企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例解析

企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例解析王世文教授、博士、碩士生導(dǎo)師蘇州專家咨詢團(tuán)成員蘇州金融學(xué)會(huì)副秘書長(zhǎng)、學(xué)術(shù)委員AdjunctInstructorofUNA-EMBA看故事講案例1880年，喬治·伊士曼發(fā)明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯達(dá)公司。1889年，由伊士曼柯達(dá)公司完全自主研發(fā)的第一卷商業(yè)透明卷裝膠片投入市場(chǎng)之后推出折疊便攜式柯達(dá)相機(jī)，該相機(jī)如今被視為現(xiàn)代卷裝膠片相機(jī)的鼻祖。1932年，推出第一盤8毫米業(yè)余電影膠片、攝像機(jī)和投影儀1937年推出第一臺(tái)幻燈片投影儀1961年推出第一部極為成功的KODAKCAROUSEI投影儀?？逻_(dá)從未停止創(chuàng)新的步伐，一心做大做強(qiáng)……2012年1月，柯達(dá)公司正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。1-3那些頭疼的問(wèn)題，如何破解？天花板越來(lái)越低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10%地板越來(lái)越高人力成本、物資、原材料等運(yùn)營(yíng)成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來(lái)越小價(jià)格不易提高成本不易降低惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競(jìng)爭(zhēng)力以求生存…………面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來(lái)盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？引入：看數(shù)字講案例成長(zhǎng)能力指標(biāo)2015/6/302014/6/302013/6/30營(yíng)業(yè)收入(元)6.04億2.73億9522萬(wàn)毛利潤(rùn)(元)1.47億5248萬(wàn)1890萬(wàn)歸屬凈利潤(rùn)(元)5781萬(wàn)1312萬(wàn)462萬(wàn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)(%)120.88187.14-30.02歸屬凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)(%)340.48184.05-59.34盈利能力指標(biāo)2015/6/302014/6/302013/6/30加權(quán)凈資產(chǎn)收益率(%)5.732.781.39毛利率(%)24.7619.2520.19凈利率(%)9.574.84.85實(shí)際稅率(%)23.2713.4710.45運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)2015/6/302014/6/302013/6/30總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)0.310.390.22應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)79.3292.99217.54存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)42.6599.17157.36引入：三年三次收購(gòu)

助推企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在無(wú)線射頻連接系統(tǒng)和移動(dòng)終端產(chǎn)品銷售收入同比下降18%的情況下，吳通通訊2015年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6.04億，同比增長(zhǎng)120.88%。公司比利率由4.80%提升到9.07%，毛利潤(rùn)同比增長(zhǎng)280%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)340%。其成功的關(guān)鍵就在于三年三次收購(gòu)，公司實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)“通信制造“向“通信制造+信息服務(wù)”雙輪驅(qū)動(dòng)的成功轉(zhuǎn)型。2013~2015年每年年初都啟動(dòng)兼并收購(gòu)，收購(gòu)了上海寬翼通信、北京國(guó)都互聯(lián)和上?；ケ姀V告。互眾廣告尚未并表，該公司核心管理團(tuán)隊(duì)來(lái)自盛大、騰訊、阿里等知名互聯(lián)網(wǎng)公司，優(yōu)勢(shì)在于擁有程序化購(gòu)買的技術(shù)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)及豐富的二三線媒體資源，包括央視網(wǎng)、酷六、海外網(wǎng)、中華網(wǎng)等，擁有較為突出的價(jià)值。