關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素,撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的28杠桿復(fù)斯管理

原文發(fā)表于2004年9月的《企業(yè)管理》，文章題目”抓住提升業(yè)績(jī)的手柄”關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的2/8杠桿上海復(fù)斯管理咨詢公司績(jī)差公司模仿績(jī)優(yōu)公司在經(jīng)營管理上的做法，卻得不到績(jī)優(yōu)公司所得到的效果，即使排除資源差異、模仿程度等差異，結(jié)果也大多如此；同一企業(yè)的不同階段中，經(jīng)營管理者的努力程度幾乎相同，而且外部環(huán)境也沒有太大變化，可仍然有績(jī)優(yōu)階段和績(jī)差階段之分。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界里，這種現(xiàn)象大量存在。結(jié)合咨詢實(shí)踐和理論研究，上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為這和企業(yè)是否有效識(shí)別和利用了關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素有密切關(guān)系。一、驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的六個(gè)主要因素從企業(yè)自身可以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)驅(qū)力看，有六個(gè)方面的因素影響企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這六個(gè)“業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素”是：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、營銷驅(qū)動(dòng)、結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)、激勵(lì)驅(qū)動(dòng)、制度驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)。各因素對(duì)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)表現(xiàn)，如下表所示：表1：業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的基本表現(xiàn)形式業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素表現(xiàn)形式戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)引入和培育新的業(yè)務(wù)；在自制和外購之間重新作出決策；改變經(jīng)營模式；改變盈利模式；收購、兼并與重大重組營銷驅(qū)動(dòng)使用各種營銷手段增加市場(chǎng)需求，通過需求拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)改變各類業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織方式；流程改造；改變管理結(jié)構(gòu)；改變組織結(jié)構(gòu)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)改變薪酬政策；使用新的激勵(lì)手段；變革職業(yè)通道；優(yōu)化內(nèi)部公平體系制度驅(qū)動(dòng)強(qiáng)化各類標(biāo)準(zhǔn)化工作；形成和實(shí)施各類工藝文件和質(zhì)量文件；提高規(guī)范化程度；提高工作約束程度文化驅(qū)動(dòng)引入新的競(jìng)爭(zhēng)理念、工作理念；改變價(jià)值認(rèn)識(shí)；改變思維模式二、存在關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，且各階段有所不同在企業(yè)發(fā)展的不同階段，上述六個(gè)因素對(duì)公司業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)力是不同的，投入相同的管理資源在不同的業(yè)績(jī)趨動(dòng)因素上，所帶來的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)存在明顯差異。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，這一點(diǎn)是非常好理解的，因?yàn)楣芾硪彩且环N資源，所以它必然也遵循邊際貢獻(xiàn)遞減的規(guī)律，如圖1所示（圖1中的“A”、"B”、“C”分別代表三類不同的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素）。業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)管理資源圖業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)管理資源圖1各業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素在不同階段下的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)變化“管理資源”，在企業(yè)中表現(xiàn)為經(jīng)營管理人員的數(shù)量、各類經(jīng)營管理管理人員的能力和各類經(jīng)營管理人員的工作時(shí)間。所以，每個(gè)企業(yè)的管理資源都只能是有限的，在某方面投入的越多，在其它方面投入的就只能越少。然而，企業(yè)的業(yè)績(jī)是所有業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素共同起作用的結(jié)果，一旦某個(gè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相對(duì)太弱，它就會(huì)嚴(yán)重制約其它業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素發(fā)揮作用，比如，如果企業(yè)的組織過程（結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)因素）很不合理，那么繼續(xù)提高激勵(lì)程度（激勵(lì)驅(qū)動(dòng)）所能提高的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)程度就會(huì)越來越小。