模糊承承受力以一致性和順順序方式組織織信息，或同同時處理多種種想法分析型命令型概念型行為型模糊承受力思維方式高低理性直覺圖：決策風(fēng)格格命令型風(fēng)格：：只考慮少量的的信息和評估估少數(shù)的方案案，決策制定定簡潔快速，，關(guān)注短期結(jié)結(jié)果。分析型風(fēng)格：：在制定決策之之前試圖得到到更多的決策策信息和考察察更多的選擇擇，以謹慎為為特征，具有有適應(yīng)和符合合某些特殊情情況的能力。。概念型風(fēng)格：：具有廣泛的看看法和愿意考考察更多的選選擇，關(guān)注決決策長期結(jié)果果，以及非常常愿意尋求解解決問題的創(chuàng)創(chuàng)造性方案行為型風(fēng)格：：這種決策者同同其他人相處處得很好，關(guān)關(guān)注下級的成成就和愿意接接受來自下級級的建議，通通過會議方式式溝通。決策風(fēng)格分析型命令型概念型行為型模糊承受力思維方式高低理性直覺圖：決策風(fēng)格格決策制定的偏偏見和錯誤啟發(fā)法（經(jīng)驗驗法則）簡化化決策的制定定過程常見的決策制制定的錯誤和和偏見（見圖圖表6-13）如何避免決策策制定的錯誤誤和偏見管理決策制定定概覽第三節(jié)決策策的基本技術(shù)術(shù)定性決策技術(shù)術(shù)優(yōu)點是其運作作靈活、簡便便，節(jié)約決策策成本；易受受決策者知識識類型、精神神狀態(tài)及膽略略等因素的影影響，對決策策者綜合素質(zhì)質(zhì)能力的要求求比較高。定量決策技術(shù)術(shù)優(yōu)點是遵循事事物由量變到到質(zhì)變的規(guī)律律，通過建立立數(shù)學(xué)模型模模擬決策問題題，進行較精精確的分析評評估。但定量量決策技術(shù)也也存在一定的的局限性。廣義的決策技技術(shù)包含了決決策方式?，F(xiàn)現(xiàn)代社會十分分重視“人本本管理”，鼓鼓勵員工參與與，故而集體體決策日益受受到重視。所謂集體決策策，系個人決決策的對稱；；是指由多個個人組成決策策小組并對決決策后果負責(zé)責(zé)的一種決策策方式。集體決策提倡倡言論自由、、言者無罪；；采用德爾斐斐法（Delphitechnique；；專家“背靠靠背”或匿名名提供意見））、電子會議議法等方法，，收集盡可能能多的決策意意見。一、定性決策策方法（1）、德爾爾菲法（20~50人）請專家背靠背背地對需要預(yù)預(yù)測的問題提提出意見，決決策者將各專專家意見經(jīng)過過多次信息交交換，逐步取取得一致意見見，從而得出出決策方案。。注意：①選擇好專家家②決定適當(dāng)?shù)牡膶＜医M③擬定好意見見征詢表（2）頭腦風(fēng)風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（（BrainStorming）），奧斯本于于1939年年首次提出一一種激發(fā)創(chuàng)造造性思維的方方法。是一種種通過小型會會議的組織形形式，讓所有有參加者在自自由愉快、暢暢所欲言的氣氣氛中，自由由交換想法或或點子，并以以此激發(fā)與會會者創(chuàng)意及靈靈感，使各種種設(shè)想在相互互碰撞中激起起腦海的創(chuàng)造造性“風(fēng)暴””。討論活動的規(guī)規(guī)則主持人控制討討論進程。承認每個人作作出的貢獻。。確保沒有人侮侮辱、貶低、、或者評價另另一參與者或或者他的/她她的回應(yīng)。聲明沒有一個個答案是錯誤誤的。記錄每一個回回答，除非它它被一再重復(fù)復(fù)。設(shè)定發(fā)言時間間限制，到時時立即終止發(fā)發(fā)言。頭腦風(fēng)暴法過過程1.準(zhǔn)備階段段。會議的時時間、地點、、所要解決的的問題、可供供參考的資料料和設(shè)想、需需要達到的目目標(biāo)等2.熱身階段段。這個階段段的目的是創(chuàng)創(chuàng)造一種自由由、寬松、祥祥和的氛圍，，是大家得以以放松，進入入一種無拘無無束的狀態(tài)。。隨便談點有有趣的話題或或問題，讓大大家的思維處處于輕松和活活躍的境界。。3.明確問題題。主持人扼扼要地介紹有有待解決的問問題。但不要要干擾思維創(chuàng)創(chuàng)新的想象力力。4.重新表述述問題。經(jīng)過過一段討論后后，大家對問問題已經(jīng)有了了較深程度的的理解。這時時，為了使大大家對問題的的表述能夠具具有新角度、、新思維，主主持人或書記記員要記錄大大家的發(fā)言，，并對發(fā)言記記錄進行整理理。