延伸價值鏈：航空公司發(fā)展的新思路

延伸價值鏈：航空公司發(fā)展的新思路【中國航空運輸產(chǎn)業(yè)進入了行業(yè)發(fā)展新階段，延伸公司價值鏈成為航空公司市場角逐的主要手段】現(xiàn)代航空公司走過了以飛行技術(shù)和保障安全為核心的發(fā)展階段后，進入了以市場營銷為重點的發(fā)展階段，降低成本、謀取利潤已經(jīng)成為航空公司經(jīng)營之重點。然而，大多數(shù)的傳統(tǒng)航空公司創(chuàng)新乏力，它們在航空旅行的價值鏈上仍然停留在“承運商”角色，將旅客或者貨物從一個機場運送到另外一個機場并收取運費仍然是這些航空公司最主要甚至是唯一的利潤來源。這些航空公司的發(fā)展遇到了很多瓶頸，迫使他們開始對商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型進行思考和實踐。（一）傳統(tǒng)航空公司遭遇發(fā)展瓶頸作為傳統(tǒng)承運商，由于業(yè)務(wù)單一，航空公司對于政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然災(zāi)害非常敏感，處于“靠天吃飯”的局面。例如：過去幾年發(fā)生的金融危機、非典流行性疾病、日本地震、冰島火山灰、航油價格高企、歐盟擬征碳排放稅等等事件，對這些僅靠承運來賺取利潤的航空公司而言都帶來了很大的影響。以2011年3月發(fā)生的日本地震為例，地震大幅度抑制了日本商務(wù)和旅游出行需求。根據(jù)財經(jīng)網(wǎng)發(fā)布的相關(guān)證券公司研究報告當時的預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，日本航線收入占國航、南航、東航的比重通常分別為3.3%、4.0%、5.0%，地震發(fā)生后三大航如果不得不調(diào)減航班來應(yīng)對客座率和票價下滑，地震對它們2011年利潤影響估計分別達4.4億元、3.4億元和4.7億元。即便沒有意外事件的沖擊，航空公司自身并不能推動航空市場的增長。事實上，整個航空市場的增長在外部經(jīng)濟發(fā)展狀況的影響下有其自身的增長規(guī)律和節(jié)奏。正因為如此，即使航空公司在機隊規(guī)模、收益管理、服務(wù)和品牌方面再有改進，也頂多只是在固有的市場上爭取一些份額的增幅而已。尤其對于一些在主營業(yè)務(wù)上發(fā)展良好的航空公司，管理層開始發(fā)現(xiàn)如何讓公司發(fā)展壯大、并具備應(yīng)對眾多不可控因素的能力，成為了極大的管理挑戰(zhàn)。（二）延伸價值鏈成為航空公司轉(zhuǎn)型之道最近幾年，眾多航空公司開始思考商務(wù)模式上的轉(zhuǎn)型問題，其核心就是“延伸價值鏈”。假如說很多航空公司目前的價值鏈僅僅覆蓋旅客（貨物）從上飛機到下飛機這一小段的話，那么“延伸價值鏈”這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心就是將航空公司的服務(wù)擴展到旅客（貨物）上飛機之前和下飛機之后的活動階段，通過提供服務(wù)和產(chǎn)品來賺取利潤。這個戰(zhàn)略的意義在于，延伸價值鏈之后即使旅客不乘坐飛機也能接受到航空公司的產(chǎn)品服務(wù)，最終使得航空公司獲利。航空公司之所以會有這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型設(shè)想，底氣來源于它們的龐大的旅客資源。根據(jù)中國民用航空局網(wǎng)站公告數(shù)據(jù)顯示，2011年度中國民航旅客運輸量達2.9億人次，中國國內(nèi)的三大航空公司目前已經(jīng)在旅客運輸量上躋身全球ToplO之列。對于三大航空公司而言，每年有幾億人次的旅客與航空公司發(fā)生接觸，而且這些旅客必須以真實的身份面對航空公司，大多數(shù)的旅客選擇向航空公司“坦白交代”有關(guān)自己的相關(guān)信息，例如職業(yè)、年齡、愛好、家庭成員等等。與此同時，電子商務(wù)已經(jīng)成為所有航空公司重要發(fā)展戰(zhàn)略。