平衡記分卡導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略管理

平衡記分卡導(dǎo)向的

企業(yè)戰(zhàn)略管理二零零五年六月五日蘇州晨光企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司SuzhouChenguangEnterpriseManagementConsultingServiceCo.,Ltd.課程內(nèi)容何為戰(zhàn)略管理？如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)分解引入BSC的戰(zhàn)略思考BSC作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的思考BSC設(shè)計(jì)引入BSC需要注意的事項(xiàng)BSC案例編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略的實(shí)施和反饋-2-第一部分何為戰(zhàn)略管理？-3-何為戰(zhàn)略？船和“舵”的關(guān)系？沒(méi)有舵的船不可能到達(dá)彼岸，有舵的船雖旅程歷經(jīng)風(fēng)浪，甚至走回頭路，但最終能到達(dá)彼岸。沒(méi)有戰(zhàn)略的公司都有戰(zhàn)略，那個(gè)戰(zhàn)略就是“沒(méi)有戰(zhàn)略/亂打亂碰”，如幾年前的網(wǎng)絡(luò)公司。-4-何為戰(zhàn)略？奎因(1993)的見(jiàn)解： 戰(zhàn)略是將一個(gè)組織/公司的主要目的、政策和行動(dòng)計(jì)劃整合為一個(gè)有結(jié)合性的計(jì)劃或模式。一明確形成的戰(zhàn)略會(huì)幫助一個(gè)組織去配置和分配它的資源，成為一個(gè)獨(dú)特和可行的形態(tài)。這個(gè)形態(tài)是基于該組織的相對(duì)性?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/強(qiáng)處和缺點(diǎn)/弱處，對(duì)外部環(huán)境的變?nèi)撕汀奥斆鳌钡膶?duì)手的行動(dòng)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅的事前準(zhǔn)備。-5-何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是一個(gè)從高層去考慮有結(jié)合性的假設(shè)和執(zhí)行計(jì)劃，而這個(gè)執(zhí)行計(jì)劃是結(jié)合公司的主要目的，然后下達(dá)政策和組織行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略是一個(gè)獨(dú)特可行的形態(tài)，是基于客觀(guān)的外部環(huán)境分析，包括大環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，如客戶(hù)的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和內(nèi)部的分析，包括公司的資源、競(jìng)爭(zhēng)力/核心能力和缺點(diǎn)等，即SWOT分析(強(qiáng)處S、弱處W、機(jī)會(huì)O、威脅T)戰(zhàn)略的本質(zhì)：在眾多的外部機(jī)會(huì)中怎樣去配置其有限的資源，即幫助一個(gè)組織分先后緩急去處理其戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)其短期/長(zhǎng)期目標(biāo)。-6-戰(zhàn)略的三角關(guān)系顧客公司對(duì)手成本產(chǎn)品服務(wù)差異價(jià)值價(jià)值-7-推銷(xiāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的區(qū)別目標(biāo)市場(chǎng)顧客需求協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求來(lái)獲取利潤(rùn)工廠(chǎng)產(chǎn)品推銷(xiāo)和促銷(xiāo)通過(guò)擴(kuò)大消費(fèi)者需求來(lái)獲取利潤(rùn)出發(fā)點(diǎn)中心手段目的-8-戰(zhàn)略的產(chǎn)生未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理-9-戰(zhàn)略的層次整體公司戰(zhàn)略子公司/事業(yè)部/地區(qū)分公司戰(zhàn)略功能/部門(mén)戰(zhàn)略大責(zé)任小上中下-10-三個(gè)層層次戰(zhàn)戰(zhàn)略的的比較較特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級(jí)事業(yè)部級(jí)職能級(jí)性質(zhì)觀(guān)念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間具體可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用開(kāi)創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利能力大中小代價(jià)（成本）較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低-11-公司生生命周周期利潤(rùn)虧本創(chuàng)業(yè)挽救？成長(zhǎng)成熟管理變革下滑/救亡破產(chǎn)挽救？挽救？挽救？挽救？管理變革管理變革成長(zhǎng)、平穩(wěn)老化、死亡-12-公司生生命周周期使命/愿景景的成型型目標(biāo)的的選擇擇外部的的評(píng)估估內(nèi)部的的評(píng)估估增長(zhǎng)？？平穩(wěn)？？救亡？？破產(chǎn)？？增長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略購(gòu)并制造聯(lián)盟平穩(wěn)戰(zhàn)戰(zhàn)略保持市市場(chǎng)占占有率率保持價(jià)價(jià)格財(cái)務(wù)健健康救亡？？挽救行行動(dòng)其他方方法處理方方法步驟主要戰(zhàn)戰(zhàn)略SWOT強(qiáng)、弱弱、機(jī)機(jī)、脅脅-13-不同層層次戰(zhàn)戰(zhàn)略的的重要要性正在服務(wù)的中、下部短期戰(zhàn)略今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)的流程角度)長(zhǎng)期戰(zhàn)略上部仍未服務(wù)的仍未開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)現(xiàn)有客戶(hù)客戶(hù)角度潛在客戶(hù)財(cái)務(wù)角度演習(xí)/創(chuàng)新角度愿景使命-14-客戶(hù)分分類(lèi)跟跟戰(zhàn)略略和公公司內(nèi)內(nèi)部的的關(guān)系系公司的的核心心能力力和資資源(戰(zhàn)略略性部部署)今天的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力力和資資源(營(yíng)運(yùn)運(yùn)、功功能)戰(zhàn)略性性學(xué)習(xí)習(xí)/創(chuàng)創(chuàng)新和和資源源分配配今天的的業(yè)務(wù)務(wù)(營(yíng)運(yùn)運(yùn)、功功能)未開(kāi)發(fā)發(fā)生意意和潛潛在的的客戶(hù)戶(hù)總公司司層面面外部因因素短期戰(zhàn)戰(zhàn)略長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略使命/愿景景/長(zhǎng)長(zhǎng)期目目標(biāo)現(xiàn)有客客戶(hù)潛在客客戶(hù)內(nèi)部因因素外部?jī)?nèi)部-15-戰(zhàn)略與與管理理意義義的關(guān)關(guān)系今天生意長(zhǎng)期生意愿景生意使命生意公司最終目標(biāo)生意公司發(fā)展某一家公司的使命、愿景1~2年10年50年100年200年時(shí)間ABCEFDHGIJHH某一公司的戰(zhàn)略(決定)現(xiàn)有行業(yè)的戰(zhàn)略管理要發(fā)展的行業(yè)的方向(戰(zhàn)略)不同行業(yè)的戰(zhàn)略管理B-16-管理年代的發(fā)發(fā)展第一代管理所有者所有者/經(jīng)營(yíng)者管理是最初的管理模式，所有者對(duì)勞動(dòng)進(jìn)行分工就是管理。第二代管理層級(jí)式公司規(guī)模擴(kuò)大，需要系統(tǒng)化的分工。最大的問(wèn)題就是溝通和以控制為中心。第三代管理矩陣業(yè)務(wù)繁多，跨國(guó)公司的出現(xiàn)，特別是跨部門(mén)的項(xiàng)目組織和較獨(dú)立的戰(zhàn)略性單位使管理越來(lái)越復(fù)雜。同樣最大的問(wèn)題是溝通和以控制為中心。第四代管理電腦連接由于科技的發(fā)展，系統(tǒng)和軟件的發(fā)展，使層級(jí)式或矩陣式管理中的最大缺點(diǎn)即信息分享和溝能得到改進(jìn)。這個(gè)模式只是加入科技的元素，與組織架構(gòu)改變沒(méi)有太大關(guān)系。第五代管理知識(shí)聯(lián)系一種新的管理概念。-17-第四類(lèi)管理藍(lán)藍(lán)本四類(lèi)籃本組織方法管理原則第一藍(lán)本功能/機(jī)械式層級(jí)式第二藍(lán)本矩陣支援關(guān)系第三藍(lán)本復(fù)雜團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)系統(tǒng)化和電腦第四藍(lán)本輕扣式網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟授權(quán)和合作個(gè)人主義-18-戰(zhàn)略管理的發(fā)發(fā)展第一階段19世紀(jì)以前可能有也可能沒(méi)有戰(zhàn)略管理研究戰(zhàn)略管理的真空時(shí)代。第二階段20世紀(jì)初商業(yè)政策要求員工學(xué)習(xí)高層管理者的概念，包括公司內(nèi)部的能力外部環(huán)境的關(guān)系。第三階段30年代長(zhǎng)期計(jì)劃考慮外部境和公司的長(zhǎng)期生存能力多一點(diǎn)。50年代戰(zhàn)略性計(jì)劃發(fā)展一個(gè)對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)有用的思考方法，考慮一家公司在大小環(huán)境當(dāng)中的定位。第四階段80年代戰(zhàn)略管理不光是計(jì)劃戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略也很重要。第五階段90年代新戰(zhàn)略管理在使命、愿景和價(jià)值觀(guān)等問(wèn)題上非常注重。-19-新戰(zhàn)略管理架構(gòu)/文化評(píng)核計(jì)劃執(zhí)行改進(jìn)評(píng)核方法/工工具改進(jìn)行為學(xué)習(xí)習(xí)/創(chuàng)新公司的戰(zhàn)略成成型和選擇執(zhí)行程序/方方法/工具e)潛在危機(jī)機(jī)改進(jìn)，但沒(méi)有有執(zhí)行財(cái)務(wù)/客戶(hù)使命/愿景/長(zhǎng)期目標(biāo)建建立大環(huán)境行業(yè)環(huán)境a)潛在危機(jī)機(jī)有使命/愿景景，沒(méi)有方法法變成戰(zhàn)略b)潛在危機(jī)機(jī)有戰(zhàn)略目標(biāo)，，沒(méi)有方法執(zhí)執(zhí)行c)潛在危機(jī)機(jī)官僚沒(méi)有評(píng)核機(jī)制制d)潛在危機(jī)機(jī)太多資料？-20-第二部分如何進(jìn)行戰(zhàn)略略管理？