通過記錄錄的整理和歸歸納，找出富富有創(chuàng)意的見見解，以及具具有啟發(fā)性的的表述，供下下一步暢談時時參考。5.暢談?wù)勲A段。。暢談是是頭腦風(fēng)風(fēng)暴法的的創(chuàng)意階階段。主主持人首首先向大大家宣布布這些規(guī)規(guī)則，隨隨后導(dǎo)引引大家自自由發(fā)言言，自由由想象，，自由發(fā)發(fā)揮，使使彼此相相互啟發(fā)發(fā)，相互互補充，，真正做做到知無無不言，，言無不不盡，暢暢所欲言言，然后后將會議議發(fā)言記記錄進行行整理。。6.篩選選階段。。會議結(jié)結(jié)束后，，主持人人應(yīng)向與與會者了了解大家家會后的的新想法法和新思思路，以以此補充充會議記記錄。然然后將大大家的想想法整理理成若干干方案，，經(jīng)過多多次反復(fù)復(fù)比較和和優(yōu)中擇擇優(yōu)，最最后確定定1～3個最佳佳方案。。這些最最佳方案案往往是是多種創(chuàng)創(chuàng)意的優(yōu)優(yōu)勢組合合，是大大家的集集體智慧慧綜合作作用的結(jié)結(jié)果。頭腦風(fēng)暴暴法案例例有一年，，美國北北方格外外嚴寒，，大雪紛紛飛，電電線上積積滿冰雪雪，大跨跨度的電電線常被被積雪壓壓斷，嚴嚴重影響響通信。。過去，，許多人人試圖解解決這一一問題，，但都未未能如愿愿以償。。后來，，電信公公司經(jīng)理理應(yīng)用奧奧斯本發(fā)發(fā)明的頭頭腦風(fēng)暴暴法，嘗嘗試解決決這一難難題。他他召開了了一種能能讓頭腦腦卷起風(fēng)風(fēng)暴的座座談會，，參加會會議的是是不同專專業(yè)的技技術(shù)人員員，要求求他們必必須遵守守以下原原則：第一，自自由思考考。即要要求與會會者盡可可能解放放思想，，無拘無無束地思思考問題題并暢所所欲言，，不必顧顧慮自己己的想法法或說法法是否““離經(jīng)叛叛道”或或“荒唐唐可笑””。第二，延延遲評判判。即要要求與會會者在會會上不要要對他人人的設(shè)想想評頭論論足，不不要發(fā)表表“這主主意好極極了！””“這種種想法太太離譜了了！”之之類的““捧殺句句”或““扼殺句句”。至至于對設(shè)設(shè)想的評評判，留留在會后后組織專專人考慮慮。第三，以以量求質(zhì)質(zhì)。即鼓鼓勵與會會者盡可可能多而而廣地提提出設(shè)想想，以大大量的設(shè)設(shè)想來保保證質(zhì)量量較高的的設(shè)想的的存在。。第四，結(jié)結(jié)合改善善。即鼓鼓勵與會會者積極極進行智智力互補補，在增增加自己己提出設(shè)設(shè)想的同同時，注注意思考考如何把把兩個或或更多的的設(shè)想結(jié)結(jié)合成另另一個更更完善的的設(shè)想。。頭腦風(fēng)暴暴法案例例按照這種種會議規(guī)規(guī)則，大大家七嘴嘴八舌地地議論開開來。有有人提出出設(shè)計一一種專用用的電線線清雪機機；有人人想到用用電熱來來化解冰冰雪；也也有人建建議用振振蕩技術(shù)術(shù)來清除除積雪；；還有人人提出能能否帶上上幾把大大掃帚，，乘坐直直升機去去掃電線線上的積積雪。對對于這種種“坐飛飛機掃雪雪”的設(shè)設(shè)想，大大家心里里盡管覺覺得滑稽稽可笑，，但在會會上也無無人提出出批評。。相反，，有一工工程師在在百思不不得其解解時，聽聽到用飛飛機掃雪雪的想法法后，大大腦突然然受到?jīng)_沖擊，一一種簡單單可行且且高效率率的清雪雪方法冒冒了出來來。他想想，每當(dāng)當(dāng)大雪過過后，出出動直升升機沿積積雪嚴重重的電線線飛行，，依靠高高速旋轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的螺旋旋槳即可可將電線線上的積積雪迅速速扇落。。他馬上上提出““用直升升機扇雪雪”的新新設(shè)想，，頓時又又引起其其他與會會者的聯(lián)聯(lián)想，有有關(guān)用飛飛機除雪雪的主意意一下子子又多了了七八條條。不到到一小時時，與會會的10名技術(shù)術(shù)人員共共提出90多條條新設(shè)想想。會后，公公司組織織專家對對設(shè)想進進行分類類論證。。專家們們認為設(shè)設(shè)計專用用清雪機機，采用用電熱或或電磁振振蕩等方方法清除除電線上上的積雪雪，在技技術(shù)上雖雖然可行行，但研研制費用用大，周周期長，，一時難難以見效效。