房地產(chǎn)企業(yè)HR規(guī)劃和管理的十個問題

房地產(chǎn)企業(yè)HR規(guī)劃和管理的十個問題.人力資源始終是企業(yè)的核心要素之一，人力資源規(guī)劃及團隊建設(shè)也無疑是企業(yè)的核心工作之一。道理誰都明白，但沒有多少企業(yè)不存在人力資源問題。房地產(chǎn)市場及房地產(chǎn)企業(yè)管理的特殊性（諸如人員流動頻繁，相互挖人等）又增加了人力資源管理的難度。正如萬科總裁郁亮所說的，過去1000億發(fā)展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業(yè)。無論是從業(yè)多年的資深HR總監(jiān)（即便是有外企或管理咨詢機構(gòu)工作經(jīng)驗），還是轉(zhuǎn)崗做HR經(jīng)理沒幾年的新手，在日常工作中，總是處于尷尬的窘境：——領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨人員能力不強，其他部門、區(qū)域公司及一線公司總是抱怨人手不夠；——市場上看似浮動著無數(shù)個人，但就是找不到幾個人才；——除了自己，上下左右的人員都在抱怨人力資源部門“業(yè)績平平，還考核別人”……這份看似不錯、實則很窘的工作，不知讓多少起初信心滿滿的HR經(jīng)理無奈地走人，自己也加入了人員流動大軍。據(jù)調(diào)查，在房地產(chǎn)企業(yè)中高層崗位中，營銷總監(jiān)和HR經(jīng)理是流動最頻繁的（辦公室主任和財務(wù)經(jīng)理是最穩(wěn)定的）。2009年，**咨詢曾經(jīng)咨詢過一家全國著名的標桿企業(yè)。彼時，該企業(yè)的人力資源總監(jiān)剛剛上任不久。因為曾在某500強外企擔任過HR總監(jiān)，再加上直接對該企業(yè)董事長負責(zé)，所以上任后很是風(fēng)光。在進行調(diào)研時，我們的咨詢顧問了解到，在他的建議下，該企業(yè)要啟動員工滿意度調(diào)查工作。我們曾經(jīng)善意地提醒他，滿意度調(diào)查結(jié)果應(yīng)用價值不大，最好進行任職能力調(diào)查和敬業(yè)度調(diào)查，但卻被傲氣地拒絕了。當時我們就判斷，他待不了太久就可能走人。果不其然，三個月后，因遭到多方排斥，加之董事長認為其工作能力、工作方式存在問題，而不得不離職了。正是因為人力資源問題的廣泛性和復(fù)雜性，催生了大量的書籍、光盤以及數(shù)不清的網(wǎng)絡(luò)文章，還有以此為生的許許多多培訓(xùn)、咨詢、招聘等服務(wù)機構(gòu)和形形色色的各路專家。結(jié)果是，企業(yè)更加無所適從了，問題愈發(fā)復(fù)雜了。這只能有一種解釋：方法論有問題。因為常識告訴我們，越復(fù)雜的事情，越要簡單化處理。本文就是基于哲學(xué)和方法論思想，結(jié)合**咨詢十多年的咨詢經(jīng)驗，通過思維和方法創(chuàng)新，提出解決之道，力求對房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理工作有所啟發(fā)和幫助。１、人力資源到底有多重要?對于房地產(chǎn)企業(yè)管理而言，土地、資金、產(chǎn)品、流程、人等都是基本要素。但因為各個要素之間存在一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系（例如，只要有資金就可以買到項目用地，只要嚴格執(zhí)行流程就能保證產(chǎn)品質(zhì)量），簡單而言，只有資金和人才是企業(yè)最基本的要素。比如你有一個億資金，你還需要人去買地、去操盤。其他都可以通過資金的貨幣價值和人的能動性來實現(xiàn)（除非你只做財務(wù)投資）。這正是人在企業(yè)中的核心價值！但實際并非如此，否則就不存在項目成敗和企業(yè)優(yōu)劣問題了。事實上，產(chǎn)品、流程、服務(wù)等要素“一個都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成為優(yōu)秀企業(yè)。所以真正的問題是：各個要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾？這個問題你不能拋給人力資源服務(wù)機構(gòu)和專家，因為他們肯定說“第一”。就像你沒必要問設(shè)計院“設(shè)計重要不重要”，問營銷機構(gòu)“策劃重要不重要”一樣——回答很一致，問了也白問。