-21-戰(zhàn)略管理流程程使命/愿景/核心價(jià)值/長(zhǎng)/短期目目標(biāo)建立現(xiàn)在、潛在的的客戶(hù)外部因素分析析(機(jī)會(huì)、威脅脅)內(nèi)部因素分析析(強(qiáng)處、弱處處)戰(zhàn)略選擇/成成型和建立評(píng)評(píng)估系統(tǒng)建立政策包括括架構(gòu)，文化化和變革管理理戰(zhàn)略執(zhí)行和追追蹤衡量和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估反饋S1S2S3S4S5InputProcessOutputProcessOutput將戰(zhàn)略演繹成成行動(dòng)和業(yè)績(jī)績(jī)S1管理意義S2戰(zhàn)略分析S3戰(zhàn)略選擇S4戰(zhàn)略執(zhí)行S5戰(zhàn)略控制S2bS2a-22-戰(zhàn)略管理流程程S1：管理意意義(ManagementofMeaning)。。它包括一家家公司的使命命、愿景、核核心價(jià)值、長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)和短短期目標(biāo)對(duì)一一家公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇和學(xué)學(xué)習(xí)/創(chuàng)新的的巨大影響。。來(lái)自于企業(yè)文文化。-23-戰(zhàn)略管理流程程它包括兩個(gè)部部分公司外部因素素分析(S2a)：分析析影響一家公公司我外部因因素(ExogenousVariables)，例如如大環(huán)境、行行業(yè)環(huán)境分析析，目的是尋尋找外部因素素帶來(lái)的機(jī)會(huì)會(huì)(Opportunities,簡(jiǎn)稱(chēng)O)和和威脅(Threats,簡(jiǎn)稱(chēng)T)。外部環(huán)境境分析可分為為PEST分分析和競(jìng)爭(zhēng)者者分析。公司內(nèi)部因素素分析(S2b)：分析析一家公司的的內(nèi)部因素(EndogenousVariables)，例如資資源(Resources)，能力力(Competences)和核核心能力(CoreCompetences)，目的是是找出一家公公司的強(qiáng)處(Strengths,簡(jiǎn)稱(chēng)S)和和弱處(Weaknesses，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)W)。在戰(zhàn)略管理的的術(shù)語(yǔ)中叫強(qiáng)強(qiáng)、弱、機(jī)、、脅，即SWOT矩陣分分析，它描術(shù)術(shù)了戰(zhàn)略成型型當(dāng)中主要考考慮的因素。。-24-PEST分析析企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和GDP貨幣政策/利利率/匯率/通脹率區(qū)域經(jīng)濟(jì)\貿(mào)貿(mào)易順差/赤赤字個(gè)人儲(chǔ)畜投資、就業(yè)……技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度度產(chǎn)品生命周期期新技術(shù)/材料料/工藝科技應(yīng)用/研研發(fā)投入基礎(chǔ)工業(yè)技術(shù)術(shù)……社會(huì)環(huán)境人口、地理、、教育生活方式社會(huì)價(jià)值、民民族、文化傳傳統(tǒng)、宗教信信仰、風(fēng)俗習(xí)習(xí)慣生態(tài)保護(hù)……政治環(huán)境政府政策法律法規(guī)勞動(dòng)保護(hù)和社社會(huì)保障……-25-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析析主要競(jìng)爭(zhēng)者的的優(yōu)勢(shì)是什么么？主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的弱弱點(diǎn)是什什么？主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者對(duì)影影響本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的如如下方面面的趨勢(shì)勢(shì)最可能能做出何何種反應(yīng)應(yīng)：當(dāng)前前經(jīng)濟(jì)、、社會(huì)人人口、地地理、政政治、政政府及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者對(duì)本本企業(yè)各各種戰(zhàn)略略的承受受能力如如何？本企業(yè)的的各種戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的成成功反擊擊的承受受能力如如何？相對(duì)于主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者，我我們的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的市市場(chǎng)定位位如何？？新公司進(jìn)進(jìn)入本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和老老公司退退出本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)規(guī)模如何何？決定公司司在本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中目目前的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位的主要要因素是是什么？？近年來(lái)，，主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者在在本產(chǎn)業(yè)業(yè)銷(xiāo)售額額和盈利利排序中中的位置置發(fā)生了了何種變變化？為為什么會(huì)會(huì)有這種種變化？？本產(chǎn)業(yè)與與供應(yīng)商商和分銷(xiāo)銷(xiāo)商的關(guān)關(guān)系如何何？替代產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)會(huì)在多多大程度度上對(duì)本本產(chǎn)業(yè)中中的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者構(gòu)成成威脅？？-26-波特五種種力量模模型公司競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境分析析替代品的的競(jìng)爭(zhēng)買(mǎi)方討價(jià)價(jià)還價(jià)能能力供應(yīng)商計(jì)計(jì)價(jià)還價(jià)價(jià)能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)潛在行業(yè)業(yè)進(jìn)入者者進(jìn)入壁壘壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)的資金金要求進(jìn)入分銷(xiāo)銷(xiāo)渠道、、經(jīng)驗(yàn)、、預(yù)期的的報(bào)復(fù)立法及政政府行為為差異化替代品的的贏(yíng)利能能力替代品生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)策劃購(gòu)買(mǎi)者的的轉(zhuǎn)換成成本集體購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)產(chǎn)品的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程程度買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的敏感感性替代品的的替代程程度大批量購(gòu)購(gòu)買(mǎi)的普普遍性產(chǎn)品在購(gòu)購(gòu)買(mǎi)者成成本中占占的比例例購(gòu)買(mǎi)者后后向一體體化戰(zhàn)略略意圖所在行業(yè)業(yè)的集中中化程度度產(chǎn)品的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程程度提供的的產(chǎn)品品在企企業(yè)整整體產(chǎn)產(chǎn)品成成本中中的比比例產(chǎn)品對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)生流流程的的重要要性產(chǎn)品成成本與與企業(yè)業(yè)自己己生產(chǎn)產(chǎn)的成成本之之間的的比較較產(chǎn)品對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)量量的影影響企業(yè)原原材料料采購(gòu)購(gòu)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成成本供應(yīng)商商前向向一體體化戰(zhàn)戰(zhàn)略意意圖價(jià)格、、質(zhì)量量、造造型、、服務(wù)務(wù)、擔(dān)擔(dān)保、、廣告告、銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、、創(chuàng)新新等-27-外部因因素評(píng)評(píng)價(jià)矩矩陣（（EFE））列出外外部分分析過(guò)過(guò)程中中確認(rèn)認(rèn)的外外部因因素。。因素素總數(shù)數(shù)在10~20個(gè)之之間。。賦予每每個(gè)因因素以以權(quán)重重，其其數(shù)值值由0.0（不不重要要）到到1.0（（非常常重要要）。。按照企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)對(duì)各關(guān)關(guān)鍵因因素的的有效效反應(yīng)應(yīng)程度度為各各關(guān)鍵鍵因素素進(jìn)行行評(píng)分分，范范圍為為1~4分分，““4””代表表反應(yīng)應(yīng)很好好，““3””代表表反應(yīng)應(yīng)超過(guò)過(guò)平均均水平平，““2””代表表反應(yīng)應(yīng)為平平均水水平，，“1”則則代表表反應(yīng)應(yīng)很差差。用每個(gè)個(gè)因素素的權(quán)權(quán)重乘乘以它它的評(píng)評(píng)分，，即得得到每每個(gè)因因素的的加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)。將所有有因素素的加加權(quán)分分?jǐn)?shù)相相加，，以得得到企企業(yè)的的總加加權(quán)分分?jǐn)?shù)。。-28-EFE案例例----卷煙煙廠(chǎng)關(guān)鍵外外部因因素權(quán)權(quán)重評(píng)評(píng)分分加加權(quán)分分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)(Opportunitie)1、全全球煙煙草市市場(chǎng)實(shí)實(shí)際上上還沒(méi)沒(méi)有被被開(kāi)發(fā)2、禁禁煙活活動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)致的的需求求增加3、驚驚人的的網(wǎng)上上廣告告的增4、平平克頓頓是折折扣煙煙草市市場(chǎng)的的領(lǐng)先先公司5、更更大的的社會(huì)會(huì)禁煙煙壓力力使吸吸煙者者轉(zhuǎn)向向替代威脅(Threats)1、不不利于于煙草草工業(yè)業(yè)的立2、對(duì)對(duì)煙草草業(yè)的的限產(chǎn)產(chǎn)家具具了生生產(chǎn)競(jìng)3、無(wú)無(wú)煙煙煙草市市場(chǎng)集集中在在美國(guó)國(guó)東南南部地4、糧糧食和和藥物物管理理局進(jìn)進(jìn)行的的不利利于公公司的的媒體體宣傳-29-內(nèi)部因因素評(píng)評(píng)價(jià)矩矩陣（（IFE））內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)與與弱點(diǎn)點(diǎn)加上上外部部機(jī)會(huì)會(huì)與威威脅及及明確確的任任務(wù)陳陳述，，共同同構(gòu)成成建立立企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)礎(chǔ)列出在在內(nèi)部部分析析過(guò)程程中確確定的的關(guān)鍵鍵因素素。