實(shí)踐中，經(jīng)營管理者稱這種因素為“管理瓶頸”。實(shí)際上，這種對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生“瓶頸作用”的因素就是“關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素”。此時(shí)，一旦在該關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素上投入較多的管理資源，改變這種“管理瓶頸”，那么，能夠帶來的業(yè)績(jī)提升就會(huì)很大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其它業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素上投入管理資源所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)提升程度。在圖1中，A業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素即是該階段下的關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。隨著對(duì)某個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的持續(xù)性改善，該“瓶頸”問題逐漸得到解決，它所釋放的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就越來越小，最后，一個(gè)新的業(yè)績(jī)“瓶頸”出現(xiàn)了，這標(biāo)志著一個(gè)新的管理階段到來，在該階段內(nèi)，前一階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素成為一般性的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，而前一階段的某個(gè)一般性的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素成為了關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，在圖1中，B因素成為了該管理階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素。關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，就是這種投入20％管理資源可產(chǎn)出80％業(yè)績(jī)的因素，而對(duì)于其它一般性業(yè)績(jī)因素，投入80％管理資源卻只能收益20％業(yè)績(jī)，這就如同人們經(jīng)常提起的管理學(xué)中的2/8原則，關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素正是這種影響企業(yè)業(yè)績(jī)的2/8杠桿。三、有效識(shí)別和利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，迅速提升公司業(yè)績(jī)?nèi)绻粋€(gè)公司能在每一個(gè)管理階段都能較早的發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，并對(duì)其進(jìn)行管理資源的重點(diǎn)投入，那么，該公司的業(yè)績(jī)就能維持在一個(gè)較高的水平上，如圖2中曲線A所示。相反，如果一個(gè)企業(yè)在所有的管理階段都未能識(shí)別出關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，而是把管理資源的重點(diǎn)投入到非關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素上，那么，該公司的業(yè)績(jī)必然維持在一個(gè)較低的水平上，如圖2中的曲線B所示。當(dāng)然，由于在各個(gè)不同的階段都能較早識(shí)別和利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素非常困難，所以現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)更多的情形是，在有些階段對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素識(shí)別和利用的較早，從而出現(xiàn)一段績(jī)優(yōu)階段，而在有些階段卻未能識(shí)別出關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，或者識(shí)別的較晚，于是就出現(xiàn)一段績(jī)效相對(duì)較差的階段?？?jī)優(yōu)階段較多得公司就成為了行業(yè)內(nèi)的績(jī)優(yōu)公司，而績(jī)優(yōu)階段較少的公司則成為了行業(yè)內(nèi)的績(jī)差公司。業(yè)績(jī)水平業(yè)績(jī)水平圖2極端情況下的績(jī)優(yōu)和績(jī)差企業(yè)的業(yè)績(jī)曲線績(jī)優(yōu)公司之所以是績(jī)優(yōu)公司，乃在于能在不同的管理階段都能較早的識(shí)別和利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，而對(duì)于那些績(jī)效較差的公司，盡管學(xué)習(xí)了績(jī)優(yōu)公司各種改善業(yè)績(jī)的做法，但由于所學(xué)習(xí)的做法并不能很好的用在相應(yīng)的管理階段上，而未能產(chǎn)生很好的效果，比如，看到績(jī)優(yōu)公司在進(jìn)行流程改造，績(jī)差公司也向其學(xué)習(xí)，也進(jìn)行流程改造，結(jié)果，績(jī)優(yōu)公司是因?yàn)榱鞒桃蛩爻蔀殛P(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素才進(jìn)行改造，所以改造后取得業(yè)績(jī)效果很好，而學(xué)習(xí)者卻因?yàn)榱鞒桃蛩夭⒎且殉蔀殛P(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，所以改造后并未能有好的業(yè)績(jī)結(jié)果。