這個問題只能問自己！而在問自己時，往往答案就未必一致，因為企業(yè)在不同階段，甚至是你在不同心情或情形下，人力資源的重要性排序就未必一致。如果一定給企業(yè)各個要素排個序，通常認為，資金、土地、產(chǎn)品、流程、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人等都比人力資源（團隊）重要。前幾個要素且不論，僅就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用來說，只有好的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶出好的團隊，否則怎么會有“有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的企業(yè)”的說法呢。舉凡萬科、綠城等企業(yè)，是不是這樣？而且，既然人力資源可以通過招或挖“買”來（因為人力是資源或資本），就說明其重要性并不像你意念中想象的那么大。當然，沒有它肯定不行，而且其優(yōu)劣也在很大程度上決定了企業(yè)的優(yōu)劣——企業(yè)要想成為一流的企業(yè)，肯定需要一流的團隊——這就是人力資源重要性的恰當描述。無論你是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，還是HR總監(jiān)或經(jīng)理，這個問題想明白了，估計你也就釋然或輕松了許多。２、人力資源部門的組織屬性是什么?很多房地產(chǎn)企業(yè)都將人力資源工作歸入了綜合管理部門或辦公室（部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)文化、信息化建設(shè)等），而財務(wù)、采購、工程、營銷等都有專設(shè)部門。甚至有些小企業(yè)，還將人力資源工作交由財務(wù)部經(jīng)理代管了?？梢姡诜康禺a(chǎn)企業(yè)幾大基本職能中，人力資源職能頂多位居二流。這不是打擊HR經(jīng)理們的積極性，而是希望大家認清現(xiàn)實。當然，也有些企業(yè)將人力資源部門置于一流部門的重要位置，甚至有些企業(yè)還嫌“人力資源部”名號不夠硬，將之拔高到“人力資本部”、“本體建設(shè)部”等，或?qū)ⅰ安俊鄙秊椤爸行　保瑢ⅰ敖?jīng)理”升為“總監(jiān)”。但HR總監(jiān)或經(jīng)理切不可忘記“人力資源到底有多重要”這個基本問題。你不信的話就記錄一下，在平常時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能分配多少時間給人力資源部；你還不信的話就驗證一下，當資金緊張或項目滯銷時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是不是還有工夫搭理人力資源部。因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道，在非常時刻即使需要人，也是遠水解不了近渴，還不如自己沖上去。這就是人力資源部門在企業(yè)內(nèi)部的位置！之所以有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和HR總監(jiān)或經(jīng)理們在意念中認為人力資源部門很重要，是因為他們往往把人力資源部的部門職能給放大了，例如：◆人力資源規(guī)劃：本屬于董事會的事，卻大都交給人力資源部了，所以總是沒有規(guī)劃?！羧藛T招聘：本該是各負其責(zé)，卻成了人力資源部負責(zé)，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也常常面試基層員工◆人員培訓(xùn)：HR總監(jiān)或經(jīng)理又不是什么專業(yè)都懂的全能型通才（如果是的話，就不當HR總監(jiān)或經(jīng)理了），能組織好內(nèi)外部培訓(xùn)就不錯了，但內(nèi)部培訓(xùn)由誰講，HR總監(jiān)或經(jīng)理說了不算；外部培訓(xùn)派誰去，花多少錢，也說了不算?！粜匠辏盒匠昕傤~和發(fā)放方式也屬于董事會的事，個別人年薪多少、怎么調(diào)薪等，人力資源部門頂多就是參謀、計算。勞動合同管理同樣如此?！艨己耍嚎己酥贫仁枪径ǖ?，考核組織部門應(yīng)該是運營管理部門，而不是人力資源部門。人力資源部門也就是參與，并根據(jù)考核結(jié)果計算薪酬。