展望未來(lái)，并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)將趨于漸顯，國(guó)都在短彩信類移動(dòng)信息化業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)服務(wù)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)突出，收入規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，并且將拓展流量后向經(jīng)營(yíng)、移動(dòng)信息化統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)等業(yè)務(wù)作為重要的方向，而互眾擁有先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，有助于國(guó)都新業(yè)務(wù)的快速拓展。同時(shí)雙方在渠道、客戶和市場(chǎng)等方面相互補(bǔ)充，協(xié)同效應(yīng)將有助于提高信息服務(wù)業(yè)務(wù)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。主題一：管理與管理戰(zhàn)略管理為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，而對(duì)組織的人、財(cái)、物等資源進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過(guò)程。管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。使命(Mission)：管為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。管理者的本分就是追求效率（正確方法做正確的事）管理兩項(xiàng)論到三項(xiàng)論什么是戰(zhàn)略？企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。主要回答能做什么？擬做什么？如何做好？有些玄，懂了嗎？隆中對(duì)持久戰(zhàn)、速戰(zhàn)論、亡國(guó)論戰(zhàn)略隆中對(duì)自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)。抑亦人謀也。今操已擁有百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。論持久戰(zhàn)戰(zhàn)揭示了抗日戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)發(fā)展的基基本規(guī)律律（敵強(qiáng)強(qiáng)我弱、、敵退步步、我進(jìn)進(jìn)步、敵敵小我大大、敵寡寡助、我我多助））；論述了只只有實(shí)行行人民戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)，才才能贏得得勝利的的思想闡明了抗日戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)作戰(zhàn)的形形式上，，主要是是運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)，其次次是游擊擊戰(zhàn)。將抗日戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)分為為幾個(gè)階階段：第第一個(gè)階階段，是是敵之戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)攻攻、我之之戰(zhàn)略防御御的時(shí)期。。第二個(gè)個(gè)階段，，是敵之之戰(zhàn)略保保守、我我之準(zhǔn)備備反攻的的時(shí)期。。第三個(gè)個(gè)階段，，是我之之戰(zhàn)略反反攻、敵敵之戰(zhàn)略略退卻的的時(shí)期。?！胺烙兄械倪M(jìn)攻攻”、““持久中中的速?zèng)Q決”、““內(nèi)線中中的外線線”、““主動(dòng)性性，靈活活性，計(jì)計(jì)劃性””、“運(yùn)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，，游擊戰(zhàn)戰(zhàn)，陣地地戰(zhàn)”、、“消耗耗戰(zhàn)，殲殲滅戰(zhàn)””再次解讀讀戰(zhàn)略考察目前前與將來(lái)來(lái)環(huán)境，，形成組組織目標(biāo)標(biāo)，并且且制定、、執(zhí)行和和控制在在目前和和將來(lái)環(huán)環(huán)境下實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)的的決策的的過(guò)程。?！访芩梗?，阿羅德德選定目標(biāo)標(biāo)，決定定并維系系企業(yè)與與環(huán)境之之間的聯(lián)聯(lián)系，通通過(guò)能保保證企業(yè)業(yè)及其所所屬單位位高效和和有效行行動(dòng)的資資源分配配力圖達(dá)達(dá)到理想想狀態(tài)的的過(guò)程。?！甑聽栍?jì)劃(Plan)、計(jì)策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)戰(zhàn)略略“5P”具體(Specific)、可度量量(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)(Attainable)、相關(guān)性性(Relevant、有時(shí)限限(Time)企業(yè)戰(zhàn)略略管理：企業(yè)為實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)，，制定戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策、實(shí)施施戰(zhàn)略方方案，控控制戰(zhàn)略略績(jī)效的的動(dòng)態(tài)管管理過(guò)程程。