2023年自考人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復習資料第一章人力資源管理及其價值.人力資源：在一定社會組織范圍內(nèi)可以作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動的所有勞動人11總和。它分為現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源兩部分。.影響人力資源數(shù)量的因素人口總量及其在生產(chǎn)狀況，這是首要取決因素（2）人口的年齡構(gòu)成，他直接決定了人力資源的數(shù)量人口遷移.影響人力資源質(zhì)量的因素（1）遺傳和其他先天因素（2）營養(yǎng)因素（3）教育因素.人力資源的特點（1）存在狀態(tài)的生物性（2）開發(fā)對象的能動性：自我強化。功利性傾向。愛崗敬業(yè)，積極工作，發(fā)明性的勞動（能動性最重要的表現(xiàn)）（3）生成過程的時代性（3）生成過程的時代性（4）使用過程的時效性（5）開發(fā)過程的連續(xù)性（5）開發(fā)過程的連續(xù)性（（5）開發(fā)過程的連續(xù)性（6）使用開發(fā)的再生性（7）閑置過程的消耗性（7）閑置過程的消耗性⑻人力資源的社會性.現(xiàn)代社會的四大資源：人力資源，自然資源，（7）閑置過程的消耗性⑻人力資源的社會性.人力資源的作用（1）人力資源是公司最重要的資源（2）人口資源是發(fā)明利潤的重要來源（3）人力資源是一種戰(zhàn)略性資源.人力資源管理：指對人力資源的生產(chǎn)，開發(fā)，配置，使用等諸環(huán)節(jié)所進行的計劃，組織，指揮和控制的管理活動。.人力資源管理涉及的重要內(nèi)容（1）獲?。核匾婕叭肆Y源規(guī)劃，招聘與錄用（2）訪談法：涉及對任職者進行個別訪談，對坐同種工作的任職者進行集體訪談，對了解被分析工作的主管人員進行訪談優(yōu)點：a可以得到觀測法得不到的信息，增長信息量b整個過程的可控性比較強c運用面比較廣泛d有助于員工的溝通缺陷：a對方談人員規(guī)定高b收集到的信息也往往會失真c打斷工作執(zhí)行人員的正常工作（3）問卷調(diào)查法：種類有開放式問卷和封閉式問卷、結(jié)構(gòu)化問卷和非結(jié)構(gòu)化問卷、標準化問卷和非標準化問卷、職務定向和人員定向等優(yōu)點：a費用低，速度快，調(diào)查范圍廣，適合對大量工作人員進行分析b所獲的資料規(guī)范化、數(shù)量化，有助于運用計算機進行數(shù)據(jù)解決c可用于多目的、多用途的工作分析d可用工作之余時間填寫，不耽誤正常的生產(chǎn)工作缺陷：a高質(zhì)量問卷的設計要花費大量的人力、物力、時間且費用較高b缺少面對面的接觸，不能獲得準確的信息c可控性比較差（4）工作日記法：優(yōu)點a收集的信息可靠性比較高，可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)b長期對工作進行全面的記錄，可以避免漏掉c適合對■高水平和高復雜性工作進行分析，顯得更為經(jīng)濟有效d可作為了解工作內(nèi)容,工作職責、工作關(guān)系等信息的補充缺陷a每日程序化的填寫會使員工感到厭倦，出現(xiàn)發(fā)明性內(nèi)容b員工也許會夸大或刻意影藏，導致信息失真c工作人員無法的填寫過程進行有效監(jiān)控，也許會使填寫活動具體化限度與工作分析人員的預期有差異d信息整理量大，歸納工作繁瑣20：工作分析獲得的最終成果是職務說明書，它是根據(jù)工作分析所需要的各種調(diào)查資料，加以整理、分析、判斷得出的一種關(guān)于工作是什么以及工作任職者應當具有什么資格條件的結(jié)論性的書面材料。它基本上涉及工作描述和工作規(guī)范兩個部分21：工作描述：又稱工作說明、職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責與工作環(huán)境所做的統(tǒng)一規(guī)定，他回答的是“該職位是做什么的”。他一般涉及以下幾個方面：工作標志、工作范圍、工作職責、工作環(huán)境、工作權(quán)限、工作關(guān)系22：工作規(guī)范：也稱任職資格，就是反映從事某項工作的人必須具有的最基本的資格條件，即一個職位對承擔這些工作活動的人的規(guī)定，涉及相關(guān)的知識，技能，能力和其他的特性。23：管理崗位工作規(guī)范規(guī)定知識規(guī)定：最低學歷、專門知識、政策法規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關(guān)知識（2）能力規(guī)定：理解判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務實行能力（3）經(jīng)歷規(guī)定24：編寫工作說明書遵循的原則（1）對象是工作崗位自身（2）內(nèi)容具體細致（3）對工作職責的描述應簡樸明了工作說明書應與公司同步發(fā)展25：工作說明書的內(nèi)容：工作標志、工作綜述、工作權(quán)限、工作條件與工作環(huán)境、工作活動和程序、績效標準、聘用條件、任職資格第六章人力資源的招錄管理1：招聘：指在公司總體發(fā)展規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計戈L并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程2：招聘的意義招聘是公司獲取人力資源的重要手段減少離職，增強公司內(nèi)部凝聚力（3）招聘工作影響著人力資源管理的費用（4）招聘工作對“推銷”公司具有重要的作用（5）招聘是整個公司人力資源管理工作的基礎(chǔ)3：招聘的影響因素公司外部影響因素A經(jīng)濟因素：人口和勞動力因素、勞動力市場條件因索、產(chǎn)品和服務市場條件因素B法律和政府政策因素：重要指勞動就業(yè)法規(guī)和社會保障法以及國家的就業(yè)政策等內(nèi)容公司內(nèi)部影響因素A公司的招聘政策B公司的招聘預算C公司的形象及號召力D公司的薪酬水平4：招聘的原則任人唯賢公開、公平、公正（3）符合國家法律政策和社會整體利益雙向選擇競爭、擇優(yōu)、全面（6）保證用人的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)5：招聘的程序（1）擬定招聘需求（2）制定招聘計劃：擬定招聘機構(gòu)，分析相關(guān)的信息，制定招聘方案發(fā)布招聘信息（4）實行招聘計劃：組織內(nèi)部人員的調(diào)整與適應，實行外部招聘計劃（5）招聘效果評估6：內(nèi)部招聘布告法推薦法（3）檔案法7：內(nèi)部招聘的來源提高工作調(diào)換（3）工作輪換8:內(nèi)部招聘的優(yōu)勢（1）從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的，不存在“逆向選擇”問題，甚至“道德風險”問題（2）從公司文化角度來看，內(nèi)部選拔加強了公司文化，并且傳達了一個信息，忠誠和杰出的工作會得到晉升和獎勵從組織的運營效率來看。