那種種因“坐坐飛機掃掃雪”激激發(fā)出來來的幾種種設(shè)想，，倒是一一種大膽膽的新方方案，如如果可行行，將是是一種既既簡單又又高效的的好辦法法。經(jīng)過過現(xiàn)場試試驗，發(fā)發(fā)現(xiàn)用直直升機扇扇雪真能能奏效，，一個久久懸未決決的難題題，終于于在頭腦腦風(fēng)暴會會中得到到了巧妙妙的解決決。隨著發(fā)明明創(chuàng)造活活動的復(fù)復(fù)雜化和和課題涉涉及技術(shù)術(shù)的多元元化，單單槍匹馬馬式的冥冥思苦想想將變得得軟弱無無力，而而“群起起而攻之之”的發(fā)發(fā)明創(chuàng)造造戰(zhàn)術(shù)則則顯示出出攻無不不克的威威力。三、風(fēng)險險型決策策技術(shù)風(fēng)險型決決策的主主要特征征是各備備選方案案均具有有幾種自自然狀態(tài)態(tài)及不同同結(jié)果，，各種狀狀態(tài)及結(jié)結(jié)果的客客觀概率率可知；；但未來來究竟出出現(xiàn)哪一一種狀態(tài)態(tài)及結(jié)果果，事前前則不能能確知。。從而使使決策具具備了風(fēng)風(fēng)險性。。處理一一般風(fēng)險險型決策策的基本本技術(shù)是是概率論論中的期期望值法法。決策樹法法指借助樹樹形分析析圖，根根據(jù)各種種自然狀狀態(tài)出現(xiàn)現(xiàn)的概率率及方案案預(yù)期損損益，計計算與比比較各方方案的期期望值，，從而抉抉擇最優(yōu)優(yōu)方案的的方法。。決策樹法法步驟例：某公公司計劃劃開發(fā)一一種新產(chǎn)產(chǎn)品，有有兩種方方案：豪豪華型、、普及型型。豪華華型成功功的概率率是0.6，成成功可盈盈利800萬元元，失敗敗則虧損損300萬元；；普及型型成功的的概率是是0.7，成功功可盈利利600萬元，，失敗則則虧損30萬元元。試問問該公司司應(yīng)開發(fā)發(fā)哪種型型號產(chǎn)品品。豪華型開開發(fā)方案案的期望望收益是是360萬元，，普及型型開發(fā)方方案的期期望收益益是411萬元元。因此此，可選選擇的策策略是開開發(fā)普及及型產(chǎn)品品。豪華型普及型成功0.6失敗0.4成功0.7失敗0.3800-300600-30800××0.6+(-300×0.4)=360600××0.7+(-30××0.3)=410多級決策策設(shè)生產(chǎn)銷銷售某一一新產(chǎn)品品，據(jù)市市場預(yù)測測，該產(chǎn)產(chǎn)品銷路路好的概概率為0.7,銷售差差的概率率為0.3。某某企業(yè)為為了生產(chǎn)產(chǎn)該產(chǎn)品品有兩個個方案。。甲方案案是建大大廠，投投資200萬元元，可使使用10年；如如銷路好好，每年年可獲利利70萬萬元（未未計入投投資費，，下同））；如銷銷路差，，每年則則虧損15萬元元。乙方方案分兩兩步走，，先建小小廠，只只投資100萬萬元，也也可使用用10年年；如銷銷路好，，每年可可獲利32萬元元；銷路路差，每每年仍可可獲利10萬元元；若2年后證證明銷路路好，則則擴建為為大廠，，追加投投資130萬元元，使用用8年，，每年可可獲利60萬元元；若證證明銷路路差則不不擴建。。請用決決策樹分分析方法法確定一一種最佳佳方案。。123建大廠200萬先建小廠100萬245萬元219.8萬元好0.7差0.3差0.370萬元-15萬元10萬元4好0.76532萬元60萬元擴建130萬不擴建256萬350萬點2：：[（0.7*70））*10+0.3*(-15)*10]-200=245(萬元元)點5：：（1*60））*8-130=350（（萬萬元元））點6：：（1*32））*8=256（（萬萬元元））點3：：[（0.7*32））*2+（（0.7*350））+(0.3*10)*10]-100=219.8(萬元元)從計計算算結(jié)結(jié)果果可可以以看看出出，，還還是是建建大大廠廠較較好好。。四、、非非確確定定型型決決策策技技術(shù)術(shù)非肯肯定定型型決決策策與與風(fēng)風(fēng)險險型型決決策策相相比比，，主主要要區(qū)區(qū)別別是是各各方方案案在在不不同同自自然然狀狀態(tài)態(tài)下下的的客客觀觀概概率率不不可可知知，，無無法法通通過過計計算算期期望望值值來來評評價價和和選選擇擇方方案案。。