戰(zhàn)略管理理層次與與類型戰(zhàn)略有那那么重要要嗎？柯達(dá)、加加多寶格力主動(dòng)動(dòng)發(fā)起的的三次空空調(diào)價(jià)格格戰(zhàn)，對(duì)對(duì)其營(yíng)收收及盈利利能力帶帶來(lái)直接接的負(fù)面面影響，，也印證證其巨量量庫(kù)存?zhèn)鱾髀劜⒎欠强昭▉?lái)來(lái)風(fēng)。與與格力不不同，美美的近年年提出““精品策策略”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型計(jì)劃劃，提升升了產(chǎn)品品質(zhì)量，，且一直直致力于于推新品品，如““一晚一一度電””空調(diào)、、防踢被被兒童空空調(diào)、跟跟小米合合作的““i青春”空空調(diào)、自自動(dòng)投放放智能快快凈系列列洗衣機(jī)機(jī)、食材材營(yíng)養(yǎng)管管家智能能冰箱、、高溫““蒸汽洗洗”油煙煙機(jī)、智智能“鼎鼎釜”電電飯煲、、健康沐沐浴的雙雙濾活水水熱水器器……海爾也在在提升產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)方面用用力頗多多，其定定位于高高端市場(chǎng)場(chǎng)的子品品牌“卡卡薩帝””今年上上半年的的收入同同比增長(zhǎng)長(zhǎng)超過(guò)40%；卡薩帝帝冰箱、、卡薩帝帝滾筒洗洗衣機(jī)市市場(chǎng)份額額均提升升至4.8%，卡薩帝帝滾筒洗洗衣機(jī)萬(wàn)萬(wàn)元以上上份額接接近50%，居行業(yè)業(yè)第一。。如何制定定戰(zhàn)略？？一是充分分發(fā)揮自自己的長(zhǎng)長(zhǎng)處而避避免自己己的短處處，選擇擇有潛力力的創(chuàng)業(yè)業(yè)地，一一開始就就選擇成成本最小小、利潤(rùn)潤(rùn)最大的的行業(yè)做做；二是是能夠承承認(rèn)變化化，適應(yīng)應(yīng)變化，，然后設(shè)設(shè)法在新新領(lǐng)域中中再次領(lǐng)領(lǐng)先；三三是通過(guò)過(guò)創(chuàng)新，，另辟蹊蹊徑，走走差異化化之道，，做人之之未做或或不敢做做的事。。PEST分析、、波特特五力力模型型、鉆鉆石模模型、、價(jià)值值鏈與與SWOT如何有有效執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略？？比亞迪迪的三三次飛飛躍:手機(jī)電電池、、比亞亞迪電電子、、汽車車業(yè)美的推推出創(chuàng)創(chuàng)新““孵化化器””與海海爾““創(chuàng)客客化””康柏電電腦轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型小結(jié)做積極極的管管理者者、亞細(xì)亞亞王的的故事事、張張磊三三論案例分分析IBM的筆筆記本本業(yè)務(wù)務(wù)王健林林商業(yè)業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)阿里巴巴巴的的發(fā)展展戰(zhàn)略略滴滴、、騰訊訊與螞螞蟻金金服戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理2003年年，柯柯達(dá)宣宣布實(shí)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，加大大對(duì)數(shù)數(shù)碼產(chǎn)產(chǎn)品的的研發(fā)發(fā)投入入，但但是仍仍然沒沒有扭扭轉(zhuǎn)其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)頹勢(shì)勢(shì)2011年年，柯柯達(dá)股股價(jià)跌跌幅超超80%，，公司司市值值十余余年蒸蒸發(fā)99%。2012年年1月月3日日，因因平均均收盤盤價(jià)連連續(xù)30個(gè)個(gè)交易易日位位于1美元元以下下，柯柯達(dá)收收到紐紐交所所的退退市警警告。。1月19日日早間間柯達(dá)達(dá)提交交了破破產(chǎn)保保護(hù)中中請(qǐng)，，此前前該公公司籌籌集新新資金金進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)型型的努努力宣宣告失失敗。?？逻_(dá)““英雄雄末路路”的的背背后原原因到到底底是什什么呢呢?柯達(dá)公公司的的戰(zhàn)略略失誤誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型緩緩慢陷入多多元化化、同同質(zhì)化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略陷陷阱產(chǎn)品組組合策策略選選擇失失誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型緩緩慢企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型主主要有有兩個(gè)原原因:一是是被動(dòng)的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型，即企企業(yè)所所處環(huán)環(huán)境發(fā)發(fā)生變變化，，包括括來(lái)自自供應(yīng)應(yīng)商、、顧客客或者者競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手的變變化，，需要要適時(shí)時(shí)調(diào)整整戰(zhàn)略略以更更好地地應(yīng)對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的需需求;二是是主動(dòng)的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型，即企企業(yè)為為了提提升綜綜合實(shí)實(shí)力，，促進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)更好好更快快的實(shí)實(shí)現(xiàn)，，而采采取的的一種種積極極的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整。?？