采采用10~20個(gè)內(nèi)內(nèi)部因因素，，包括括優(yōu)勢(shì)勢(shì)和弱弱點(diǎn)兩兩方面面的。。首先先列出出優(yōu)勢(shì)勢(shì)，然然后列列出弱弱點(diǎn)。。要盡盡可能能具體體，要要采用用百分分比、、比率率和比比較數(shù)數(shù)字。。給每個(gè)個(gè)因素素以權(quán)權(quán)重，，其數(shù)數(shù)值范范圍由由0.0（（不重重要））到1.0（非非常重重要））。權(quán)權(quán)重標(biāo)標(biāo)志著著各因因素對(duì)對(duì)于企企業(yè)在在產(chǎn)業(yè)業(yè)中成成敗的的影響響的相相對(duì)大大小。。無(wú)論論關(guān)鍵鍵因素素是內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)還還是弱弱點(diǎn)，，對(duì)企企業(yè)績(jī)績(jī)效有有較大大影響響的因因素就就應(yīng)當(dāng)當(dāng)?shù)玫降捷^高高的權(quán)權(quán)重。。所有有權(quán)重重之和和等于于1.0。。為各因因素進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)分。。1分分代表表重要要弱點(diǎn)點(diǎn)；2分代代表次次要弱弱點(diǎn)；；3分分代表表次要要優(yōu)勢(shì)勢(shì)；4分代代表重重要優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。值得得注意意的是是，優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的評(píng)分分必須須為4或3，弱弱點(diǎn)的的評(píng)分分必須須為1或2。評(píng)評(píng)分以以公司司為基基準(zhǔn)，，而權(quán)權(quán)重則則以產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為為基準(zhǔn)準(zhǔn)。用每個(gè)個(gè)因素素的權(quán)權(quán)重乘乘以它它的評(píng)評(píng)分，，即得得到每每個(gè)因因素的的加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)。將所有有因素素的加加權(quán)分分?jǐn)?shù)相相加，，得到到企業(yè)業(yè)的總總加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)。-30-IFE矩陣陣案例----賭場(chǎng)場(chǎng)關(guān)鍵內(nèi)部因因素權(quán)權(quán)數(shù)評(píng)評(píng)分加加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(Strengths)1、美國(guó)最最大的賭場(chǎng)場(chǎng)公司0.05 40.202、拉斯維維加斯的客客房入住率率達(dá)到95%以上0.10 40.403、活動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金流增加加0.053 0.154、擁有拉拉斯維加斯斯狹長(zhǎng)地帶帶一英里的的地產(chǎn)0.154 0.605、強(qiáng)有力力的管理隊(duì)隊(duì)伍0.05 30.156、員工素素質(zhì)較高0.05 30.157、大多數(shù)數(shù)場(chǎng)所都有有餐廳0.053 0.158、長(zhǎng)期計(jì)計(jì)劃0.054 0.209、熱情待待客的聲譽(yù)譽(yù)0.053 0.1510、財(cái)務(wù)務(wù)比率0.053 0.15內(nèi)部弱點(diǎn)(Weaknesses)1、絕大多多數(shù)房產(chǎn)都都位于拉斯斯維加斯0.05 10.052、缺乏多多樣性經(jīng)營(yíng)營(yíng)0.052 0.103、接待家家庭游客，，而不是賭賭客0.052 0.104、位于Lauyhling的房地產(chǎn)產(chǎn)0.101 0.105、近期的的合資經(jīng)營(yíng)營(yíng)虧損0.10 10.106、總計(jì)1.00 2.75-31-SWOT分分析在進(jìn)行內(nèi)部部和外部分分析之后，，應(yīng)該尋找找將兩者分分析結(jié)果進(jìn)進(jìn)行綜合分分析的方法法，SWOT分析正正是這種工工具，SWOT分析析是對(duì)企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢(shì)（（Strength）、劣勢(shì)勢(shì)（weakness）、機(jī)機(jī)會(huì)（Oppotunity）、威脅脅（Threat））這四各方方面的情況況進(jìn)行分析析，對(duì)企業(yè)業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中所處處的位置作作出判斷。。-32-SWOT分分析步步驟列出公公司的的關(guān)鍵鍵外部部機(jī)會(huì)會(huì)。列出公公司的的關(guān)鍵鍵外部部威脅脅。列出公公司的的關(guān)鍵鍵內(nèi)部部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)。列出公公司的的關(guān)鍵鍵內(nèi)部部弱點(diǎn)點(diǎn)。將內(nèi)部部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)與外外部機(jī)機(jī)會(huì)相相匹配配，把把作為為結(jié)果果的SO戰(zhàn)戰(zhàn)略填填入格格中。。將內(nèi)部部弱點(diǎn)點(diǎn)與外外部機(jī)機(jī)會(huì)相相匹配配并記記錄得得出的的WO戰(zhàn)略略。將內(nèi)部部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)與外外部威威脅相相匹配配并記記錄ST戰(zhàn)戰(zhàn)略。。將內(nèi)部部弱點(diǎn)點(diǎn)與外外部威威脅相相匹配配并記記錄WT戰(zhàn)戰(zhàn)略。。-33-SWOT分分析案案例----影影視公公司優(yōu)勢(shì)-S位于人人口密密集地地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)現(xiàn)金流流狀況況良好好通過(guò)降降低票票價(jià)而而使觀(guān)觀(guān)眾數(shù)數(shù)量達(dá)達(dá)到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平平均水水平的的兩倍倍。采取了了很多多削減減成本本的措措施將多處處的音音響系系統(tǒng)升升級(jí)在加拿拿大盈盈利弱點(diǎn)-W1、關(guān)關(guān)系不不好2、流流動(dòng)比比率為為0.253、收收入下下降時(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本本不變變4、管管理費(fèi)費(fèi)用水水平為為產(chǎn)業(yè)業(yè)平均均水平平的3倍5、在在美國(guó)國(guó)大量量虧損損6、集集中于于市場(chǎng)場(chǎng)份額額的管管理債權(quán)人人制定定的限限制性性契約約機(jī)會(huì)-O一些主主要的的連鎖鎖公司司提出出了潛潛在的的合并并可能能性東歐經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的開(kāi)放放觀(guān)眾數(shù)數(shù)量的的回升升（上上升6.4%））錄象帶帶產(chǎn)業(yè)業(yè)估計(jì)計(jì)價(jià)值值為180億美美圓，，電影影院產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為為64億美美圓外國(guó)人人均收收入增增長(zhǎng)率率高于于美國(guó)國(guó)威脅-T80%的家家庭擁?yè)碛袖涗浵駲C(jī)機(jī)人口老老齡話(huà)話(huà)對(duì)成功功電影影的依依賴(lài)執(zhí)照發(fā)發(fā)放方方法由由投標(biāo)標(biāo)改為為分配配電影發(fā)發(fā)行的的季節(jié)節(jié)性競(jìng)爭(zhēng)的的加劇劇-34-SO戰(zhàn)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)-S位于人人口密密集地地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)現(xiàn)金流流狀況況良好好通過(guò)降降低票票價(jià)而而使觀(guān)觀(guān)眾數(shù)數(shù)量達(dá)達(dá)到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平平均水水平的的兩倍倍。采取了了很多多削減減成本本的措措施將多處處的音音響系系統(tǒng)升升級(jí)在加拿拿大盈盈利機(jī)會(huì)-O一些主主要的的連鎖鎖公司司提出出了潛潛在的的合并并可能能性東歐經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的開(kāi)放放觀(guān)眾數(shù)數(shù)量的的回升升（上上升6.4%））錄象帶帶產(chǎn)業(yè)業(yè)估計(jì)計(jì)價(jià)值值為180億美美圓，，電影影院產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為為64億美美圓外國(guó)人人均收收入增增長(zhǎng)率率高于于美國(guó)國(guó)SO戰(zhàn)戰(zhàn)略1、在在東歐歐設(shè)點(diǎn)點(diǎn)（S1,O2,O5））-35-WO戰(zhàn)戰(zhàn)略弱點(diǎn)-W1、關(guān)關(guān)系不不好2、流流動(dòng)比比率為為0.253、收收入下下降時(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本本不變變4、管管理費(fèi)費(fèi)用水水平為為產(chǎn)業(yè)業(yè)平均均水平平的3倍5、在在美國(guó)國(guó)大量量虧損損6、集集中于于市場(chǎng)場(chǎng)份額額的管管理債權(quán)人人制定定的限限制性性契約約機(jī)會(huì)-O一些主主要的的連鎖鎖公司司提出出了潛潛在的的合并并可能能性東歐經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的開(kāi)放放觀(guān)眾數(shù)數(shù)量的的回升升（上上升6.4%））錄象帶帶產(chǎn)業(yè)業(yè)估計(jì)計(jì)價(jià)值值為180億美美圓，，電影影院產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為為64億美美圓外國(guó)人人均收收入增增長(zhǎng)率率高于于美國(guó)國(guó)WO戰(zhàn)戰(zhàn)略1、與與美國(guó)國(guó)電影影院公公司合合并（（O1,O2,W3,W4,W5,W6））-36-ST戰(zhàn)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)-S位于人人口密密集地地區(qū)連續(xù)3年現(xiàn)現(xiàn)金流流狀況況良好好通過(guò)降降低票票價(jià)而而使觀(guān)觀(guān)眾數(shù)數(shù)量達(dá)達(dá)到產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平平均水水平的的兩倍倍。