高層經(jīng)營者應(yīng)把關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的識(shí)別放在業(yè)績(jī)管理的重要位置，確保把企業(yè)有限的管理資源重點(diǎn)投入到影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素上。而對(duì)于欲向績(jī)優(yōu)公司學(xué)習(xí)的企業(yè)，應(yīng)首先對(duì)影響自身業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的各個(gè)因素進(jìn)行分析，確定出關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素——這是不可能從其它公司學(xué)來的（如果沒有識(shí)別能力，可以購買管理咨詢公司的相關(guān)服務(wù)），然后，再研究、學(xué)習(xí)績(jī)優(yōu)公司利用該關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的做法，這樣的學(xué)習(xí)才可能有效。四、案例：關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)M企業(yè)的業(yè)績(jī)影響

M企業(yè)（上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過客戶的化名），前身是成立于60年代的一家科研事業(yè)單位，從事有關(guān)電子設(shè)備的研究和設(shè)計(jì)。伴隨我國科研體制改革，M企業(yè)自80年代中期開始承接市場(chǎng)業(yè)務(wù)，并于2000年正式轉(zhuǎn)制為企業(yè)。現(xiàn)在，M企業(yè)已是擁有21類系列產(chǎn)品、11類技術(shù)服務(wù)、年產(chǎn)值近二億的頗具實(shí)力的科技型企業(yè)。M企業(yè)作為市場(chǎng)主體，實(shí)際是從90年代初開始的，發(fā)展至今，M企業(yè)在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上經(jīng)歷過三個(gè)績(jī)優(yōu)階段和一個(gè)績(jī)差階段，現(xiàn)在，經(jīng)過上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢，正在經(jīng)歷著新的績(jī)優(yōu)階段，如圖3所示。/V注現(xiàn)業(yè)績(jī)水平績(jī)優(yōu)階段一：激勵(lì)趨動(dòng)績(jī)優(yōu)階段二：結(jié)構(gòu)趨動(dòng)績(jī)優(yōu)階段三?激勵(lì)趨一績(jī)差階段?錯(cuò)/V注現(xiàn)業(yè)績(jī)水平績(jī)優(yōu)階段一：激勵(lì)趨動(dòng)績(jī)優(yōu)階段二：結(jié)構(gòu)趨動(dòng)績(jī)優(yōu)階段三?激勵(lì)趨一績(jī)差階段?錯(cuò),把激勵(lì)驅(qū)動(dòng)作為一一關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素/，績(jī)優(yōu)階段四?-一

戰(zhàn)略趨動(dòng)行業(yè)平均業(yè)績(jī)水平圖3M企業(yè)五個(gè)階段業(yè)績(jī)發(fā)展水平曲線時(shí)間:實(shí)曲線表示M企業(yè)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)水平，虛曲線表示M企業(yè)應(yīng)實(shí)1．階段一：激勵(lì)趨動(dòng)，促進(jìn)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)90年代初，M企業(yè)象其它由科研院所轉(zhuǎn)制過來的企業(yè)一樣，經(jīng)過改革開放以前幾十年的積累，已經(jīng)擁有了較豐富的技術(shù)資源，包括大量的技術(shù)成果、科技人員、科研設(shè)備等，和其它民間市場(chǎng)主體（這些企業(yè)從事科研開發(fā)的時(shí)間較短）相比，具有十分明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這一時(shí)期，市場(chǎng)對(duì)M企業(yè)的很多技術(shù)成果都有很強(qiáng)的需求，但是，當(dāng)時(shí)的科技人員既沒有轉(zhuǎn)化技術(shù)成果的意識(shí)，也缺乏轉(zhuǎn)化的積極性，仍然習(xí)慣于在研究室里完成科研任務(wù)。如何促進(jìn)成果轉(zhuǎn)化、提高M(jìn)企業(yè)的收入？盡管當(dāng)時(shí)在組織管理上有多個(gè)方面都亟待提高，但是，最關(guān)鍵的還是人員的積極性問題，這個(gè)問題不解決，其它方面的改革都不會(huì)取得明顯的結(jié)果。激勵(lì)驅(qū)動(dòng)，成為當(dāng)時(shí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。M企業(yè)識(shí)別出了這一關(guān)鍵因素，很快把工作重點(diǎn)放在了員工積極性的提高上。采取的主要辦法是“課題承包責(zé)任制”，即各研究室內(nèi)的課題組在完成計(jì)劃指標(biāo)后，可以從市場(chǎng)上額外承接業(yè)務(wù)，所產(chǎn)生的利潤可作為獎(jiǎng)金發(fā)放給課題組成員。通過這一措施，員工的積極性得到了極大提高，從原來的等任務(wù)，變成了到外面拉活干，M企業(yè)的業(yè)務(wù)收入從90年代初的不足千萬元，發(fā)展到1996年的一億多元，年均增長(zhǎng)率超過39％，業(yè)績(jī)水平顯著高于同類企業(yè)。2．階段二：結(jié)構(gòu)趨動(dòng)，促進(jìn)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)到1996年，M企業(yè)已經(jīng)擁有各類人員近800人，研究室也增加到三十多個(gè)，各種同時(shí)進(jìn)行的業(yè)務(wù)合同更多達(dá)一百多個(gè)。原課題組式的組織管理模式，已不再適應(yīng)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)規(guī)模，開始出現(xiàn)較為嚴(yán)重的管理混亂現(xiàn)象，如設(shè)計(jì)進(jìn)度、生產(chǎn)質(zhì)量、采購成本等許多方面處于放任狀態(tài)，結(jié)果，盡管合同總額還在增長(zhǎng)，但利潤率開始明顯下滑?！