與外部招聘相比，對于內(nèi)部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定，且他們拒絕所提供待遇的也許性也小的多，所以能更快的展開工作從激勵方面來看，一個內(nèi)部人員的晉升會引起多個內(nèi)部人員的晉升從成本方面來看，一方面減少了廣告費用和員工成本，同時又建立了人才儲備庫9：內(nèi)部招聘的局限（1）內(nèi)部員工競爭的結(jié)果必然有勝有敗，也許影響組織的內(nèi)部團結(jié)（2）大多數(shù)的內(nèi)部選拔系統(tǒng)都非常“僵化”，晉升計劃陳舊，晉升制度不具有評價其有效性的標準或措施，以致公司內(nèi)部最佳的人才得不到發(fā)現(xiàn)，甚至導致優(yōu)秀人才外流（3）公司內(nèi)的“近親繁殖”“團隊思維”“長官意志”現(xiàn)象，使得公司缺少多樣性的觀念和見解，不利于個體創(chuàng)新（4）從內(nèi)部晉升也會產(chǎn)生新的空缺，這就是被提高的人所空缺出來的職位，這一職位也是需要填補的10：外部招聘的方法招聘會委托職業(yè)介紹機構(gòu)招聘廣告網(wǎng)上招聘勞務市場和人才交流中心招聘獵頭公司校園招聘11：外部招聘的優(yōu)勢（1）有助于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系（2）可認為公司帶來新鮮空氣（3）樹立公司形象的好機會12：外部招聘的局限外聘人員不熟悉組織流程公司相應聘者的情況缺少進一步的了解對內(nèi)部員工的枳極性照成打擊13：選拔錄用：也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出公司所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者14：有效的人員選拔的意義保證組織在員工身上的投入得到回報，也保證員工在組織中得到發(fā)展（2）有效的人員選拔可為組織節(jié)省費用，減少了雇傭不合格人員和不愿為組織工作的人員的也許性，減少了員工辭退率和辭職率，為組織節(jié)省了離職成本（3）有效的人員選拔為組織內(nèi)的員工與組織外的應聘者，提供了公平競爭的機會15：人員選拔的重要性有效的選拔工作，可以避免日后的調(diào)職或解聘（2）做好員工選拔工作，使公司獲得合格的員工，使得公司的花費有所值對公司具有重要意義員工測評既可以幫助公司制定員工錄用決策，乂可以幫助公司制定晉升決策16:選拔的程序（1）資格審查與初選（2）選拔測試：專業(yè)知識測試、能力測試、個性和愛好測試、體能測試工作樣本測試（規(guī)定應聘者完畢職位中的一項或若干項任務，根據(jù)任務的完畢情況來作出評價，這種方法強調(diào)直接衡量工作的績效，因此具有較高的預測效度）、評價中心測試面試17：公文解決：乂叫文獻篋練習，在這個練習中，給每位參與者發(fā)一套模擬工作的文獻筐中的待解決材料,涉及報告、備忘錄、電話記錄等材料?，需要參與者對信息進行優(yōu)化并在規(guī)定期間內(nèi)對其作出反映。18：角色扮演：在模擬場景中規(guī)定應試者扮演某一角色并進入角色場景去解決各種問題和矛盾并以此來觀測應試者的表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力。19：無領(lǐng)導小組討論：把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不制定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定期間內(nèi)給出一個決策，評委們則在旁邊觀測所有應聘者的行為表現(xiàn)并作出評價。20：即席發(fā)言法：指主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍作準備后按題目規(guī)定進行發(fā)言，以便了解被試者快速思維反映能力、思維發(fā)明性和發(fā)散性、語言表達能力、言談舉止、風度氣質(zhì)等方面的心理素質(zhì)21：面試的分類（1）從面試所達成的效果來分類：初步面試和診鍛面試從參與面試過程的人員來看：個別面試、小組面試、成組面試（集體面試）從面試的組織形式看：結(jié)構(gòu)型面試、非結(jié)構(gòu)型面試、壓力面試22：壓力面試給應聘者提出一個意想不到的問題，往往是在面試的開始時就給應試者以意想不到的一擊,通常是具有敵意的或具有襲擊性，主考官以此觀測應試者的反映。22：影響面試效果的因素（1?非語言行為導致的錯誤（2）面試考官支持與誘導（3）對職位缺少結(jié)識（4）相對標準（5）招聘規(guī)模的壓力23：選拔錄用的影響因素⑴付出的報酬要合理、合法（2）決策速度（3）組織的等級⑷應聘者數(shù)量（5）組織類型（6）試用期24：人員錄用的原則（1）因事?lián)袢耍伦R人（2）任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用（4）寬嚴相濟，指導幫助25：人員錄用的程序（1）背景調(diào)查（2）體檢（3）簽訂試用協(xié)議（4）員工的安排與試用（5）正式錄用26：招聘評估的作用有助于為組織節(jié)省開支通過員工錄用數(shù)量的評估，分析在數(shù)量上滿足或不滿足需求的因素，有助于改善組織在招聘上的薄弱環(huán)節(jié)（3）有助于招聘方法的改善，又為員工培訓、績效評估提供了必要的信息27：信度：指可靠性限度，涉及穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)28：穩(wěn)定系數(shù)：指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試結(jié)果的一致性29：等值系數(shù)：對同一應聘者進行兩種對等的、內(nèi)容相稱的測試，其結(jié)果之間的一致性30：內(nèi)在一致性系數(shù)：指把同一應聘者進行的統(tǒng)一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結(jié)果之間的一致性31：預測效度：指對所有應聘者都施以某種測試，但并不以其結(jié)果決定錄用與否，而以其他選拔手段來決定錄用人員32：同測效度：指對現(xiàn)有的職工實行某種測試，然后將結(jié)果與這些職工的表現(xiàn)或工作考核得分加以比較33：內(nèi)容效度;指測試是否代表了工作績效的某些重要因素34：成本效益評估：重要對招聘成本、成本效用、招聘收益一成本比等方面進行評估，即對招聘中的費用進行調(diào)查】核算，并對照預算進行評價的過程總成本效用=錄用人數(shù)除以招募總成本招募成本效用=應聘人數(shù)除以招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)除以選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)除以錄用期間的費用招聘收益一成本比=所有新員工為組織發(fā)明的總價值除以招聘總成本35：錄用人員評估：指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進行評估的人力資源開發(fā)與管理的過程錄用比=錄用人數(shù)除以應聘人數(shù)*100%招聘完畢比=錄用人數(shù)除以計劃招聘人數(shù)*100%應聘比=應聘人數(shù)除以計劃招聘人數(shù)*100%第七章人力資源的薪酬與福利1:薪酬：是公司對員工為公司所作出的奉獻（涉及員工付出的腦力、體力、時間、技術(shù)、創(chuàng)新以及實現(xiàn)的績效），所給付的相應的報酬或答謝。