采取了了很多多削減減成本本的措措施將多處處的音音響系系統(tǒng)升升級(jí)在加拿拿大盈盈利威脅-T80%的家家庭擁?yè)碛袖涗浵駲C(jī)機(jī)人口老老齡話(huà)話(huà)對(duì)成功功電影影的依依賴(lài)執(zhí)照發(fā)發(fā)放方方法由由投標(biāo)標(biāo)改為為分配配電影發(fā)發(fā)行的的季節(jié)節(jié)性競(jìng)爭(zhēng)的的加劇劇ST戰(zhàn)戰(zhàn)略在10個(gè)市市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)設(shè)50家家錄像像帶出出租店店（S1，，S6，T1，，T3，T6））建立20個(gè)個(gè)多功功能娛娛樂(lè)中中心（（S1，T3，，T5，T6））-37-WT戰(zhàn)戰(zhàn)略弱點(diǎn)-W1、關(guān)關(guān)系不不好2、流流動(dòng)比比率為為0.253、收收入下下降時(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本本不變變4、管管理費(fèi)費(fèi)用水水平為為產(chǎn)業(yè)業(yè)平均均水平平的3倍5、在在美國(guó)國(guó)大量量虧損損6、集集中于于市場(chǎng)場(chǎng)份額額的管管理債權(quán)人人制定定的限限制性性契約約威脅-T80%的家家庭擁?yè)碛袖涗浵駲C(jī)機(jī)人口老老齡話(huà)話(huà)對(duì)成功功電影影的依依賴(lài)執(zhí)照發(fā)發(fā)放方方法由由投標(biāo)標(biāo)改為為分配配電影發(fā)發(fā)行的的季節(jié)節(jié)性競(jìng)爭(zhēng)的的加劇劇WT戰(zhàn)戰(zhàn)略減少公公司管管理費(fèi)費(fèi)用（（W3，W4，，T3，T5，，T6）剝離美美國(guó)影影院（（T2，W3，，W4，W5，，W6，T6））-38-識(shí)別核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力從識(shí)別別分析析顧客客需求求到顧顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意過(guò)過(guò)程中中識(shí)別顧顧客需需求顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意過(guò)程組組合速度一一貫性性敏敏瑞瑞性靈靈活活性創(chuàng)創(chuàng)造造力-39-核心戰(zhàn)戰(zhàn)略(備選選)P1：：在東東歐設(shè)設(shè)點(diǎn)（（S1,O2,O5）P2：：與美美國(guó)電電影院院公司司合并并O1,O2,W3,W4,W5,W6））P3：：在10個(gè)個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)設(shè)設(shè)50家錄錄像帶帶出租租店（（S1，S6，，T1，T3，，T6）P4：：建立立20個(gè)多多功能能娛樂(lè)樂(lè)中心心（S1，，T3，T5，，T6）P5：：減少少公司司管理理費(fèi)用用（W3，，W4，T3，，T5，T6））P6：：剝離離美國(guó)國(guó)影院院（T2，，W3，W4，，W5，W6，，T6）-40-定量戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃矩矩陣(QSPM)QSPM矩矩陣用用于評(píng)評(píng)價(jià)備備選戰(zhàn)戰(zhàn)略矩陣的的左邊邊一列列為關(guān)關(guān)鍵的的外部部因素素和內(nèi)內(nèi)部眼眼因素素（來(lái)來(lái)自EFE矩陣陣和IFE矩陣陣），，在緊緊靠關(guān)關(guān)鍵因因素的的一列列中，，將標(biāo)標(biāo)出各各關(guān)鍵鍵因素素在EFE矩陣陣和IFE矩陣陣中所所得到到的權(quán)權(quán)數(shù)。。矩陣陣頂部部一行行包括括了從從SWOT矩陣陣中得得出的的備選選戰(zhàn)略略。QSPM矩矩陣根據(jù)對(duì)對(duì)關(guān)鍵外部部和內(nèi)部因因素的利用用和改進(jìn)程程度而確定定各戰(zhàn)略的的相對(duì)吸引引力。戰(zhàn)略組合中中各戰(zhàn)略的的相對(duì)吸引引力是通過(guò)過(guò)確定各外外部及內(nèi)部部關(guān)鍵因素素的總體影影響而計(jì)算算出的。跟據(jù)每個(gè)備備選戰(zhàn)略的的總加權(quán)分分?jǐn)?shù)對(duì)戰(zhàn)略略排序。QSPM-41-第三部分BSC戰(zhàn)略略目標(biāo)分解解-42-戰(zhàn)略目標(biāo)以核心戰(zhàn)略略為主要關(guān)關(guān)注點(diǎn)制定定戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在在平衡記分分卡四個(gè)維維度進(jìn)行分分解，形成成關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)(KPI-KeyPerformanceAppraisal)財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新發(fā)發(fā)展指標(biāo)-43-第一節(jié)引入平衡記記分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略思考-44-平衡記分卡卡問(wèn)題的提提出1、傳統(tǒng)財(cái)財(cái)務(wù)模式的的缺陷A、偏重有有形資產(chǎn)的的評(píng)估和管管理，對(duì)無(wú)無(wú)形資產(chǎn)和和智力資產(chǎn)產(chǎn)的的評(píng)估估與管理顯顯得無(wú)力。。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)務(wù)顧顧客忠誠(chéng)誠(chéng)程度雇員技能對(duì)對(duì)市市場(chǎng)反映的的靈敏干勁和靈活活性員員工的的滿(mǎn)意度-45-發(fā)展與客戶(hù)戶(hù)的關(guān)系，，從而維系系現(xiàn)有的客客戶(hù)對(duì)企業(yè)業(yè)的忠心，，并使新客客戶(hù)和新市市場(chǎng)獲得高高效的服務(wù)務(wù)；提出新型產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)，以滿(mǎn)足足特定客戶(hù)戶(hù)群體的愿愿望以低成本和和高質(zhì)量提提供定做的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品，并因人人而異的服服務(wù)；調(diào)動(dòng)雇員的的技能和積積極性，以以不斷提高高工藝質(zhì)量量和水平，，縮短反映映時(shí)間；運(yùn)用信息技技術(shù)、數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)和信息息系統(tǒng)等平衡記分卡卡問(wèn)題的提提出-46-B、傳統(tǒng)財(cái)財(cái)務(wù)衡量?jī)H僅滿(mǎn)足以投投資促成長(zhǎng)長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)時(shí)代，而不不能有效滿(mǎn)滿(mǎn)足信息時(shí)時(shí)代。因?yàn)闉椋汗I(yè)化時(shí)代代：輸出的的一致化和和轉(zhuǎn)化過(guò)程程的標(biāo)準(zhǔn)化化導(dǎo)致公司司能力的提提高和顧客客關(guān)系的改改善，通過(guò)過(guò)提高投資資便可達(dá)到到；信息時(shí)代：：輸出的個(gè)個(gè)性化導(dǎo)致致轉(zhuǎn)化過(guò)程程多樣化，，因此需要要：雇員適適應(yīng)非固定定程序的能能力、供應(yīng)應(yīng)商的支持持、柔性制制造工藝、、迅速的新新技術(shù)的采采用、對(duì)不不斷革新的的熱情等。。然而，傳統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)不能能完成這一一過(guò)程的指指導(dǎo)和評(píng)價(jià)價(jià)平衡記分卡卡問(wèn)題的提提出-47-C、傳統(tǒng)財(cái)財(cái)務(wù)作為對(duì)對(duì)以往業(yè)績(jī)績(jī)的衡量方方法，而平平衡記分卡卡則采用了了衡量企業(yè)業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因因素的方法法，具有戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的的功能。如如：在財(cái)務(wù)方面面：我們要要在財(cái)務(wù)方方面取得怎怎樣的成功功，應(yīng)向股股東們展示示什么？在客戶(hù)方面面：要想實(shí)實(shí)現(xiàn)設(shè)想，，我們應(yīng)向向客戶(hù)展示示什么？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程：要股股東和客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意，哪哪些業(yè)務(wù)過(guò)過(guò)程我們應(yīng)應(yīng)該有所擅擅長(zhǎng)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)：要想實(shí)實(shí)現(xiàn)設(shè)想，，我們將如如何保持改改變和提高高的能力平衡記分卡卡問(wèn)題的提提出-48-戰(zhàn)略性的平平衡記分卡卡內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程要股東和客客戶(hù)滿(mǎn)意，，哪些業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程我們們應(yīng)有所長(zhǎng)長(zhǎng)？目標(biāo)評(píng)評(píng)估指指標(biāo)計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方方面取得成成功，我們們應(yīng)向股東東們展示什什么？目標(biāo)評(píng)估估指標(biāo)計(jì)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，，我們將如何何保持改變和和提高的能力力？目標(biāo)評(píng)估估指標(biāo)計(jì)計(jì)劃客戶(hù)要實(shí)現(xiàn)我們的的設(shè)想，我們們應(yīng)該向客戶(hù)戶(hù)展示什么？？目標(biāo)評(píng)估估指標(biāo)計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略與設(shè)想-49-平衡記分卡的的功能A、平衡記分分卡是一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)利用平衡記分分卡作為核心心戰(zhàn)略管理的的衡量系統(tǒng)，，完成對(duì)關(guān)鍵鍵過(guò)程的有效效控制和資源源的優(yōu)化配置置。如：1）對(duì)憧憬和和戰(zhàn)略加以闡闡述和實(shí)施2）對(duì)戰(zhàn)略目目標(biāo)和衡量方方法進(jìn)行傳播播和聯(lián)系3）制訂計(jì)劃劃、確定目標(biāo)標(biāo)和做好戰(zhàn)略略倡議的銜接接4）加強(qiáng)戰(zhàn)略略反饋和學(xué)習(xí)習(xí)-50-戰(zhàn)略性的平衡衡記分卡管理理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反反饋制訂共同設(shè)想想提供戰(zhàn)略反饋饋幫助進(jìn)行具有有戰(zhàn)略意義的的反饋和學(xué)習(xí)習(xí)對(duì)憧憬和戰(zhàn)略略加以闡明和和實(shí)施闡明憧憬達(dá)成共識(shí)制訂計(jì)劃和確確定目標(biāo)確定目標(biāo)資源分配戰(zhàn)略倡議的銜銜接建立里程碑傳播和聯(lián)系宣傳和教育確定目標(biāo)把獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)績(jī)聯(lián)系平衡記分卡-51-B、平衡記分分卡表明了源源于戰(zhàn)略的一一系列因果關(guān)關(guān)系，發(fā)展和和強(qiáng)化了戰(zhàn)略略管理系統(tǒng)。。