狹企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新的管理階段，該階段的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素已經(jīng)變成了結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)，而不再是以前的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)了。做過各種嘗試以后，高層經(jīng)營者把關(guān)注的重心轉(zhuǎn)向了組織結(jié)構(gòu)和管理方式的改進(jìn)上。從1997年到1998年間，先后撤并了三十個(gè)研究室，在此基礎(chǔ)上組建了十個(gè)事業(yè)部，其中每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)經(jīng)營3?5類系列產(chǎn)品或服務(wù)。另外，新組建了計(jì)劃經(jīng)營部、質(zhì)量管理部、采購部等8個(gè)職能部門。結(jié)果，業(yè)務(wù)組織方式和管理功能得到了很大改進(jìn)，業(yè)務(wù)收入總額在40%高速增長(zhǎng)的情況下，利潤率上升了7個(gè)百分點(diǎn)，形成了M企業(yè)90年代以來的第二個(gè)績(jī)優(yōu)階段。3．階段三：激勵(lì)趨動(dòng)，再次促進(jìn)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)M企業(yè)在1998年底基本完成階段性的組織和管理變革。但是，由于事業(yè)部的功能強(qiáng)化以后，對(duì)科研人員的約束增加了，員工對(duì)“徒增”的各種管理約束越來越感到不滿，積極性開始下降。到1999年上半年，M企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度明顯緩慢下來，利潤率下降的尤其嚴(yán)重。在這種情況下，激勵(lì)驅(qū)動(dòng)又成為了關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。M企業(yè)的經(jīng)營者很快識(shí)別出了這一關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素，并積極加以利用。M企業(yè)主要采用了利潤分成的方式提高部門和員工的積極性，從1999事業(yè)部利潤留存30％的比例，逐漸提升到2001年的48％。結(jié)果，部門和員工的積極性再次得到極大的提升，業(yè)績(jī)也再次以較快的速度增長(zhǎng)，在1999年后連續(xù)的三年里，M企業(yè)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了高達(dá)49%的平均增長(zhǎng)率。.階段四：未能識(shí)別和利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)趨動(dòng)因素，M企業(yè)陷于績(jī)差階段到2001年，M企業(yè)實(shí)際狀況發(fā)生了重大變化，一方面，經(jīng)過近十年“只消耗不積累”的技術(shù)成果使用方式后，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯減弱，平均利潤率從2000年的32%下降到2003年的14%，使得實(shí)際利潤額幾乎沒有增長(zhǎng)；另一方面，因規(guī)模膨脹和分成比例提高使總部層面用于維持運(yùn)行的費(fèi)用嚴(yán)重不足。為解決這一問題，2002年底M企業(yè)繼續(xù)提高分成比例到50%,希望以此提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，但這次提高并沒帶來業(yè)績(jī)總額的明顯提升，反而造成公司總部可支配費(fèi)用的進(jìn)一步減少，結(jié)果運(yùn)行不到半年時(shí)間就不得不終止這種激勵(lì)政策。此后，M企業(yè)又嘗試了新的激勵(lì)辦法——“定額分配”方式,即部門完成計(jì)劃指標(biāo)后可獲得核定的工資總額。這一措施雖然暫時(shí)緩解了總部費(fèi)用危機(jī),但仍然不能擺脫業(yè)績(jī)下降的局面,在近兩年市場(chǎng)需求非常旺盛的情況下，M企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平均不足10%,遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均25%的增長(zhǎng)水平。顯然，激勵(lì)驅(qū)動(dòng)已不再是M企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，在該因素上繼續(xù)進(jìn)行管理投入已經(jīng)沒有收益。然而，M企業(yè)在該階段未能識(shí)別出真正的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素，卻繼續(xù)把管理的重點(diǎn)放在已成為非關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)上,導(dǎo)致該企業(yè)出現(xiàn)了90年代以來的第一個(gè)績(jī)差階段。.階段五：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，正在促使M企業(yè)進(jìn)入新的績(jī)優(yōu)階段兩年的緩慢增長(zhǎng)，迫使M企業(yè)嘗試了其他改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法，如增設(shè)了四個(gè)事業(yè)部、推進(jìn)并通過質(zhì)量體系認(rèn)證、加強(qiáng)對(duì)科研開發(fā)的重視力度等等,但都收效甚微。在這種情況下,M公司委托上海復(fù)斯管理咨詢公司提供管理咨詢服務(wù)。M公司因長(zhǎng)期以來對(duì)各事業(yè)部采取“分散經(jīng)營、獨(dú)立發(fā)展”的方式,每個(gè)事業(yè)部從總部得到的資源投入很少,而比例提成方式導(dǎo)致的短期化傾向又使各事業(yè)部不愿進(jìn)行長(zhǎng)期投資和資源維護(hù),經(jīng)營的短期化行為十分嚴(yán)重,各事業(yè)部在資