電子商務(wù)的發(fā)展使得航空公司有機會在低成本投入的情況下可以嘗試延伸價值鏈。在這樣的環(huán)境下，航空公司的管理者已經(jīng)敏銳地看到商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機遇，將航空公司的商業(yè)價值鏈延伸到“承運”之外。三）已經(jīng)踏上轉(zhuǎn)型之道的先行者通過幾年的總結(jié)和探索，部分新興航空公司，或者是具有創(chuàng)新能力的傳統(tǒng)航空公司則已經(jīng)在“延伸價值鏈”方面踏上征程，成為轉(zhuǎn)型的先行者。在這些先行者中，低成本航空公司尤為活躍，而個別的傳統(tǒng)航空巨頭也不甘落后?！把由靸r值鏈”戰(zhàn)略有兩個重要方向：一是賺取機票附加服務(wù)收入，這是許多航空公司在“延伸價值鏈”戰(zhàn)略中邁出的第一步。針對航空旅客，挖掘其在旅行過程中可以由航空公司自身提供的服務(wù)需求，設(shè)計相應(yīng)的服務(wù)產(chǎn)品賣給旅客獲得收入。這類產(chǎn)品例如機上餐飲、機上座位、逾重行李、貴賓室、機上互聯(lián)網(wǎng)接入、機場接送、廣告業(yè)務(wù)等等。航空公司發(fā)現(xiàn)在其原有服務(wù)流程中開發(fā)附加服務(wù)產(chǎn)品的交付成本非常低，但從中獲取的利潤不菲。二是拓展非航產(chǎn)品銷售，這是航空公司“延伸價值鏈”戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。這方面大部分航空公司采取的商務(wù)模式是賺取代銷傭金。非航產(chǎn)品的范圍非常廣泛，例如與航空有一定關(guān)聯(lián)的酒店、旅游、租車、保險、免稅品、餐飲等產(chǎn)品，此外也涵蓋與航空無關(guān)的例如消費電子產(chǎn)品、電器、書籍、影視、娛樂等。根據(jù)Amadeus公司和研究機構(gòu)IdeaWorks的研究數(shù)據(jù)顯示，2011全球航空公司輔助收入(包括機票附加收入和非航產(chǎn)品銷售收入)增長了43%，達到了325億美元。2010年的相關(guān)公開數(shù)據(jù)顯示，在許多低成本航空公司，輔助收入在公司總收入中的占比已經(jīng)超過了20%,例如Spirit航空、瑞安航空、虎航等。而一些傳統(tǒng)航空巨頭，例如美國知名的達美航空，其輔助收入達60億美元，占350億美元總收入的17%。此外，目前廣受業(yè)界關(guān)注的美國航空公司(AmericanAirlines，AA)致力于研發(fā)新一代PSS系統(tǒng)，其用意除了改進收益管理和旅客服務(wù)之外，更重要的用途正是用來實現(xiàn)“有償”的旅客服務(wù)和非航銷售。在中國三大航空公司中，還沒有一家在輔助收入的賺取方面有重大的進展。而海航集團則正在以一種比較激進的方式延伸價值鏈。從公開的信息觀察海航集團的業(yè)務(wù)布局可以看到，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，該公司已經(jīng)由一家單一的航空運輸企業(yè)，轉(zhuǎn)型為以航空旅游、物流、金融服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)鏈條為支柱，涵蓋“吃、住、行、游、購、娛”六大產(chǎn)業(yè)要素的“綜合服務(wù)商”，其價值鏈覆蓋了航空運輸（包括機場管理）、旅游、物流、金融、商貿(mào)零售、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。近期，由于海航對凱撒旅游進行戰(zhàn)略投資而再次引起外界注意。據(jù)稱該投資是近期繼騰訊投資藝龍和百度收購去哪兒后中國旅游行業(yè)并購整合交易額最大的一筆戰(zhàn)略投資。許多行業(yè)觀察者對海南航空在價值鏈上的擴張表示擔憂，當然，對其戰(zhàn)略的質(zhì)疑已經(jīng)在減少，而很多觀點主要集中在海航快速擴張帶來的資本風