相信絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和HR總監(jiān)或經(jīng)理們會認可以上說法，因為話糙理不糙?？傊?，只要涉及人力資源的事，就認為是人力資源部門的事，這是極大的認識錯誤。所以弄清楚人力資源部門的組織屬性很重要！客觀地說，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源部門的組織屬性應(yīng)該是：（１）是保障部門之一（注意，是“之一”），（２）是總經(jīng)理的辦事機構(gòu)之一（《公司法》術(shù)語，注意，是“辦事機構(gòu)”），（３）是人力資源規(guī)劃和制度的執(zhí)行部門（類似于“組織部”），（４）承擔的是日常工作（注意，是“日?！保?。凡事就怕名不副實。人力資源部門就是典型例子。記?。浩髽I(yè)的人力資源工作≠人力資源部門的工作?。?、企業(yè)人力資源工作的目的是什么?這個問題看似簡單，許多人卻未必有正確的認識。如果不信的話，你可以查閱相關(guān)書籍。例如某知名人力資源專家說，企業(yè)人力資源工作的目的是增強凝聚力，建立高績效組織；某人力資源解決方案（工具書）“序言”說，是建立責(zé)權(quán)利對等、和諧的組織。這些觀點看似都對，實則都是“作用”，不是目的。其實這個問題很簡單，只要明確了企業(yè)的目的就行了。簡言之，經(jīng)營企業(yè)的目的是實現(xiàn)價值最大化（包括投資價值、社會價值等）。所以，企業(yè)人力資源工作的目的應(yīng)是：為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實現(xiàn)人力資源價值最大化。４、如何提高人力資源招聘質(zhì)量?把好招聘關(guān)是是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。但在許多企業(yè)，新員工入職后半年內(nèi)離職的比率都超過65%，于是又不得不再次啟動新一輪的招聘工作。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)總處于人員不齊整狀態(tài)。這著實需要反思：是不是招聘方式、時機不合適，是不是面試和試用環(huán)節(jié)有問題，是不是對新入職的員工缺乏教導(dǎo)和關(guān)懷，是不是起始薪資較低……要提高招聘質(zhì)量應(yīng)做好以下幾個方面的工作：（１）把握好招聘時機例如，春節(jié)后招聘效果就比平時好。作為HR經(jīng)理或者招聘經(jīng)理一定要做好各類人員流動信息的監(jiān)測和分析。（２）策劃好招聘方案如果是在某一時期集中、大量招聘，大企業(yè)最好是啟動一個專項計劃，例如“磐石計劃”、“引鳳計劃”等。在設(shè)計招聘廣告時，建議請企業(yè)品牌部門參與，以符合企業(yè)品牌宣傳要求。（３）一定要增加筆試環(huán)節(jié)影響招聘質(zhì)量的一個重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業(yè)在招聘員工時會陷入主觀感覺的誤區(qū)，被高學(xué)歷、耀眼的簡歷及應(yīng)聘人員的夸夸其談所蒙蔽，而無法去準確的判斷其實際工作能力。或者企業(yè)中的每位考官對人才評定標準不一致，各抒己見，難以決斷。特別是在房地產(chǎn)行業(yè)，因其行業(yè)的特殊性，對人才的需求也比較特殊，對應(yīng)聘人員的評判尺度也更加不好把握。所以說，僅僅通過面試是幾乎不可能準確選定人才的。為了從根本上提高招聘質(zhì)量，**咨詢基于12年、450多家房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，并參照了一線企業(yè)的招聘測試項目，組織編制了《房地產(chǎn)企業(yè)崗位招聘筆試題庫》。筆試題涵蓋了59個崗位，并針對各個崗位的任職要求設(shè)計了各類測試題。該題庫對企業(yè)把好招聘關(guān)、提高招聘質(zhì)量具有極大的實效價值。（４）試用人員多一點試用不等于正是錄用。計劃用幾個人，就試用幾個人，如果其中一人不合適走人了，就會陷入被動。這時也不要指望再從應(yīng)聘資料中挖出什么合適的人才來。最好的辦法是：如果某個崗位需要一個人，就試用兩個；如果需要兩個人，就試用三個……總之，讓試用人員多一點有備無患。（５）教導(dǎo)和關(guān)懷很重要新員工入職后，面對陌生的環(huán)境肯定有不適感。