包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中中傳播戰(zhàn)略把部門(mén)目標(biāo)、、個(gè)人目標(biāo)與與戰(zhàn)略目標(biāo)相相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與與長(zhǎng)期具體目目標(biāo)和年度預(yù)預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加加以確認(rèn)和聯(lián)聯(lián)系進(jìn)行定期的和和有條不紊的的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改改進(jìn)戰(zhàn)略而獲獲得反饋平衡記分卡的的功能-52-C、對(duì)于不同同的企業(yè)和企企業(yè)發(fā)展的不不同階段，平平衡記分卡可可以發(fā)揮不同同的功能。例例如：利用平衡記分分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)統(tǒng)組織與新戰(zhàn)戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分分卡作為實(shí)施施組織戰(zhàn)略的的工具利用平衡記分分卡作為企業(yè)業(yè)的核心管理理系統(tǒng)，以完完成重要的管管理過(guò)程利用平衡記分分卡作為企業(yè)業(yè)目標(biāo)體系建建設(shè)和業(yè)績(jī)控控制、衡量的的系統(tǒng)手段等等。平衡記分卡的的功能-53-D、對(duì)企業(yè)變變革的有效推推動(dòng)在變革中中，通過(guò)平衡衡記分卡可以以有效處理組組織內(nèi)部、外外部各種變量量的相互關(guān)系系，保證組織織系統(tǒng)變革過(guò)過(guò)程中的均衡衡性。例如：：快速市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)能力的提升升（農(nóng)藥、玩玩具、服裝、、娛樂(lè)與餐飲飲業(yè)）：信息息的采集與傳傳遞系統(tǒng)；研研發(fā)的快速與與有效性；人人員及團(tuán)隊(duì)配配合的有效性性；激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)的有效性；；生產(chǎn)與采購(gòu)購(gòu)系統(tǒng)的質(zhì)量量、成本、交交期、工藝的的彈性；配送送系統(tǒng)的穩(wěn)定定與可靠；與與顧客的關(guān)系系；滿(mǎn)意的服服務(wù)體驗(yàn)等。。平衡記分卡的的功能-54-E、評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)與控制系統(tǒng)統(tǒng)的完美結(jié)合合平衡記分卡不不僅克服了傳傳統(tǒng)考核體系系的片面性、、主觀(guān)性；而而且實(shí)現(xiàn)了考考核體系與控控制體系完美美結(jié)合。目標(biāo)制訂期望建立連續(xù)不斷的反反饋連連續(xù)續(xù)不斷的控制制連連續(xù)不斷斷的績(jī)效提升升前饋控制過(guò)程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過(guò)程引導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)平衡記分卡的的功能-55-F、平衡記分分卡的激勵(lì)功功能主要反映映在績(jī)效與報(bào)報(bào)酬的對(duì)等承承諾關(guān)系之中中。組織、、團(tuán)隊(duì)隊(duì)、個(gè)個(gè)人目目標(biāo)的的相互互關(guān)系系的一一致性性而產(chǎn)產(chǎn)生的的工作作意義義的激激勵(lì)（（內(nèi)激激勵(lì)））成果與與報(bào)酬酬對(duì)等等承諾諾關(guān)系系的建建立而而產(chǎn)生生的期期望激激勵(lì)（（主觀(guān)觀(guān)與報(bào)報(bào)酬的的聯(lián)系系；外外激勵(lì)勵(lì)）過(guò)程指指導(dǎo)和和溝通通的激激勵(lì)對(duì)達(dá)成成成果果的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)（（客觀(guān)觀(guān)與報(bào)報(bào)酬的的聯(lián)系系；工工作的的成就就感））平衡記記分卡卡的功功能-56-第二節(jié)節(jié)平衡記記分卡卡———-57-平衡記記分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)思思想平衡記記分卡卡作為為業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估估系統(tǒng)統(tǒng)的主主要思思考在在于：：協(xié)調(diào)各各種根根本不不同的的戰(zhàn)略略指標(biāo)標(biāo)之間間的平平衡，，努力力達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)的一一致；；鼓勵(lì)員工工按照企企業(yè)的最最大利益益努力工工作；凝聚組織織，增加加溝通。。因此，在在設(shè)計(jì)平平衡記分分卡時(shí)，，管理者者必須選選擇一套套指標(biāo)-58-包括：1）精確確反映影影響公司司戰(zhàn)略成成功的主主要因素素2）揭示示每個(gè)指指標(biāo)之間間的因果果聯(lián)系，，指明非非財(cái)務(wù)指指標(biāo)是如如何影響響長(zhǎng)期財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的3）指標(biāo)標(biāo)包括：：成果和驅(qū)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)和非非財(cái)務(wù)指指標(biāo)內(nèi)部和外外部指標(biāo)標(biāo)平衡記分分卡的設(shè)設(shè)計(jì)思想想-59-成果和驅(qū)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)成果指標(biāo)標(biāo)：用以以說(shuō)明戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)果果，一般般屬于““滯后指指標(biāo)”，，它告訴訴管理人人員發(fā)生生了什么么驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)：屬于于“超前前指標(biāo)（（或領(lǐng)先先指標(biāo)））”，它它揭示實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略時(shí)關(guān)鍵鍵領(lǐng)域的的進(jìn)展，，并用以以影響組組織中的的行為。。例如：成果指標(biāo)標(biāo)：加快快周轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)間驅(qū)動(dòng)指標(biāo)標(biāo)鼓勵(lì)員員工特別別關(guān)注周周轉(zhuǎn)時(shí)間間并努力力于周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間的的減少，，最終導(dǎo)導(dǎo)致成果果指標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。。-60-因果關(guān)系系平衡計(jì)分分卡策略成果果量度（落后指指標(biāo)）績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素（領(lǐng)先指指標(biāo)）財(cái)務(wù)標(biāo)面面財(cái)（1））：滿(mǎn)足足股東期期望財(cái)（2））：改善善營(yíng)運(yùn)績(jī)績(jī)效財(cái)（3））：達(dá)到到獲利的的成長(zhǎng)財(cái)（4））：降低低股東風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)顧客構(gòu)面面客（1））：改善善渠道績(jī)績(jī)效客（2））：滿(mǎn)足足目標(biāo)顧顧客內(nèi)部構(gòu)面面內(nèi)（1））：發(fā)展展目標(biāo)市市場(chǎng)的業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)（2））：主營(yíng)營(yíng)獲利率率內(nèi)（3））：業(yè)務(wù)務(wù)的配合合內(nèi)（4））：改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)力力學(xué)習(xí)構(gòu)面面學(xué)（1））：提升升員工技技能學(xué)（2））：改進(jìn)進(jìn)策略信信息的使使用每股盈余余綜合比比率業(yè)務(wù)組合合災(zāi)難性虧虧損爭(zhēng)取率和和延續(xù)率率（相對(duì)對(duì)計(jì)劃））業(yè)務(wù)員績(jī)績(jī)效（相相對(duì)計(jì)劃劃）爭(zhēng)取率和和延續(xù)率率（依區(qū)區(qū)隔別））顧客滿(mǎn)意意度調(diào)查查業(yè)務(wù)組合合（依區(qū)區(qū)隔別））業(yè)務(wù)發(fā)展展（相對(duì)對(duì)計(jì)劃））虧損率訂單評(píng)審審訂單反應(yīng)應(yīng)及顧客客反饋處處理反應(yīng)速度度費(fèi)用率員工生產(chǎn)產(chǎn)力員工人數(shù)數(shù)的變動(dòng)動(dòng)控制開(kāi)支支人才發(fā)展展（相對(duì)對(duì)計(jì)劃））策略資訊訊科技可可用性-61-財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)：費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)（（用貨幣幣衡量的的定量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn))：：小時(shí)工資資率每每件產(chǎn)產(chǎn)品的材材料費(fèi)每小時(shí)的的機(jī)器成成本每每銷(xiāo)售一一個(gè)單位位產(chǎn)品的的傭金每一個(gè)單單位產(chǎn)品品的人工工成本收益標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（與銷(xiāo)銷(xiāo)售相關(guān)關(guān)的貨幣幣衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn))：：產(chǎn)品附加加價(jià)值率率 貨運(yùn)運(yùn)噸-公公里的收收益單位產(chǎn)品品的盈利利水平資本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（用貨貨幣衡量量的費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn))：投資利潤(rùn)潤(rùn)率流流動(dòng)資資產(chǎn)和流流動(dòng)負(fù)債債比固定資產(chǎn)產(chǎn)與總投投資比投投資回回收率資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率-62-非財(cái)務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃方案案標(biāo)準(zhǔn)：：具有彈性性的預(yù)算算計(jì)劃方方案用于新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的方案案用于提高高銷(xiāo)售人人員質(zhì)量量的方案案公關(guān)方案案等這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)價(jià)是可能能需要運(yùn)運(yùn)用主管管的判斷斷，其中中部分指指標(biāo)是客客觀(guān)的。。