2：薪酬的影響因素（1）公司外部因素：國家法律法規(guī)、本地的經(jīng)濟發(fā)展情況及物價水平、勞動力市場的供應狀況、其他公司的薪酬狀況（2）公司內(nèi)部因素：公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和公司文化、公司的發(fā)展階段、公司的財務狀況（3）員工個人因素：員工所處的行業(yè)和職位、員工的績效表現(xiàn)、員工的工作年限3：初期的薪酬理論：亞當?斯密是第一個對薪酬進行分析的學者，李嘉圖認為薪酬具有自然價格和市場價格4：馬克思主義經(jīng)濟學的工資決定理論：以按勞分派為基本原則、公司是獨立的經(jīng)濟實體，工資分派應以公司為單位，公司有工資決定與分派的自主權(quán)、領(lǐng)導者個人工資水平由公司的有效勞動與個人勞動奉獻雙重因素決定、工資水平取決于勞動力市場勞動供求狀況與經(jīng)濟效益、建立工資談判機制5：維持生存薪酬理論：威廉?配第，這一理論認為，產(chǎn)業(yè)社會中工人的薪酬應當?shù)韧蚵愿哂谀芫S持生存的水平6：人力資本理論：西奧多?舒爾茨和加里?貝克爾7：邊際生產(chǎn)率薪酬理論：克拉克，指最后追加的單位勞動所帶來的產(chǎn)量的增長8：供求均衡薪酬論：馬歇爾在其《經(jīng)濟學原理》中提出，以均衡價格為基礎(chǔ)，叢生產(chǎn)要素的需求與供應兩方面來說明薪酬水平的決定，奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎(chǔ)9：集體談判薪酬理論：庇占在《福利經(jīng)濟學》中建立了一種短期薪酬決定模型，他討論了勞資雙方也許達成的協(xié)議的薪酬上下限10：效率薪酬理論：工人的生產(chǎn)率取決于薪酬率，薪酬通過刺激效應、逆向選擇效應、勞動力流動效應和社會倫理效應發(fā)生影響所致11：工資：是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬12：報酬：員工從公司那里獲得的，作為個人奉獻回報的貨幣性報酬和非貨幣性報酬13：薪金：一般勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資14：基本薪酬：是公司根據(jù)員工所承擔或完畢的工作任務，或者員工所具有的完畢工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬15：可變薪酬：也稱浮動薪酬獲獎金，與績效之間掛鉤，使得薪酬與績效之間建立一種直接的關(guān)系，使員工受到了很強的激勵作用，對公司績效目的的實現(xiàn)也具有積極作用，也有人稱之為激勵薪酬16：間接薪酬：也稱福利薪酬，重要指公司為員工提供的各種物質(zhì)補償和服務形式，涉及法定福利和公司提供的各種補充福利17：薪酬一般由基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬三個部分組成18:薪酬體系的構(gòu)成擬定后，就要設計薪酬結(jié)構(gòu)，涉及設計薪酬的等級和各等級間的差距。薪酬等級設計通常涉及單一薪酬等級和可變薪酬等級，前者指薪酬體系中基本薪酬的等級，后者則在每一職位等級內(nèi)以工齡、績效考核或技術(shù)等因素為基礎(chǔ)，設定不同的薪級。一般最高與最低薪額的差距以不超過50%為宜19：薪酬管理：指公司在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部個影響因素，擬定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。20：薪酬水平：指公司內(nèi)部個職位以及公司總體水平薪酬的高低狀況，它反映了公司薪酬的外部競爭性。21：薪酬結(jié)構(gòu)：指公司內(nèi)部各職位之間薪酬的互相關(guān)系，它反映了公司薪酬的內(nèi)部一致性。22：薪酬形式：指在員工與公司總體薪酬的不同類型的組合方式23：薪酬調(diào)整：是指公司根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式進行相應的變動24：薪酬控制：指公司對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給公司帶來過重的財務承擔25：薪酬管理對人力資源管理的重要意義（1）吸引和保存優(yōu)秀員工實現(xiàn)對員工的激勵提高公司的績效塑造良好的公司文化26：薪酬的形式（1）計時薪酬和計件薪酬，其中計時薪酬以按月計酬為基本形式基于崗位、技能、績效的薪酬（3）內(nèi)在薪酬和外在薪酬（4）全面薪酬制度27：設計薪酬制度的步舞職位分析和評價薪酬調(diào)查分析設計、擬定薪酬結(jié)構(gòu)擬定薪酬水平（5）薪酬體系的實行和修正28：薪酬管理中需要注意的事項（1）薪酬的支付必須促進公司的可連續(xù)發(fā)展（2）薪酬制度的實行必須支持公司戰(zhàn)略的實行（3）薪酬支付必須強化公司的核心價值觀和核心能力薪酬管理必須有助于營造響應變革和實行變革的文化29：福利指公司支付給員工的間接薪酬，不同于直接薪酬，福利具有兩個顯著的特點：一是直接薪酬往往采用貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式；而福利多采用實物支付和延期支付的方式。二是直接薪酬具有一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有準固定成本的性質(zhì)，一般所有員工普遍都能享受得到30：員工福利是指在?段時間內(nèi)具有公司員工資格的人獲得的所有非直接的經(jīng)濟報酬31：員工福利是薪酬的重要組成部分，由基本社會保險、公司補充保險和職工福利三部分組成32：員工福利的重要特點補償性均等性集體性33：員工福利的意義吸引并保持人才提高生產(chǎn)率提高滿意度（4）增強凝聚力34：福利的優(yōu)缺陷優(yōu)勢：a它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要b福利具有典型的保健性質(zhì)，可減少員工的不滿，增強公司的凝聚力c具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工獲得更多的實際收入d公司集體購買某些產(chǎn)品，具有規(guī)模效應，可認為員工節(jié)省一定的支出缺陷：a由于它具有普遍性，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯b具有剛性特性，增長公司承擔（2）整合（3）獎酬：是人力資源管理的核心（4）調(diào)控（5）開發(fā)：是人力資源管理的重要職能9：功能性作業(yè)直接用以人力資源管理任務，而支援性管理作業(yè)則是用以支持和保證功能性管理作業(yè)的順利進行10：人力資源管理的特性（1）人力資源管理的綜合性（2）人力資源管理的實踐性（3）人力資源管理的發(fā)展性（4）人力資源管理的民族性（5）人力資源管理的全面性11：戰(zhàn)略性人力資源管理：以戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，保證組織獲取競爭優(yōu)勢，并達成組織目的的過程。