在試用期里，一定要指定專人給予教導(dǎo)和關(guān)懷，及時紓困，以使新員工盡快融入企業(yè)環(huán)境、進入工作狀態(tài)，并盡快了解到新員工的價值觀、能力情況。另外，對于新員工的態(tài)度要轉(zhuǎn)變：要認識到，你需要人家，人家是來填補空缺、來工作的，不是來就業(yè)的；要認識到，試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，你還要花費很多錢，再次招聘，所以得不償失；更要認識到，新員工流失還會動搖老員工的心……做好人力資源工作，就從提高招聘質(zhì)量開始吧?。?、設(shè)計專業(yè)的人就一定要做技術(shù)工作嗎?有次在一家企業(yè)剛好遇到招聘活動。企業(yè)老總面試完后回到辦公室，我告訴他，讓大企業(yè)出身的成本會計擔任成本管理部經(jīng)理比工程造價出身的人更好，讓A型血的人做設(shè)計比B型血的人更好。他很愕然，但后來卻是由衷欽佩了。因為對此我不但有經(jīng)驗（感性思維），還聯(lián)合其他領(lǐng)域的專家共同驗證過（理性思維）。為什么許多人總認為設(shè)計專業(yè)出身的人一定要做技術(shù)工作，學(xué)營銷的一定要做營銷，學(xué)會計的一定要做會計？這不是所謂缺乏經(jīng)驗問題，而是缺乏哲學(xué)思維問題。事實證明，讓技術(shù)人員去做營銷，可能比科班營銷的人還要專業(yè)。反之，讓營銷人員去做產(chǎn)品策劃，其市場化思維能彌補技術(shù)人員的慣性思維。對于**咨詢來說，類似經(jīng)驗還有很多、很多。但這些經(jīng)驗不是經(jīng)驗問題，而是思維問題。６、培訓(xùn)，有好辦法嗎?據(jù)調(diào)查，企業(yè)員工的訴求主要有兩個，一是有較高的收入，二是能學(xué)到新知識（也便于今后跳槽）。還是暫且忘記“馬斯洛的需求層次理論”，先滿足員工的這兩個訴求吧。在各項人力資源工作中，人力資源部門真正能為的可能也就是培訓(xùn)工作。但為什么培訓(xùn)工作又很難開展呢？首先是人力資源部門存在認識問題，總認為培訓(xùn)就意味著花錢（換言之，領(lǐng)導(dǎo)不給錢，培訓(xùn)開展不起來是理所當然的）。這是認識錯誤。外派培訓(xùn)的確需要花錢，但在外訓(xùn)已淪落到機構(gòu)或講師推銷的時下，外訓(xùn)的效果早已大打折扣了。特別是在網(wǎng)絡(luò)時代，你只要想學(xué)習(xí)，總能找到相關(guān)文章或書籍的。例如，你想了解潘石屹的新觀點，與其在臺下聽他30分鐘在臺上講故事，還不如登陸他的博客，去揣摩他的感言。實踐證明，內(nèi)訓(xùn)的效果是遠遠好于外訓(xùn)的效果，關(guān)鍵是要顛覆傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，例如利用招標活動?，F(xiàn)今，許多開發(fā)商都學(xué)聰明了。假如組織一次設(shè)計招標，就邀請幾家設(shè)計單位到公司講方案。這種活動，相對于企業(yè)參加一次針對性很強的設(shè)計論壇，為什么人力資源部門不組織更多人參加呢？其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要盡可能地參加培訓(xùn)活動，這既能促使講師提高培訓(xùn)質(zhì)量，又能以身作則地帶動整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛。第三，培訓(xùn)工作如何，關(guān)鍵是要有一個善學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)班子和一支善學(xué)的團隊。所以，在招聘時就要甄別應(yīng)聘人員的學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)能力。能否切實開展起培訓(xùn)工作來，絕不是資金預(yù)算的問題，而是認識問題和能力問題。所謂能力，不是考察HR經(jīng)理的培訓(xùn)能力，而是檢驗HR經(jīng)理的組織能力。７、薪酬考核是不是過于狹義了?