無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：如工作能能力雇雇員建建議員工忠誠(chéng)誠(chéng)顧顧客滿(mǎn)意意度社區(qū)的形形象等-63-內(nèi)部和外外部指標(biāo)標(biāo)優(yōu)秀的企企業(yè)大都都注重外外部指標(biāo)標(biāo)，因?yàn)闉閮?nèi)部指指標(biāo)相對(duì)對(duì)穩(wěn)定、、良好；；而提升升企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，必須在在穩(wěn)定良良好的內(nèi)內(nèi)部指標(biāo)標(biāo)基礎(chǔ)上上提高對(duì)對(duì)外部指指標(biāo)的關(guān)關(guān)注。外部指標(biāo)標(biāo)：如顧顧客滿(mǎn)意意度、產(chǎn)產(chǎn)品的市市場(chǎng)形象象、顧客客忠誠(chéng)度度（重復(fù)復(fù)購(gòu)買(mǎi)））、企業(yè)業(yè)的社會(huì)會(huì)聲譽(yù)等等。內(nèi)部指標(biāo)標(biāo)：質(zhì)量量、產(chǎn)量量、員工工滿(mǎn)意度度、變革革的力量量、職業(yè)業(yè)安全、、對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的反應(yīng)應(yīng)速度等等。-64-平衡記分分卡的四四個(gè)緯度度財(cái)務(wù)方面面資本的回回報(bào)率現(xiàn)金流量量盈利能力力利潤(rùn)預(yù)測(cè)測(cè)的可靠靠性革新和學(xué)學(xué)習(xí)方面面從新服務(wù)務(wù)得到的的收入（（%）改進(jìn)指標(biāo)標(biāo)的比例例員工態(tài)度度調(diào)查員工的建建議每位員工工創(chuàng)造的的收入內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)方面資本的回回報(bào)率投標(biāo)成功功率返工安全指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量情況況指標(biāo)開(kāi)發(fā)/生生產(chǎn)周期期客戶(hù)方面面市場(chǎng)占有有率客戶(hù)滿(mǎn)意意客戶(hù)忠誠(chéng)誠(chéng)度等股東如何何看我們們？我們自己己擅長(zhǎng)？？用戶(hù)如何何看我們們？我們?cè)趯W(xué)學(xué)習(xí)和革革新方面面做得如如何？-65-遠(yuǎn)景和策策略財(cái)務(wù)目目標(biāo)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)財(cái)務(wù)資資本本報(bào)酬率率活動(dòng)成功功，收收入入增加率率我們應(yīng)該該如現(xiàn)現(xiàn)金金流何向股東東展示學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)目目標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)我們將如如何保員員工滿(mǎn)滿(mǎn)意度持我們的的改革員員工穩(wěn)穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的的能力員員工缺缺勤率員工盈利性性客戶(hù)目目標(biāo)評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我我市市場(chǎng)場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景，，客客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度我們應(yīng)該如如老老客客戶(hù)維持何展示給顧顧新新客客戶(hù)開(kāi)發(fā)客顧顧客排序內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程目目標(biāo)評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)為了我們的的股新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)東和客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意，交交貨期期我們應(yīng)該怎怎樣投投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營(yíng)次次品率時(shí)間平衡記分卡卡的四個(gè)緯緯度-66-各項(xiàng)指標(biāo)間間的因果關(guān)關(guān)系指標(biāo)標(biāo)方方法法革新與學(xué)習(xí)習(xí)方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方方面用戶(hù)方面財(cái)務(wù)方面生產(chǎn)技能合同執(zhí)行周周期用戶(hù)滿(mǎn)意調(diào)調(diào)查銷(xiāo)售收入增增長(zhǎng)-67-平衡記分卡卡的運(yùn)作流流程說(shuō)明遠(yuǎn)景*說(shuō)明遠(yuǎn)景景：完整、、具體*達(dá)成共識(shí)識(shí)：成功的的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)*保證與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的一致*資源的優(yōu)優(yōu)化配置*建立衡量量尺度和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡卡溝通通*溝通與理理解*設(shè)定目標(biāo)標(biāo)：部門(mén)與與個(gè)人*報(bào)酬與績(jī)績(jī)效的聯(lián)結(jié)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)習(xí)*明確對(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景的共識(shí)識(shí)*提供反饋饋*促進(jìn)戰(zhàn)略略考察與學(xué)學(xué)習(xí)-68-第三節(jié)平衡記分卡卡的設(shè)計(jì)-69-財(cái)務(wù)方面1.1、財(cái)財(cái)務(wù)效益狀狀況指標(biāo)1.1.1凈資產(chǎn)收收益率=凈凈利潤(rùn)/凈凈資產(chǎn)1.1.2總資產(chǎn)報(bào)報(bào)酬率=凈凈利潤(rùn)/總總資產(chǎn)1.1.3銷(xiāo)售（營(yíng)營(yíng)業(yè)）利潤(rùn)潤(rùn)率=銷(xiāo)售利潤(rùn)/銷(xiāo)售凈收收入1.1.4成本費(fèi)用用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額額/成本費(fèi)費(fèi)用總額成本費(fèi)用=銷(xiāo)售成本+銷(xiāo)售費(fèi)用用+管理費(fèi)費(fèi)用+財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用-70-財(cái)務(wù)方面1.2、衡衡量資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指指標(biāo)1.2.1總資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)銷(xiāo)售收入/總資產(chǎn)1.2.2流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)售收入/流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)平均余額額*12/累計(jì)月數(shù)數(shù)1.2.3存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)售售成本/存存貨平均值值-71-財(cái)務(wù)方面1.3、衡衡量?jī)斶€債債務(wù)的指標(biāo)標(biāo)1.3.1資產(chǎn)負(fù)債債率=總負(fù)負(fù)債/總資資產(chǎn)1.3.2流動(dòng)比率率=流動(dòng)資資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債債總值1.3.3現(xiàn)金流動(dòng)動(dòng)負(fù)債率=現(xiàn)金存款款/流動(dòng)負(fù)負(fù)債1.3.4長(zhǎng)期資產(chǎn)產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債債*自有資資本-72-財(cái)務(wù)方面1.4、衡量量發(fā)展能力的的指標(biāo)銷(xiāo)銷(xiāo)售（營(yíng)業(yè)））增長(zhǎng)率=本年度銷(xiāo)售額額/上年度銷(xiāo)銷(xiāo)售額人人均銷(xiāo)售增長(zhǎng)長(zhǎng)率=（本年年度銷(xiāo)售額/本年度員工工數(shù)）/（上上年度銷(xiāo)售額額/上年度員員工數(shù)）1.4.3人均均利潤(rùn)潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)率=（本本年度度利潤(rùn)潤(rùn)/本本年度度員工工數(shù)））/（上年年度利利潤(rùn)/上年年度員員工數(shù)數(shù)）1.4.4總資資產(chǎn)增增長(zhǎng)率率=本本年度度總資資產(chǎn)/上年年度總總資產(chǎn)產(chǎn)-73-財(cái)務(wù)方方面1.5、常常用其其他財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)1.5.1投資資回報(bào)報(bào)率=資本本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率/銷(xiāo)售售利潤(rùn)潤(rùn)率1.5.2資本本保值值增值值率=期末末凈資資產(chǎn)/期初初凈資資產(chǎn)1.5.3社會(huì)會(huì)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率=(工工資+利息息+福福利保保險(xiǎn)+稅收收)/凈利利1.5.4總資資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率率=（利潤(rùn)潤(rùn)+稅稅金+利息息）/平均均資產(chǎn)產(chǎn)總額額*12/累計(jì)計(jì)月數(shù)數(shù)1.5.5全員員勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率=工業(yè)增增加值值/員員工數(shù)數(shù)*12/累計(jì)計(jì)月數(shù)數(shù)1.5.6產(chǎn)品品銷(xiāo)售售率=銷(xiāo)售售產(chǎn)值值/生生產(chǎn)總總產(chǎn)值值1.5.7附加加價(jià)值值率=附加加價(jià)值值/總總產(chǎn)值值-74-財(cái)務(wù)方方面指指標(biāo)的的討論論企業(yè)處處于不不同的的生命命周期期，財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)是是不同同的。。