12：人力資源管理先后經(jīng)歷了人事管理，人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段13：戰(zhàn)略性人力資源管理的特性（1）戰(zhàn)略性：這是其本質(zhì)特性（2）系統(tǒng)性（3）匹配性：這是其核心規(guī)定，涉及內(nèi)部匹配和外不匹配動態(tài)性（5）關(guān)鍵性第二章人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略1：人力資源開發(fā)：開發(fā)者通過學習，教育，培訓，管理，文化制度建設等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目的與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行運用，塑造，改造與發(fā)展的活動。2：人力資源開發(fā)的類型從空間形式分：行為開發(fā)，素質(zhì)開發(fā)，個體開發(fā)，群體開發(fā)，組織開發(fā)，區(qū)域開發(fā)，社會開發(fā)，國際開發(fā)從空間形式看：前期開發(fā)，使用期開發(fā)，后期開發(fā)（3）從對象上劃分：品德開發(fā)，潛能開發(fā)，技能開發(fā)，知識開發(fā)，體能開發(fā)，智力開發(fā)等3：人力資源開發(fā)的特點35:法定福利：也稱基本福利，是指按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必須實行的對員工的福利保護政策，其特點是只要公司建立并存在，就有義務、有責任且按照國家統(tǒng)一規(guī)定的福利項目和支付標準支付，不受公司所有制性質(zhì)、經(jīng)濟效益和支付能力的影響，涉及社會保險和各類休假制度36：社會保險具有強制性、保障性、公益性、普遍性、互濟性等特點，社會保險涉及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險37：公司福利：指公司在國家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入以外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，涉及貨幣津貼、實物和服務等形式38：公司福利的內(nèi)容（1）收入保障計劃：公司年金、人壽保險、住房援助計劃（2）健康保障計劃（3）員工服務計劃：雇主征詢援助計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、其他福利計劃、特殊福利39：員工福利的發(fā)展趨勢（1）彈性福利：也可稱為自助式福利，即由公司所提供的，允許員工在規(guī)定的時間和資金范圍內(nèi)，根據(jù)自己的需要自愿進行選擇和調(diào)整的福利項目。這種計劃分所有自選、部分自選、小范圍自選三種類型（2）員工福利管理的社會化和貨幣化，前者指公司將自己的福利委托給社會上的專門機構(gòu)來進行管理,后者指公司將本應提供應員工的福利折合成貨幣形式發(fā)放給員工40：彈性福利的類型附加型彈性福利：就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，在提供一些福利項目或提高原有的福利水準，供員工按需自由選擇（2）核心加選擇型彈性福利（3）彈性支用賬戶：員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數(shù)額的款項作為自己的“支用賬戶”，并在此賬戶中選購各種福利項目（4）福利“套餐”：公司提供多種不同的固定福利項H組合，員工不能進行自己組合，而只能自由的選擇某種福利組合選擇型彈性福利：就是在原有的固定福利的基礎(chǔ)上，在提供幾種不同項目、限度的福利組合供員工選擇41：實行彈性福利計劃時應當注意的一些問題（1）限定一些必須選擇的福利項目（2）控制福利計劃的總成本（3）避免員工出現(xiàn)“逆向選擇”現(xiàn)象第八章職業(yè)生涯規(guī)劃管理1：職業(yè)生涯規(guī)劃學說產(chǎn)生于20世紀60年代的美國，20世紀90年代中期從歐美國家傳入中國2：職業(yè)：人們參與社會分工，運用專門的知識和技能，為社會發(fā)明物質(zhì)財富和精神財富，獲取合理報酬作為物質(zhì)生活來源，并滿足精神需求的工作。它具有專業(yè)性、經(jīng)濟性、社會性、連續(xù)性、穩(wěn)定性的特點3：職業(yè)分類：就是指運用一定的科學方法，通過對全社會就業(yè)人員所從事的各類職業(yè)進行分析和研究，按不同職業(yè)的性質(zhì)和活動方式、技術(shù)規(guī)定及管理范圍進行系統(tǒng)劃分和歸類，已達成勞動力素質(zhì)與職業(yè)規(guī)定相適應的活動過程4：職業(yè)選擇的含義（1）職業(yè)選擇是人生的一種決策（2）職業(yè)選擇是個人能力意向與社會崗位的統(tǒng)一（3）職業(yè)選擇是一種現(xiàn)實化的過程5：職業(yè)選擇的分類標準型選擇先期擬定型選擇反復型選擇6：職業(yè)選擇決策的原則客觀原則積極原則比較原則7：職業(yè)生涯規(guī)劃：又叫職業(yè)生涯設計，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的愛好、愛好、能力、特點進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職'也傾向，擬定其最佳的職業(yè)奮斗目的，并為實現(xiàn)這?目的做出行之有效的安排8：職業(yè)生涯規(guī)劃的意義有助于明確未來的奮斗目的促成自我實現(xiàn)避免人力資源的浪費（4）是組織留住人才的最佳措施9：職業(yè)選擇：是指人們從對職業(yè)的評價、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己的職業(yè)愿望和愛好，憑借自身能力挑選職業(yè)，是自身能力素質(zhì)與職業(yè)需求特性相符合的過程10：職業(yè)選擇理論（1）特性與因素理論：由帕森斯創(chuàng)建，威廉森發(fā)展和成型的。該理論的核心是人與職業(yè)的匹配，其理論前提是每個人都有一系列獨特的特性，它們是可以客觀而有效的進行衡量的職業(yè)性向理論：由美國職業(yè)指導專家霍蘭德所創(chuàng)，他把個性類型劃分為現(xiàn)實型R、研究型I、藝術(shù)型A、社會型S、公司型E、常規(guī)型C六種職業(yè)發(fā)展理論a金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論：該理論把人的職業(yè)選擇心理劃分為幻想期11歲以前、嘗試期11?18歲（該期又劃分為愛好階段、能力階段、價值階段和過渡階段）、現(xiàn)實期18歲以后?