作為專業(yè)房地產(chǎn)咨詢機構(gòu)，**咨詢對房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系和績效管理體系可謂有非常豐富的咨詢經(jīng)驗（就是因為幾乎每個咨詢項目都包括這兩項咨詢內(nèi)容），而且多年來我們還創(chuàng)新了許多實效性很好的咨詢工具，例如參照崗位價值評價的通用模型研制了專門適用于房地產(chǎn)企業(yè)的評價模型，還研制了專門適用于房地產(chǎn)企業(yè)的任職能力評價模型，以及滿意度調(diào)查、敬業(yè)度調(diào)查分析模型等，應(yīng)用效果都非常好。另外在咨詢實踐中，針對房地產(chǎn)項目特點，在核定項目公司的薪酬總額時，為了使薪酬總額與定崗定員標準、與項目投資效益掛鉤，我們還率先提出了“定額人日法”。但是，作為有高度負責(zé)精神的咨詢機構(gòu)，我們也在思考，即便是很縝密的薪酬和績效管理制度，能真正解決激勵問題嗎？無容置疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競爭和激勵性的高績效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應(yīng)更清醒地認識到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不僅僅是激勵體系的全部！所以近年來，當企業(yè)提出薪酬和績效管理咨詢需求時，我們往往不是一口答應(yīng)下來，而是與企業(yè)探討，引導(dǎo)企業(yè)做人力資源規(guī)劃與管理咨詢，或者是企業(yè)激勵體系咨詢。以后者為例，在咨詢過程中，我們會提出企業(yè)股權(quán)或項目股權(quán)激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系，有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業(yè)討論和選擇。很多時候我們發(fā)現(xiàn)，之所以有些企業(yè)陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導(dǎo)有關(guān)。８、你有崗位管理的概念嗎?很多人肯定回答“有”，因為幾乎每個企業(yè)都有“定崗定員標準”和“崗位說明書”。但“定崗定員標準”和“崗位說明書”又怎能等同于崗位管理呢？又有多少企業(yè)把“定崗定員標準”和“崗位說明書”當作擺設(shè)呢？首先，兩者都不是確定后就一成不變的，而是要保持適宜性的動態(tài)調(diào)整中。以崗位說明書為例。即便是同一個崗位，按照學(xué)院派的理論，肯定要使用同一份崗位說明書，但事實并非如此。事實情況可能是：假如小王、小李、小劉三人都是項目現(xiàn)場的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過不了多久你可能會發(fā)現(xiàn)，小王還熟悉裝修知識，于是就讓他監(jiān)管賣場裝修了；小李很愿意旁站式監(jiān)工，你就讓他多管幾棟樓吧；小劉比較細心，就讓他兼做些內(nèi)業(yè)工作吧。幾個月以后，是不是崗位說明書需要調(diào)整，是不是薪資需要調(diào)整？顯然是。但問題是，本屬于上級工程主管掌控的崗位說明書，工程主管認為崗位說明書調(diào)整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不了解現(xiàn)場的實際情況，于是崗位說明書就與實際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開始招聘了……由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙？更為重要的是，崗位管理針對的是不僅是針對“崗位”本身的管理，而是針對崗位工作標準和績效的管理。這里簡要介紹一下**咨詢“房地產(chǎn)企業(yè)標準化體系”中人力資源標準化（還有產(chǎn)品標準化、流程標準化等）所使用的“直線六步法”方法論。所謂“直線六步法”就是針對每一個崗位，真正建立責(zé)權(quán)利對等的、公正透明的直線通道：（1）每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證；（2）明確崗位職責(zé)是什么，工作目標是什么，每條職責(zé)對應(yīng)的工作標準或工作指引是什么，各項工作的績效考核標準是什么；（3）實現(xiàn)目標需要什么資源、條件和授權(quán)；（4）如何監(jiān)督和約束；（5）實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少；（6）如何追溯