對(duì)于于同一一個(gè)企企業(yè)的的不同同戰(zhàn)略略單位位，由由于所所處的的階段段不同同，財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)也也存在在很大大的差差異性性。成長(zhǎng)期期維持期期收獲期期-75-成長(zhǎng)期期財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)特征征成長(zhǎng)期期特點(diǎn)點(diǎn)：開(kāi)發(fā)和和改進(jìn)進(jìn)新產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)建設(shè)和和擴(kuò)大大生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)施施培養(yǎng)和和發(fā)展展客戶(hù)戶(hù)關(guān)系系建設(shè)銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)能能力消除各方方面的瓶瓶頸-76-成長(zhǎng)期的的企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流可可以是負(fù)負(fù)的，投投資回報(bào)報(bào)率也很很低。因因此，處處于發(fā)展展期的企企業(yè)，其其財(cái)務(wù)指指標(biāo)以收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)為主：：收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)率率顧客群體體增長(zhǎng)率率地區(qū)銷(xiāo)售售增長(zhǎng)率率成長(zhǎng)期財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)特征-77-維持期財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)特征征處于維持期期企業(yè)，一一般采取與與獲利能力力相關(guān)的財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)。。例如：經(jīng)常收入和和毛利資本回報(bào)率率投資回報(bào)率率現(xiàn)金流最大大化-78-收獲期財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)特征征處于收獲期期的企業(yè)，，其財(cái)務(wù)目目標(biāo)是注重重現(xiàn)金流動(dòng)動(dòng)。一般采采?。和顿Y回報(bào)率率經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)濟(jì)附加價(jià)價(jià)值-79-戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)務(wù)的重點(diǎn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)務(wù)管理有三三個(gè)重點(diǎn)：：1）收入的的增長(zhǎng)成長(zhǎng)期：按按部門(mén)劃分分的銷(xiāo)售增增長(zhǎng)率、從從新產(chǎn)品、、服務(wù)和客客戶(hù)中得到到的收入增增長(zhǎng)率維持期：目目標(biāo)客戶(hù)銷(xiāo)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率率、客戶(hù)與與生產(chǎn)線(xiàn)利利潤(rùn)率、新新做法增加加百分比收獲期：客客戶(hù)和生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)利潤(rùn)率率、非盈利利客戶(hù)百分分比收入增長(zhǎng)的的關(guān)注點(diǎn)在在于：老產(chǎn)產(chǎn)品的新的的應(yīng)用、新新的客戶(hù)和和市場(chǎng)、新新的合作關(guān)關(guān)系建立、、新產(chǎn)品服服務(wù)在收入入中的構(gòu)成成、新的定定價(jià)戰(zhàn)略等等-80-2）降低成成本，提高高生產(chǎn)率成長(zhǎng)期：收收入/員工工維持期：與與競(jìng)爭(zhēng)者的的成本比、、成本降低低率、間接接開(kāi)支降低低率收獲期：?jiǎn)螁挝怀杀窘档统杀?，，提高生產(chǎn)產(chǎn)率的關(guān)注注點(diǎn)：提高高員工人均均收入、降降低單位成成本、改善善渠道效率率、降低營(yíng)營(yíng)業(yè)成本（（銷(xiāo)售開(kāi)支支、一般性性開(kāi)支和管管理開(kāi)支））等。戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)務(wù)的重點(diǎn)-81-3）資產(chǎn)利利用和投資資戰(zhàn)略成長(zhǎng)期：投投資占銷(xiāo)售售額的百分分比、研發(fā)發(fā)占銷(xiāo)售額額的百分比比維持期：：貨幣轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為貨貨幣的周周期、重重要資產(chǎn)產(chǎn)利用率率收獲期：：回報(bào)、、投入資產(chǎn)利用用和投資資戰(zhàn)略的的財(cái)務(wù)關(guān)關(guān)注點(diǎn)在在于：資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)（應(yīng)收收帳款、、庫(kù)存、、應(yīng)付帳帳款）、、提高資資金利用用率（重重點(diǎn)投資資和加快快投資過(guò)過(guò)程，盡盡早實(shí)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金回回報(bào)）戰(zhàn)略性財(cái)財(cái)務(wù)的重重點(diǎn)-82-例：現(xiàn)金金周轉(zhuǎn)期期采購(gòu)、生生管業(yè)務(wù)向供應(yīng)商商購(gòu)買(mǎi)原原料或商品品出售產(chǎn)品品付款給供供應(yīng)商收到顧客客貨款120天天45天存貨天數(shù)數(shù)應(yīng)收帳款款天數(shù)應(yīng)付帳款款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期105天天采購(gòu)、庫(kù)庫(kù)儲(chǔ)、財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、財(cái)財(cái)務(wù)-83-1、客戶(hù)戶(hù)核心衡衡量組市場(chǎng)份額額客戶(hù)維持持率客戶(hù)開(kāi)發(fā)發(fā)率顧客滿(mǎn)意意度從客戶(hù)處處獲得的的利潤(rùn)率率客戶(hù)方面面-84-從絕對(duì)或或相對(duì)意意義上，，評(píng)估業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)吸吸引或反反映了了業(yè)務(wù)部部門(mén)銷(xiāo)售售市場(chǎng)贏(yíng)得新客客戶(hù)或業(yè)業(yè)務(wù)的的的業(yè)務(wù)務(wù)比例（（以客戶(hù)戶(hù)數(shù)量比例。、、銷(xiāo)銷(xiāo)售額、、銷(xiāo)售量量的單位位來(lái)計(jì)量））在扣除支支持某一一客戶(hù)所所從從絕對(duì)對(duì)或相對(duì)對(duì)意義上上，記需的獨(dú)特特開(kāi)支外外，評(píng)估估錄錄業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)保保留或維維持客一個(gè)客戶(hù)戶(hù)或一個(gè)個(gè)部門(mén)的的戶(hù)戶(hù)現(xiàn)有有關(guān)系的的比例凈利潤(rùn)根據(jù)價(jià)值值范圍內(nèi)內(nèi)的具體體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)客戶(hù)戶(hù)的滿(mǎn)意意程度市場(chǎng)份額額客戶(hù)獲得得率客戶(hù)維持持率從客戶(hù)處處所獲得的利潤(rùn)潤(rùn)率顧客滿(mǎn)意意度客戶(hù)方面面-85-客戶(hù)方面面1.目目標(biāo)標(biāo)顧客市市場(chǎng)細(xì)分分有些經(jīng)理理人反對(duì)對(duì)挑選目目標(biāo)顧客客做為細(xì)細(xì)分，他他們對(duì)顧顧客來(lái)者者不拒，，存心取取悅所有有的人，，最后往往往得不不到任何何人的歡歡心2.策策略的本本質(zhì)不僅僅是選擇擇有所為為，而且且亦是選選擇有所所不為市場(chǎng)細(xì)分分為企業(yè)用用來(lái)區(qū)別別自己和和競(jìng)爭(zhēng)者者亦是企業(yè)業(yè)之核心心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)企業(yè)依此此核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)去提升升核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，進(jìn)而發(fā)發(fā)展產(chǎn)品品及培養(yǎng)養(yǎng)員工的的核心能能力-86-（一）顧顧客核心心的成果果量度2.1.市市場(chǎng)占占有率（（市場(chǎng)份份額）特特定產(chǎn)品品在目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)細(xì)細(xì)分中，，相對(duì)于于主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的占有有率或?qū)?duì)整體市市場(chǎng)占有有率第第一級(jí)顧顧客占該該特定產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)務(wù)量的百百分比2.2.客戶(hù)維維持率（（舊顧顧客續(xù)約約率）挽挽留目標(biāo)標(biāo)細(xì)分中中的既有有顧客不不要流失失進(jìn)進(jìn)一步了了解顧客客的忠誠(chéng)誠(chéng)度即衡衡量既有有顧客的的業(yè)務(wù)成成長(zhǎng)率客戶(hù)方面面-87-2.3.新客客戶(hù)開(kāi)發(fā)發(fā)率（新新顧客成成長(zhǎng)率））招招攪活動(dòng)動(dòng)評(píng)估轉(zhuǎn)變率＝＝新顧客客人數(shù)/潛在顧顧客人數(shù)數(shù)衡衡量招來(lái)來(lái)一個(gè)新新顧客的的平均成成本招攪成本本/新顧顧客人數(shù)數(shù)新顧客營(yíng)營(yíng)收/推推銷(xiāo)活動(dòng)動(dòng)次數(shù)新顧客營(yíng)營(yíng)收/招招攪成本本2.4.顧客客滿(mǎn)意度度滿(mǎn)足顧客客需求是是為了驅(qū)驅(qū)動(dòng)舊舊顧客續(xù)續(xù)約率新新顧客成成長(zhǎng)率客戶(hù)方面面（一）顧顧客核心心的成果果量度-88-2.5.企業(yè)業(yè)獲利率率Q3.在在占有有率、續(xù)續(xù)約率、、新約率率、滿(mǎn)意意度等核核心量度度上大獲獲成功時(shí)時(shí)，是否保證證企業(yè)從從顧客身身上可以以賺到錢(qián)錢(qián)？Q3-1滿(mǎn)足足顧客的的成本是是否小于于邊際利利潤(rùn)？Q3-2顧客客對(duì)企業(yè)業(yè)終身獲獲利性？？成長(zhǎng)潛潛力？客戶(hù)方面面（一）顧顧客核心心的成果果量度-89-（二）顧顧客價(jià)值值主張1.定定義：：代表企業(yè)業(yè)透過(guò)產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)所提提供給顧顧客的屬屬性，是是核心顧顧客成果果量度的的驅(qū)動(dòng)因因素和領(lǐng)領(lǐng)先指標(biāo)標(biāo)2.目目的：創(chuàng)造目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)中中的顧客客忠誠(chéng)度度和滿(mǎn)意意度3.