；居^點是：職業(yè)選擇是一個發(fā)展過程，他不是一個單一的決定，而是一個在一段時間里做出的一系列決定，在這過程中每?個環(huán)節(jié)都與前后的環(huán)節(jié)有著?種故意義的聯(lián)系：這個職業(yè)選擇過程大部分是不可逆轉(zhuǎn)的，由于在這個過程中做出的每一個決定都依賴于個人的年齡和發(fā)展；這個過程以一種折中的方式結(jié)束，一系列內(nèi)外部因素影響個人的決定，一個人必須在影響擇業(yè)的重要因素、愛好、能力和現(xiàn)實機會之間取得平衡b薩帕的職業(yè)發(fā)展理論：分為成長階段0-14歲、探索階段15?24、確立階段25?44、維持階段45?64、下降階段65歲以后。該理論的主義思想：人是有差異的；職業(yè)選擇與調(diào)試是一個過程；職業(yè)發(fā)展過程具有可塑性；11：職業(yè)生涯規(guī)劃：指個人結(jié)合自身情況以及面對的機遇和制約因素，為自己確立職業(yè)目的，選擇職業(yè)道路，確立教育、培訓和發(fā)展計劃等，并為自己實現(xiàn)職業(yè)生涯目的而擬定行動方向、行動時間和行動方案12：職業(yè)生涯規(guī)劃的特性（1）發(fā)展性（2）階段性互動性個性化13：職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素（1）個人因素：身心素質(zhì)、個人能力、年齡（2）社會因素?：經(jīng)濟發(fā)展水平、社會階層、文化因素?、正在制度和氛圍、價值觀念（3）環(huán)境影響：行業(yè)環(huán)境（行業(yè)發(fā)展狀況、國際國內(nèi)重大事件對該行業(yè)的影響、行業(yè)發(fā)展前景預測）、公司內(nèi)部環(huán)境（公司文化、公司制度、領(lǐng)導人的素質(zhì)和價值觀、公司實力）14：制定職業(yè)生涯規(guī)劃的原則系統(tǒng)性原則動態(tài)性原則（3）客觀性原則階段性原則：短期規(guī)劃一般為3年、中期規(guī)劃一般為5年、長期規(guī)劃一般為5~202315：制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃的方法CASVE循環(huán)：溝通、分析、綜合、評估、執(zhí)行、再循環(huán)SWOT決策分析法：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅a評估自己的長處和短處b找出自己的職業(yè)機會和威脅c提綱式的列出此后5年內(nèi)自己的職業(yè)目的d提綱式的列出一份此后5年的職業(yè)行動計劃（3）平衡單法:步郝a列出也許的職業(yè)選項b判斷各個職業(yè)選項的利弊得失c各項考慮因素的加權(quán)計分d計算出各個職業(yè)選項的得分e排定各個職業(yè)選項的優(yōu)先順序16：設計職業(yè)生涯規(guī)劃的步哪（1）評估自我職業(yè)生涯機會的評估對的進行職業(yè)分析職業(yè)生涯路線的選擇（6）制定行動計劃與措施（7）評估與回饋第九章員工培訓1：員工培訓：指組織在將組織發(fā)展目的和員工個人發(fā)展目的相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計劃、有系統(tǒng)的組織員工從事學習和訓練，已更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質(zhì)，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配使員工能勝任目前所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ髋c任務的人力資源管理活動2：員工培訓與正規(guī)教育的不同（1）員工培訓是以工作為中心，其目的是使受訓者掌握職業(yè)崗位上所必需的知識、能力和技巧，他對改善工作的作用是直接的：而正規(guī)教育是以人為中心，其目的是傳授知識，他對改善工作的作用是間接的（2）員工培訓是一種終身的、回歸的繼續(xù)教育，是屬于“第二教育過程”的再教育，員工培訓是正規(guī)教育的繼續(xù)和發(fā)展，是在第一教育的基礎(chǔ)上進行的（3）員工培訓是針對其職位的具體規(guī)定，向受訓者傳授專門知識和特殊技能，而正規(guī)教育一般是培養(yǎng)新生一代準備從事社會生活的過程（4）員工培訓不像正規(guī)教育那樣整齊劃一，而是依據(jù)工作需要采用靈活多樣的形式3：員工培訓的特點（1）培訓具有很強的針對性（2）培訓的廣泛性（3）培訓的層次性（4）培訓網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)性（5）培訓形式的靈活性與多樣性（6）培訓投資的有效性4：員工培訓的內(nèi)容（1）知識培訓（2）技能培訓思維培訓觀念培訓心理培訓5：員工培訓的影響因素（1）培訓內(nèi)容（2）培訓實行者（3）培訓方式（4）培訓時機（5）培訓規(guī)模培訓師培訓成本培訓地點與環(huán)境6：員工培訓的原則理論聯(lián)系實際、學用一致原則統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃原則專用知識技能培訓與組織文化教育兼顧的原則（4）嚴格考核和則擇優(yōu)獎勵的原則（5）因材施教與講求實效的原則（6）投入產(chǎn)出原則7：員工培訓的意義（1）培訓是提高公司員工工作效率的關(guān)鍵（2）培訓可以滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要培訓是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多余人才的重要途徑培訓有助于改善公司的工作質(zhì)量（5）培訓有助于公司活動競爭優(yōu)勢8：傳統(tǒng)的培訓方法在職培訓：實地工作培訓、員工發(fā)展會議、“助理”方式、指導方式、學徒培訓、工作輪換（2）脫產(chǎn)培訓：傳授知識（課堂教學法、演示法、討論會或研討會）、發(fā)展技能培訓（模擬工具訓練方法、管理游戲、案例分析法）、改變態(tài)度的培訓（角色扮演、感受訓練）9：培訓準備階段（1）培訓需求分析：組織分析、工作分析（任務分析法、技能分析法、缺陷分析法）、個人分析培訓目的擬定10：培訓的實行階段制定培訓計?劃：a選定合理的培訓項目與內(nèi)容b科學合理的設計培訓課程c選擇適當?shù)呐嘤枅龅嘏c設施d制定培訓經(jīng)費的預算，并籌集到資金e制定教學計劃f物色恰當?shù)?、有水平的任課教師g還必須考慮一些住宿飲食等后勤方面的問題（2）實行培訓計劃：a選擇培訓項目的負責人b選擇師資c選擇接受培訓人員d選擇培訓教材e擬定培訓時間11：培訓的評估階段在四個層面上進行（1）反映層：重要是了解受訓人員對培訓方式、培訓設施和培訓人員是否滿意，培訓課程是否有用等信息（2）學習層（3）行為層：由上級、同事或客戶觀測，看受訓人員的行為在培訓前后是否有區(qū)別，在工作中是否用到了培訓中學到的知識（4）結(jié)果層第十章人力資源的激勵機制1：激勵：指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強人的行為的內(nèi)驅(qū)力，使人達成一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個人自覺的行動。