第11章價格策略

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭〉?1章 價格策略沃爾瑪?shù)膬r格競爭天天低價之王當(dāng)之無愧應(yīng)屬沃爾瑪（），實際上是它界定了這個術(shù)語。山姆·沃爾頓（SamWalton）在1962年公司成立之初僅僅有一個簡單的目標(biāo)：向每一個人提供低價商品。雖然他已在1992年去世，但是他努力工作和勤勞節(jié)儉的理念已經(jīng)深入沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。員工們把“降低世界的生活成本”視為他們工作的使命。沃爾瑪?shù)恼軐W(xué)是讓各個階層的人們能夠買得起更多的同質(zhì)商品，而不像以前的商店僅僅是有錢人消費的代名詞。沃爾瑪全力以有效地工作并選取較低價格供應(yīng)商，把這些節(jié)省下來的成本傳遞給消費者。沃爾瑪?shù)土膬r格，廣泛的選擇以及優(yōu)秀的服務(wù)能夠吸引顧客源源不斷地光顧。但是，沃爾瑪?shù)淖顝妰?yōu)勢之一甚至不在商店內(nèi)部。沃爾瑪讓競爭對手難以匹敵的物流體系能夠確保它以低廉的價格把優(yōu)質(zhì)商品不斷陳列在貨架上。作為美國的最大零售商店，沃爾瑪?shù)牟少徯枨笙喈?dāng)可觀。沃爾瑪公司必須與超過85000個供應(yīng)商合作，同時在它的貨倉中管理著價值數(shù)十億美元的存貨，并且還要把存貨配送擺放到它所有零售商店的貨架上。為了提高工作效率，沃爾瑪設(shè)立了一個擁有103家大型配送中心（DistributionCenters，DC）的“中心—輪軸”式網(wǎng)絡(luò)。它們按照整個國家的地理位置戰(zhàn)略性地分布，沒有任何一家商店距離配送中心在一天的車程之外。所以，正因為沃爾瑪有效地管理著如此龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，它才被冠以“商店物流之王”的美譽。從某種程度上說，山姆·沃爾頓先生對商店的物流供應(yīng)有著非凡的遠(yuǎn)見。早在20世紀(jì)60年代，他就已經(jīng)敏銳地意識到，公司的成長目標(biāo)需要更先進(jìn)的信息系統(tǒng)來管理龐大的商品信息。低成本零售商成功的關(guān)鍵是知道自己應(yīng)該去銷售什么樣的商品以及該商品的數(shù)量，以確保貨架上的任何商品數(shù)量都恰到好處。1966年，山姆·沃爾頓先生雇用了一位來自IBM學(xué)校的頂級畢業(yè)生，并指派他建立沃爾瑪信息化操作平臺的任務(wù)。正是由于這次極具前瞻性的行動，沃爾瑪被視為“及時存貨控制”和“精確物流保障”的偶像。到1998年，沃爾瑪?shù)挠嬎銠C數(shù)據(jù)庫在容量方面已經(jīng)成為僅次于美國五角大樓的第二大信息庫。沃爾瑪?shù)某晒κ谷藗儗λ囊?guī)模大為震驚：每天都有超過一億條信息在正確的時間到達(dá)正確的地點。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，沃爾瑪開發(fā)了幾套信息系統(tǒng)來共同工作，它們都從現(xiàn)金登記處或銷售點終端開始。每時每刻當(dāng)任意一條信息被掃描時，該信息就會通過衛(wèi)星數(shù)據(jù)鏈被傳送到公司總部。使用這種每分鐘都在即時更新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)拇尕浌芾硐到y(tǒng)可以計算銷售率、周期因素和促銷因素。同時，它還可以向配送中心和供貨商自動提供補貨訂單。沃爾瑪不僅僅把信息系統(tǒng)的使用局限于及時物流上，供應(yīng)商也可以使用其龐大的銷售點數(shù)據(jù)庫去分析局部地區(qū)的消費者購買習(xí)慣。例如，寶潔公司（P&G）就通過此途徑發(fā)現(xiàn)汰漬（Tide）洗衣液在北部和東北部地區(qū)銷售更好，而汰漬洗衣粉在南部和西南部地區(qū)銷售更旺。寶潔公司利用這些信息以修正它們在不同地區(qū)市場的產(chǎn)品投放率。這意味著，根據(jù)不同地方消費者的偏好，寶潔公司把不同的汰漬產(chǎn)品發(fā)送到不同的沃爾瑪商店。也許在外觀上沃爾瑪幾乎都是一模一樣的，但是沃爾瑪公司使用其發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)和物流在每一個商店都為顧客定制不同的商品供給，以滿足不同地域顧客的需求。沃爾瑪在主要品牌上實行天天低價戰(zhàn)略。一個沃爾瑪?shù)慕?jīng)理說：“這不是一個短期戰(zhàn)略，你必須承擔(dān)義務(wù)，你必須保持比天天低價還要低的費用率?！币郧?，沃爾瑪和它最相近的競爭者——凱馬特的銷售額幾乎相同，但后來沃爾瑪有高于它2倍的利潤?，F(xiàn)在，沃爾瑪?shù)匿N售額已經(jīng)是凱馬特的3倍了。該如何解釋這種在成長過程中的巨大的不同，以及當(dāng)兩家連鎖公司基本情況如此相近卻收益大相徑庭的原因呢？沃爾瑪在每個商店中都有不錯的銷售額。沃爾瑪?shù)拿科椒接⒊撸?平方英尺=0.093平方米）面積上的銷售額為370美元，它幾乎是凱馬特每平方英尺銷售額的2倍。沃爾瑪在相似商店中的較低的價格增大了它們產(chǎn)品的需求。同時，它也降低了在銷售額中的固定管理費用的百分比，這意味著，它用較少的溢價補償了它的管理費用，并且產(chǎn)生較大的收益。同時，由于低價格吸引了更多的消費者，它的營業(yè)費用在銷售額中的比例進(jìn)一步減少——從1990年的20.2%降到現(xiàn)在的16%。在過去的兩年半中，沃爾瑪減少了20億美元存貨，節(jié)省了1500萬美元的運輸費用，減少了低售價的損失和零散的倉庫的存貨。沃爾瑪所銷售的產(chǎn)品成本也較低，它的采購員在與供應(yīng)商談判中對價格要求極嚴(yán)——因為他們希望能夠為顧客低價提供他們想要的各種品牌。同時，沃爾瑪與生產(chǎn)商的聯(lián)系也較為廣泛，以便減少在分銷渠道中的費用。例如，沃爾瑪是首批贊成用計算機來處理訂單的大型零售商之一，這就減少了商店貨架上的置貨費用和收銀臺上的銷售損失。沃爾瑪同時也與生產(chǎn)商合作生產(chǎn)自己的品牌，如山姆選擇牌可樂，它的低價格使得其贏利很少——大約比知名品牌的可樂便宜15%，但是，顧客來購買可樂時也會順便買其他的產(chǎn)品所以它又通常是贏利較多的產(chǎn)品。（資料來源：梅清豪：《市場營銷學(xué)原理》，電子工業(yè)出版社2006年11月