1、、悲悲觀觀決決策策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、、樂樂觀觀決決策策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、、務(wù)務(wù)實實標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（（折折衷衷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)））。。4、、推推理理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)5、、最最小小最最大大遺遺憾憾（（后后悔悔））值值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1、、悲悲觀觀決決策策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在比比較較每每一一方方案案的的極極小小條條件件收收益益值值的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，選選擇擇其其中中條條件件收收益益值值最最大大的的方方案案（（俗俗謂謂““壞壞中中求求好好””、、““小小中中求求大大””標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)））。。前提提是是對對未未來來估估計計悲悲觀觀；；相相應(yīng)應(yīng)既既有有穩(wěn)穩(wěn)妥妥的的一一面面，，又又有有保保守守的的一一面面。。［實例］］某公司司擬開發(fā)發(fā)某種新新產(chǎn)品，，提出了了A、B、C三三個方案案。各方方案的有有效期均均為5年年，有效效期間其其條件收收益值如如表2––2所示示。試根根據(jù)條件件選擇方方案。按悲觀決決策標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，先確確定各方方案最小小的收益益值（本本例中分分別為低低需求下下的－5萬元、、4萬元元和3萬萬元），，然后選選擇最小小收益值值中收益益最大的的方案（（B方案案，即擴擴建一個個車間））。新產(chǎn)品開發(fā)方案高需求中需求低需求A、新建一車間B、擴建一車間C、改造一車間30萬元20萬元10萬元10萬元12萬元4萬元－5萬元4萬元3萬元2、樂觀觀決策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在比較每每一方案案極大條條件收益益值的基基礎(chǔ)上，，選擇其其中條件件收益值值最大的的方案（（俗謂““好中求求好”、、“大中中求大””標(biāo)準(zhǔn)））。前提提是對未未來估計計樂觀；；相應(yīng)有有一定的的冒險性性，對那那些極大大和極小小條件收收益值兼兼有且較較懸殊的的方案就就更是如如此。按樂觀決決策標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，上例例中，各各方案最最大的收收益值分分別為30萬元元、20萬元和和10萬萬元，故故應(yīng)選擇擇A方案案，即新新建一個個車間。3、務(wù)實實標(biāo)準(zhǔn)（（折衷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）就是決策策者對于于未來態(tài)態(tài)勢的評評估既不不樂觀，，也不悲悲觀，態(tài)態(tài)度介乎乎兩者之之間；從從而具體體確定一一個樂觀觀系數(shù)αα，利用用α計算算各方案案的務(wù)實實期望值值（折衷衷收益值值，EP），然然后進行行替代方方案的優(yōu)優(yōu)選。樂樂觀系數(shù)數(shù)α一般般根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗確定定，大小小取決于于決策者者的樂觀觀程度，，若決策策者較樂樂觀，樂樂觀系數(shù)數(shù)可較大大些，反反之則可可較小。。α的區(qū)區(qū)間為││0，1│，其其取值應(yīng)應(yīng)適當(dāng)（（α如為為1，則則成了樂樂觀決策策法；如如為0，，則成悲悲觀決策策法）。。務(wù)實期期望值的的計算公公式及其其優(yōu)選標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為：：EPj=Qmax××α+Qmin（（1－