激勵的核心在于對員工內(nèi)在需要的把握與滿足2：人性假設理論（l）X-Y理論：美國行為科學家麥格雷戈認為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為方面的假設對于管理人員決定其工作方式是極其重要的。A他將傳統(tǒng)的人性假設稱為X理論，管理對策是強化指導和控制，強化監(jiān)督和條例，內(nèi)容為：a大多數(shù)人天生懶惰，傾向于厭惡、回避工作b大多數(shù)人沒有雄心壯志，不喜歡承擔責任，寧愿被別人領(lǐng)導c大多數(shù)人以自我為中心，導致個人目的與組織目的互相矛盾?，對大多數(shù)人必須運用逼迫、控制、監(jiān)督及處罰，才干驅(qū)使他們努力于組織目的的完畢d大多數(shù)人是缺少理智的，不能克制自己，容易受到別人的影響e大多數(shù)人習慣于保守，反對改革變新，安于現(xiàn)狀f大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此他們會選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做B與X理論相反的Y理論認為管理者應加以合理引導，使個人在達成組織H的的同時獲致個人FI的的滿足,他強調(diào)的是人們合理行為的內(nèi)心自覺性，因而無需較多嚴規(guī)戒律，它的內(nèi)容：a一般人天性并非好逸惡勞，人對于工作的喜惡視工作的情況對他是一種滿足亦或是一種處罰而定b外來的控制和處罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目的而努力的唯一方法，有時甚至是一種阻礙，人們樂意實行自我管理和自我控制來完畢既定目的c人的自我實現(xiàn)的規(guī)定和組織規(guī)定的行為之間是沒有矛盾的，假如給人適當?shù)臋C會，就有也許將個人目的和組織目的統(tǒng)一起來d一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，并一旦還學會了積極承擔職責e所謂的承諾與達成目的后獲得的報酬是直接相關(guān)的，他是達成目的的報酬函數(shù)f大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難和問題時都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和發(fā)明力C超Y理論是美國心理學家莫爾斯和洛希根據(jù)“復雜人”假定，與1970年發(fā)表，其內(nèi)容如下：a人們出于不同的愿望和需要加入公司組織，但重要的需要是去實現(xiàn)勝任感b組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應，不同的人對管理方式的規(guī)定不同樣c組織機構(gòu)和管理層次的劃分、員工的培訓和工作的分派、工資報酬等要多方面充足考慮，當工作任務的性質(zhì)與組織結(jié)構(gòu)等相適合時，勝任感最容易滿足，工作效率也就高，反之則低d勝任感可以連續(xù)不斷的被激勵四種人性假設理論（沙因1965年《組織心理學》一書中提出）A經(jīng)濟人假設，最早由麥格雷戈提出，其內(nèi)容如下：a人由于經(jīng)濟因素引發(fā)工作動機，其目的是為盡也許獲取最大的經(jīng)濟利益b經(jīng)濟誘因在組織控制之卜，故人總是被動的在組織的操作、激勵和控制下從事工作c人以一種合乎理性、精打細算的方式行事，總是力圖以最小的投入獲得滿意的報酬d人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須控制人的感情B社會人假設：起源于霍桑實驗及其人際關(guān)系學說，它的內(nèi)容：a人類工作的重要動機是社會需要，人們規(guī)定有一個良好的工作氛圍、人際關(guān)系b工作革命和工業(yè)合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義c非正式組織有助于滿足人們的需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊慸人們對領(lǐng)導者的最強烈盼望是可以認可并滿足他們的社會需要C自我實現(xiàn)人假設：馬斯洛的“需求層次理論”和阿吉里斯的“不成熟-成熟”理論，它的內(nèi)容：a人的需要有低檔和高級之分，從低檔到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋求工作的意義b人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)獨立和自治，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，從而富有彈性，能適應環(huán)境c人們可以自我激勵和自我控制，外部的激勵和外部的控制會對人產(chǎn)生威脅d個人自我實現(xiàn)的目的和組織的目的并不是沖突的，而是能達成一致的D復雜人假設，其重要關(guān)點如下：a人的需要是多種多樣的，并且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化b人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，他們會發(fā)生互相作用并結(jié)合為統(tǒng)一整體，形成錯綜復雜的動機模式c人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會不斷產(chǎn)生新的需要和動機d一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系e由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反映3:內(nèi)容型激勵理論馬斯洛需求層次理論：把人的需求由低到高分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求赫茲伯格雙因素理論：保健因素重要為外部因素、激勵因素重要為內(nèi)部因素（3）奧爾德弗的存在一關(guān)系一成長（ERG）理論：生存需要、關(guān)系或交往需要、成長需要（4）麥克利蘭的成就需要理論：權(quán)利需要、歸屬需要、成就需要（核心）。最求成就的因素取決于動機強弱、盼望大小和刺激性價值三個因素：權(quán)利需要有積極和悲觀兩方面的作用4：過程型激勵理論弗魯姆的盼望理論：M=V*E,即激勵力=效價*盼望值（2）目的設立理論：愛德華?洛克提出，其內(nèi)容涉及具體的目的具有強烈的內(nèi)在激勵作用、具有挑戰(zhàn)性的目的會產(chǎn)生更大的激勵作用、及時有效的反饋可以帶來更高的績效三個。