共共通屬性性：*產(chǎn)品和和服務(wù)的的屬性*顧客客關(guān)系*形象象和商譽(yù)譽(yù)客戶(hù)方面面-90-產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的屬屬性2.3.1.1功能能第一級(jí)顧顧客：愿意付出出合理的的價(jià)格但但會(huì)要求求高、差差異化的的服務(wù)第二級(jí)顧顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、可靠靠、價(jià)格格便宜的的產(chǎn)品和和準(zhǔn)時(shí)交交貨何謂服務(wù)務(wù)保證？？1留住住一個(gè)可可能永遠(yuǎn)遠(yuǎn)喪失的的顧客2公司司可獲得得警惕，，即時(shí)糾糾正改進(jìn)進(jìn)3本身身即是一一個(gè)強(qiáng)大大的激勵(lì)勵(lì)和誘因因（二）顧顧客價(jià)值值主張客戶(hù)方面面-91-2.3.1.2時(shí)間間迅迅速和和正確的的回應(yīng)以以爭(zhēng)取新新顧客并并留住舊舊顧客縮縮短新新產(chǎn)品或或服務(wù)上上市的前前置時(shí)間間，以滿(mǎn)滿(mǎn)足目標(biāo)標(biāo)顧客的的期望即徒掌握握顧客新新需求至至開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品或或服務(wù)速速交到顧顧客手中中的時(shí)間間---愈短愈愈好2.3.1.3品質(zhì)質(zhì)每每百萬(wàn)萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品品的不良良率<PPM>（6σσ）服服務(wù)保保證（二）顧顧客價(jià)值值主張客戶(hù)方面面-92-價(jià)價(jià)格Q4：價(jià)價(jià)格敏感感的顧客客是喜歡歡價(jià)格最最低的供供應(yīng)商還還是采購(gòu)購(gòu)和使用用成本最最低的供供應(yīng)商？？2.4供供應(yīng)商商2.4.1.供供應(yīng)商商目標(biāo)調(diào)整自己己的制造造和企業(yè)業(yè)流程，，使自己己能成為為顧客最最低成本本或獲利利最高的的供應(yīng)商商2.4.2.做做成比比較表來(lái)來(lái)說(shuō)明最最低單價(jià)價(jià)和最低低使用成成本之間間的不同同，最低低成本來(lái)來(lái)自：2.4.2.1批量量/倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)/收貨貨/運(yùn)送送/預(yù)付付資金效效益2.4.2.2品質(zhì)質(zhì)/驗(yàn)貨貨/退回回/再驗(yàn)驗(yàn)2.4.2.3交期期/安全全存量/排程變變更（二）顧顧客價(jià)值值主張客戶(hù)方面面-93-2.4.3.顧顧客獲獲利率2.4.3.1證明明自己最最能幫顧顧客賺錢(qián)錢(qián)2.4.3.2驅(qū)動(dòng)動(dòng)了顧客客的滿(mǎn)意意度、忠忠誠(chéng)度、、延續(xù)率率顧客關(guān)系系回應(yīng)時(shí)間間、交期期、購(gòu)物物經(jīng)驗(yàn)建立和維維護(hù)殷勤勤待客形形象長(zhǎng)期允諾諾/賦予予供應(yīng)商商優(yōu)先選選用資格格例：卓越越的顧客客關(guān)系來(lái)來(lái)自：1.知知識(shí)豐富富的員工工2.接接觸便利利3.快速速回應(yīng)的的能力（二）顧顧客價(jià)值值主張客戶(hù)方面面-94-形形象和商商譽(yù)例知識(shí)豐富富、態(tài)度度極極、、能夠提提供全方位人人力資源源商品和和服務(wù)的的管理顧顧問(wèn)第一級(jí)顧顧客：需要科技技的、全全方位的的、值得得信賴(lài)的的且有價(jià)價(jià)值的長(zhǎng)長(zhǎng)期的長(zhǎng)長(zhǎng)期合作作伙伴所以我們們將提供供卓越的的價(jià)值主主張給第第一級(jí)顧顧客，并與顧客客建構(gòu)長(zhǎng)長(zhǎng)期的伙伙伴關(guān)系系（二）顧顧客價(jià)值值主張客戶(hù)方面面-95-滿(mǎn)足顧客需求企業(yè)內(nèi)部部流程構(gòu)構(gòu)面辨別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認(rèn)識(shí)顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程程營(yíng)運(yùn)流程程售后服務(wù)流程程-96-內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈第一階段--創(chuàng)新流程（（長(zhǎng)波）第二階段—營(yíng)營(yíng)運(yùn)流程（短短波）第三階段--售后服務(wù)流流程1.發(fā)覺(jué)顧顧客新出現(xiàn)的的或潛在的需需求2.然后創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足這這此需求1.制造并并速度產(chǎn)品和和服務(wù)給顧客客1.后繼為為顧客效勞A(yíng)MD創(chuàng)新流流程的量度1.新產(chǎn)品品占營(yíng)收的百百分比2.獨(dú)家產(chǎn)產(chǎn)品占營(yíng)收的的百分比3.新產(chǎn)品品上市速度和和競(jìng)爭(zhēng)（計(jì)劃劃）之比4.制程能能力5.開(kāi)發(fā)下下一代產(chǎn)品的的時(shí)間企業(yè)內(nèi)部流程程構(gòu)面例-97-收支平衡時(shí)間間的量度110100$10001準(zhǔn)備上市的時(shí)時(shí)間研發(fā)產(chǎn)品或服服務(wù)制造－銷(xiāo)銷(xiāo)售市場(chǎng)調(diào)查投資利潤(rùn)營(yíng)收收支平衡時(shí)間間（BET））累計(jì)成本和營(yíng)營(yíng)收時(shí)間（月）開(kāi)發(fā)后至收支支平衡-98-企業(yè)內(nèi)部流程程構(gòu)面--創(chuàng)創(chuàng)新流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程程的量度1.成果量量度1.1上市市時(shí)間2.績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素2.1產(chǎn)品品初次設(shè)計(jì)即即完全符合規(guī)規(guī)格的比例2.2產(chǎn)品品初次設(shè)計(jì)至至量產(chǎn)的變更更設(shè)計(jì)次數(shù)2.3設(shè)計(jì)計(jì)錯(cuò)誤造成的的損失占營(yíng)收收的比例-99-企業(yè)內(nèi)部流程程構(gòu)面--創(chuàng)創(chuàng)新流程3.收支平平衡時(shí)間（break-eventime,BET））3.1用來(lái)來(lái)衡量產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)周期的效效能3.2BET計(jì)算產(chǎn)品品從開(kāi)發(fā)到上上市，并產(chǎn)生生利潤(rùn)償付開(kāi)開(kāi)發(fā)成本為止止，共需的時(shí)時(shí)間3.3強(qiáng)調(diào)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效效率3.4強(qiáng)調(diào)調(diào)獲利能力（（銷(xiāo)售利潤(rùn)>開(kāi)發(fā)成本））3.5強(qiáng)調(diào)調(diào)時(shí)間，搶先先推出/加快快回收Q9.如何何區(qū)別何種產(chǎn)產(chǎn)品真正創(chuàng)新新？A9.衡量量新產(chǎn)品的毛毛利遞增式產(chǎn)品是是現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)的簡(jiǎn)單延伸伸，壽命短，通常常不到五年創(chuàng)新產(chǎn)品或服服務(wù)可享較長(zhǎng)長(zhǎng)的生命周期期-100-企業(yè)內(nèi)部流程程構(gòu)面--營(yíng)營(yíng)運(yùn)流程制造周期效能能（ManufacturingCycleEffectiveness））MCE＝加加工時(shí)間（processingTime））產(chǎn)出時(shí)間（ThroughputTime））MCE<1MCE=1迅速回應(yīng)顧客訂單的能力大多增加-101-儲(chǔ)存時(shí)間間等候時(shí)間間移動(dòng)時(shí)間間檢驗(yàn)時(shí)間間加工時(shí)間間無(wú)效時(shí)間有效時(shí)間95％5％企業(yè)內(nèi)部流程程構(gòu)面--營(yíng)營(yíng)運(yùn)流程-102-衡衡量指標(biāo)MCE＝1一般服務(wù)業(yè)顧顧客服務(wù)的周周期時(shí)間很長(zhǎng)長(zhǎng)，但實(shí)際加加工時(shí)間卻非非常短衡衡量量流程的品質(zhì)質(zhì)--制制造業(yè)4.2.1.1每百萬(wàn)萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不不良率<PPM>4.2.1.2良品率率4.2.1.3廢料率率4.2.1.4廢品率率4.2.1.5重作率率4.2.1.6退貨率率衡衡量量流程的品質(zhì)質(zhì)---服服務(wù)業(yè)4.2.2.1讓顧客客久候4.2.2.2提供錯(cuò)錯(cuò)誤資訊/造造成顧客的損損失4.2.2.3拒絕或或耽擱顧客使使用服務(wù)4.2.2.4不能滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客的要要求或完成交交易4.2.2.5不尊重重顧客4.2.2.6溝通不不良Q12如何何衡量一個(gè)品品質(zhì)計(jì)劃是否否成功？A12不能只只看出廠(chǎng)成品品的品質(zhì)，因因已經(jīng)歷無(wú)數(shù)數(shù)資的檢驗(yàn)和和重工，正確確的衡量應(yīng)是是依顧客要求求規(guī)格，嚴(yán)密密檢視合格率率變化，并且且一次就完成成顧客的需求求企業(yè)內(nèi)部流程程構(gòu)面--營(yíng)營(yíng)運(yùn)流程-103-品質(zhì)不是檢查查出來(lái)的，而而是做出來(lái)的的品品質(zhì)績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素4.3衡衡量流程程的成本作業(yè)制成本（（Activity-BasedCost,ABC）分類(lèi)/分錄依依管理需求細(xì)細(xì)分一次成功率企業(yè)內(nèi)部流程程構(gòu)面--營(yíng)營(yíng)運(yùn)流程-104-作業(yè)制成本和和平衡計(jì)分卡卡的關(guān)系「作業(yè)基礎(chǔ)成成本法」（Activity-BasedCosting,簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)ABC）的的功能：1.幫助決決策者決定放放棄，是保留留某個(gè)產(chǎn)品或或客戶(hù)。2.顯示出出個(gè)別產(chǎn)品真真實(shí)的盈虧數(shù)數(shù)字。3.為一項(xiàng)項(xiàng)非常有利的的管理工具，，能為產(chǎn)品及及服務(wù)帶來(lái)持持續(xù)不斷的再再思考及改善善。4.在生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程及市場(chǎng)場(chǎng)策略上也有有同樣的作用用。運(yùn)用ABC幫幫企業(yè)找出下下列問(wèn)題的解解答：1.某種產(chǎn)產(chǎn)品或某個(gè)特特定的生產(chǎn)流流程，成本是是多少？2.非附加加價(jià)值的作業(yè)業(yè)活動(dòng)（未直直接參與生產(chǎn)產(chǎn)的活動(dòng)），，在成本中要要如何計(jì)算？？3.如果公公司決定放棄棄一項(xiàng)沒(méi)有利利潤(rùn)的產(chǎn)品或或顧客，能為為公司省下多多少成本？4.公司