目的設立過程中有幾個因素特別重要：FI的的難度、高度的自我效能感、目的清楚度、強調(diào)獨立性的文化背景、反饋、個人參與（3）強化理論：斯金納在巴浦洛夫條件反射理論的基礎(chǔ)上提出，認為強化的類型有三種：積極強化（又稱正強化，指當人們采用某種行為時，能從別人那里得到某種令人感到快樂的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推動人們趨向或反復此種行為的力量）、悲觀強化（又稱負強化）、消退（指對原先可接受的某種行為強化的撤消，由于在一定期間內(nèi)不予強化，此行為將自然卜降并逐漸消退）5：狀態(tài)型激勵理論（1）公平理論：也稱社會比較理論，由美國塔希斯?亞當斯1956年提出，它是在比較中探討個人做出的奉獻與所取得的報酬之間的比值是否平衡的理論，職業(yè)研究利益分派的合理性、公平性對員工積極性的影響（2）挫折理論：1939年美國多拉德和米勒等五人提出，是指個體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機得不到滿足時的情緒狀態(tài)6：綜合激勵理論（1）勒溫的初期綜合激勵理論：B=f（P*E）,公式中B表達個人行為的方向和向量，f是一個函數(shù)關(guān)系，P為個人的內(nèi)部動力，E為環(huán)境的刺激波特和勞勒的綜合激勵理論：由努力限度、工作績效、獎酬、滿足感這幾個變量組成（3）豪斯的綜合激勵模式：激勵力量=內(nèi)在機理+完畢激勵+結(jié)果激勵7：員工感到不公平、不合理時會采用的行為減少投入或產(chǎn)出減少報酬或改變結(jié)果（3）改變自我認知改變參照對象被動忍耐、表達不滿或離職8：幫助遭受挫折者戰(zhàn)勝挫折的方法特定的目的性與效益中心性長遠的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)的存在性（4）開發(fā)的系統(tǒng)性（5）主客體的雙重性（6）開發(fā)的動態(tài)性4：人力資源開發(fā)的方式（1）自我開發(fā):a自我學習b自我申報（2）職業(yè)開發(fā)（3）組織開發(fā)5：根據(jù)我國實際，可以把工作設計歸納為以下四種拔高型工作設計：理論依據(jù)是赫茨伯格的雙因素理論，旨在提高員工工作滿意度優(yōu)化型工作設計：依據(jù)是古典工業(yè)工程學和泰羅的科學管理理論，其力求效率最大化衛(wèi)生型工作設計：依據(jù)是人類工程學，以身心健康為目的心理型工作設計：依據(jù)是人本主義，以人為中心6:績效理論的出現(xiàn)標志著人力資源開發(fā)從以'學習為中心'向以'績效為中心'轉(zhuǎn)移7：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略：指組織為了一定的組織目的，通過培訓，職業(yè)開發(fā)，組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現(xiàn)組織可連續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。8：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點：前瞻性，服務性，全局性，系統(tǒng)性，彈性，動態(tài)性9：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用有助于增強組織競爭力（人力資源具有的三個特性：價值性，稀缺性，難于模仿性）有助于提高組織的個人績效和組織績效有助于組織的可連續(xù)發(fā)展10：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實行樹立以人為本的人力資源哲學開展積極積極的組織學習（學習的四種類型：照搬式學習，知識積累型學習，研究型學習，探索型學習進行立體多維的職業(yè)開發(fā)第三章人力資源開發(fā)與管理的理論與基礎(chǔ)1：18世紀末到19世紀末是人事管理時期，代表為亞當斯密的《國富論》。20世紀初至20世紀2023代是（1）提高員工個體的挫折容忍力（2）幫助受挫者分析挫折的因素（3）采用寬容的態(tài)度，理解和關(guān)心受挫的員工采用心理征詢和心理療法9：激勵的原則以人為本的原則（2）目的結(jié)合的原則物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則及時適度、公開公平公正原則（5）正激勵和負激勵相結(jié)合的原則（6）明確性原則10：員工受到三種典型的需要激勵：個體驅(qū)動力、別人的推動力、環(huán)境吸引力11：激勵人們行動的手段（1）物質(zhì)手段：合理的工資福利制度；技能培訓、職務晉升；員工持股和股票期權(quán)滿足；福利性娛樂設施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等（2）非物質(zhì)手段：信任、區(qū)別對待與關(guān)懷；參與決策，共同設立目的；危機激勵；公平和工作穩(wěn)定性第十一章績效考核1：績效：指員工通過考評并被公司認可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果2：績效的特點多因性多維性動態(tài)性3：績效的影響因素外部因素：環(huán)境、機會（2）個人因素：工作能力、工作動機4：指標和標準：前者指的是從哪方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估；后者是在各個指標上分別應當達成什么樣的水平5：績效考核：就是管理者用系統(tǒng)的方法、原理來評估、測量員工的工作行為和工作效果，以擬定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完畢情況進行定性和定量評價的過程6：績效考核是一個完整的系統(tǒng)，具體涉及的內(nèi)容：（1）績效界定（2）績效衡量：就是要根據(jù)協(xié)議所擬定的標準進行績效的評價（3）績效反饋7：績效考核的類型結(jié)果取向型：考核重點在于產(chǎn)出和奉獻（2）行為取向型：重點是評價員工在工作中的行為表現(xiàn)特性取向型：注意用以考核員工的個體特性和個人能力8：績效考核的原則客觀性原則（2）考核方法多樣性原則（3）明確性、公開性原則敏感性原則一致性原則可行性原則及時反饋原則階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則9：績效考核的功能（1）控制功能激勵功能（3）開發(fā)功能溝通功能10：績效考核的作用績效考核是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)（2）績效考核是員工安頓的依據(jù)績效考核是員工培訓的依據(jù)（4）績效考核是擬定薪酬和獎懲的依據(jù)（5）績效考核側(cè)重于對員工的工作成果及過程進行考察（6）績效考核有助于形成高效的工作氛圍11：績效考核的程序（1）制定績效考核計劃擬定績效考核標準：絕對標準、相對標準、客觀標準選擇考核方法（4）分析數(shù)據(jù)資料和評估考核結(jié)果：劃分等級、對單一評價項目的量化、對同一考核項目不同評價結(jié)果的綜合、對不同項目的考核結(jié)果的綜合績效考核結(jié)果的反饋運用12：績效考核的方法（1）排序法：簡樸排序法、交替排序法、平均比較法（2）關(guān)鍵事件法配對比較法量表評估法（5）行為錨定等級評價法行為觀測量表法強制分布法評價中心法（9）目的管理法（10）360度考核法13：績效考核中的誤區(qū)（1）評價標準難以擬定（2）偏差現(xiàn)象信息不對稱反饋不良績效考核結(jié)果的使用有誤第十二章組織發(fā)展與變革1：組織發(fā)展：是通過有計劃的干預措施來增強組織運作有效性及其成員工作滿意度的過程2組織發(fā)展理論重要根源于四個理論基礎(chǔ)：心理學、社會學、人類學、管理學3變革過程理論由庫爾特?盧因提出，他將變革劃分為解凍、運營和再次凍結(jié)三個階段4：執(zhí)行理論人際過程干預理論：重點在于變革的過程，強調(diào)通過矯正員工的態(tài)度、價值觀、解決問題的途徑以及人際交往的風格來實現(xiàn)行為的改變，理論淵源多來自于行為科學（2）技術(shù)結(jié)構(gòu)干預理論（3）社會技術(shù)系統(tǒng)設計（4）組織轉(zhuǎn)型變革：貝克哈德提出5：社會技術(shù)系統(tǒng)干預政策（1）質(zhì)量圈：使員工參與故意義的工作決策，涉及但不局限于解決與工作相關(guān)的問題全面質(zhì)量管理：指從顧客的角度出發(fā)，關(guān)注與全體員工連續(xù)工作改善的一系列觀點和工具（3）自我管理團隊6：組織轉(zhuǎn)型策略（1）文化變革戰(zhàn)略變革：對需要進行系統(tǒng)性變革的組織目的或使命進行主線性變革（3）學習型組織：單循環(huán)學習（強調(diào)確認問題然后采用糾正行動）、雙循環(huán)學習（強調(diào)理解導致某一特定問題產(chǎn)生的基本假設和核心價值觀，并有去改變他們的意愿）、再學習（是在學習過程中發(fā)生的,通過改善組織進行單循環(huán)和雙循環(huán)的方式來學習）（4）高績效工作系統(tǒng)科學管理時期，代表認為是泰羅（科學管理之父），標志著人事管理理論開始形成。20世紀2023代末到50年代是人際關(guān)系時期，梅奧的‘經(jīng)濟人'假設2：192023,約翰?康芒斯在《產(chǎn)業(yè)信譽》一書中初次使用‘人力資源'一詞，20世紀五六十年代，人力資源處在萌芽探索時期，20世紀70年代中期，人力資源管理一詞開始為人們知曉和使用3：人力資源管理體系由人力資源開發(fā)理論和人力資源管理理論組成4：舒爾茨是人力資本之父，加里?貝克爾是現(xiàn)代人力資本理論最終確立的標志5：人力資本理論的基本內(nèi)容人力資本基本特性和形成理論人力資本定量分析理論和方法，研究和計量人力資本投資和收益問題人力資本教育投資理論，把教育投資作為生產(chǎn)性投資來研究其分派和經(jīng)濟收益的客觀規(guī)律（4）家庭人力資本投資理論，研究家庭人力資本投資的規(guī)律和方法衛(wèi)生經(jīng)濟學理論，把衛(wèi)生保健作為人力資本投資來研究6：人力資本理論對人力資源理論形成的作用人力資本理論確立了人力資源在組織中的重要地位（2）人力資本理論促成了人力資源開發(fā)理論的形成，推動和指導了人力資源開發(fā)實踐（3）人力資本理論使人力資源管理與開發(fā)結(jié)合起來（4）人力資本理論使人力資源開發(fā)與管理超越了微觀組織的局限7：潛能：是人的潛在能力，指一個人身上現(xiàn)在沒有，將來也許會有的潛在力量8：美國學者麥格雷戈1957年在《公司中人的方面》一書中，初次提出了“人性假設”的概念。美國學者摩爾斯和洛希提出了超丫理論9：四種人性假設理論（薛恩1965年與《組織心理學》一書中提出）：經(jīng)紀人假設，社會人假設，自我實現(xiàn)人假設，復雜人假設第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1：人力資源規(guī)劃：又稱人力源管理手段，制定與公司發(fā)展相適應的綜合性人力資源規(guī)劃。2：人力資源規(guī)劃概念所包含的含義（1）人力資源規(guī)劃要適應環(huán)境的變化人力資源規(guī)劃的對象是組織內(nèi)外的人力資源人力資源規(guī)劃是組織文化的具體表現(xiàn)（4）人力資源規(guī)劃的全局性人力資源規(guī)劃的長期性3：人力資源規(guī)劃的作用（1）人力資源規(guī)劃有助于組織戰(zhàn)略目的的制定與實現(xiàn)（2）人力資源規(guī)劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的規(guī)定（3）人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的發(fā)明性和積極性（4）人力資源規(guī)劃可以減少人力資源成本（5）人力資源規(guī)劃有助于協(xié)調(diào)組織的人力資源管理4：影響人力資源規(guī)劃的外部因素（1）經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形式。勞動力市場的供求關(guān)系。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展情況。消費者收入水平人口環(huán)境：人口規(guī)模。年齡結(jié)構(gòu)。勞動力質(zhì)量和結(jié)構(gòu)（3）科技環(huán)境政治與法律環(huán)境社會文化因素5：影響人力資源規(guī)劃的內(nèi)部因素公司的一般特性公司發(fā)展目的的變化組織形式的變化（4）公司自身人力資源系統(tǒng)（5）公司文化6：人力資源預測：對未來一段時間內(nèi)人力資源發(fā)展趨勢的推測，是根據(jù)人力資源的現(xiàn)狀，運用科學的方法對目的年度內(nèi)人力資源發(fā)展的狀態(tài)進行定性與定量的估計和判斷7：人力資源需求預測：指公司為實現(xiàn)既定的目的而對未來所需員工數(shù)量和種類的估量和計算。8：人力資源需求預測的定性技術(shù)（1）現(xiàn)狀規(guī)劃法：是一種最簡樸的預測方法，比較適合于短缺人力資源規(guī)劃預測（2）經(jīng)驗預測法：用來預測組織在將來某段時期內(nèi)對人力資源的需求，合用于技術(shù)較穩(wěn)定的公司的中、短期人力資源預測規(guī)劃（3）分合性預測法：合用于中短期的預測規(guī)劃（4）德爾菲法：通過綜合專家們各自的權(quán)威判斷，對未來的不擬定情況做出盡也許合理的預測，合用于中長期預測（5）崗位工作分析法：對企事業(yè)各類崗位工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務與工作方法，以及上崗人員的知識、能力與經(jīng)驗規(guī)定進行系統(tǒng)的分析研究國際比較法9：人力資源需求預測的定量技術(shù)趨勢外推法：步舞【選擇相關(guān)變量、分析相關(guān)變量與人力資源需求的關(guān)系、計算生產(chǎn)率指標、計算所需人數(shù)】，合用于短中期預測或比較穩(wěn)定期的人力資源預測一元線性回歸分析方法（3）多元回歸分析方法（4）生產(chǎn)函數(shù)預測法（5）轉(zhuǎn)換比率分析法（6）計算機模擬法10：人力資源供應預測：公司為實現(xiàn)其既定目的對未來一段時間內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的預測11：公司內(nèi)部人力資源供應預測（1）人員核查法：對公司現(xiàn)有人員數(shù)量和質(zhì)量等進行核