逻_(dá)的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型事實(shí)實(shí)上就就是一一種被被動(dòng)的的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型，是而而對(duì)來(lái)來(lái)自日日本數(shù)數(shù)碼相相機(jī)進(jìn)進(jìn)軍美美國(guó)市市場(chǎng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪市市場(chǎng)份份額的的強(qiáng)勢(shì)勢(shì)挑戰(zhàn)戰(zhàn)而不不得不不做出出的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整。。2002年年底，，柯達(dá)達(dá)的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)數(shù)字化化率僅僅約為為25%，，而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手富富士已已達(dá)到到60%。。這期期間，，柯達(dá)達(dá)的決決策者者做出出了錯(cuò)錯(cuò)誤的的判斷斷，他他們的的重心心，依依舊放放在傳傳統(tǒng)膠膠片上上?！啊白鳛闉橐粋€(gè)個(gè)在傳傳統(tǒng)膠膠片業(yè)業(yè)占絕絕對(duì)份份額的的公司司，柯柯達(dá)的的決策策者們們并不不希望望看到到數(shù)字字業(yè)務(wù)務(wù)太過(guò)過(guò)迅猛猛的局局面。?！币灰晃豢驴逻_(dá)員員工回回憶。。博蓋咨咨詢合合伙人人高劍劍鋒認(rèn)認(rèn)為，，“面面臨著著膠卷卷這個(gè)個(gè)即將將被數(shù)數(shù)碼技技術(shù)完完全替替代的的產(chǎn)業(yè)業(yè)，柯柯達(dá)不不轉(zhuǎn)型型必然然會(huì)被被淘汰汰;轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型動(dòng)動(dòng)作過(guò)過(guò)大，，又會(huì)會(huì)使公公司失失去賴賴以生生存的的現(xiàn)金金流。?？逻_(dá)達(dá)一直直在這這兩個(gè)個(gè)方向向上搖搖擺不不定，，從而而錯(cuò)過(guò)過(guò)這個(gè)個(gè)最好好的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型時(shí)時(shí)機(jī)。?！敝钡?005年年，在在全球球傳統(tǒng)統(tǒng)膠卷卷市場(chǎng)場(chǎng)迅速速萎縮縮的當(dāng)當(dāng)口，，新任任CEO彭彭安東東上任任,這這被外外界解解讀為為柯達(dá)達(dá)加速速轉(zhuǎn)型型的一一個(gè)重重要信信號(hào)，，即柯柯達(dá)決決心把把自己己帶入入數(shù)碼碼時(shí)代代。但但這個(gè)個(gè)決定定已足足足遲遲滯于于市場(chǎng)場(chǎng)5年年時(shí)間間，但但一切切似乎乎為時(shí)時(shí)已晚晚。雖雖有起起色，，但2008年年金融融危機(jī)機(jī)再次次結(jié)束束了柯柯達(dá)短短暫的的復(fù)蘇蘇勢(shì)頭頭。顯然，，并非非柯達(dá)達(dá)不注注意科科技創(chuàng)創(chuàng)新、、也不不是柯柯達(dá)不不懂得得世界界發(fā)展展的潮潮流。。而是是在自自己創(chuàng)創(chuàng)造了了一種種全新新的生生活方方式同同時(shí)，，卻沒沒有勇勇氣再再對(duì)面面臨另另外一一種更更新的的生活活方式式帶來(lái)來(lái)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)革革命，，而是是選擇擇繼續(xù)續(xù)“沉沉迷過(guò)過(guò)去的的輝煌煌”，，失去去了最最佳的的轉(zhuǎn)型型時(shí)機(jī)機(jī)。陷入多多元化化、同同質(zhì)化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略陷陷阱企業(yè)施施行多多元化化戰(zhàn)略略主要要是為為了降降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，獲取取整體體規(guī)模模優(yōu)勢(shì)勢(shì)和提提高綜綜合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力。為為此，，除了了進(jìn)一一步研研發(fā)完完善已已有產(chǎn)產(chǎn)品提提高已已有顧顧客的的忠誠(chéng)誠(chéng)度外外，還還有一一種方方式就就是進(jìn)進(jìn)軍其其他行行業(yè)，，吸引引更多多的潛潛在顧顧客，，以獲獲取更更大的的市場(chǎng)場(chǎng)份額額。擁有百百年基基業(yè)的的柯達(dá)達(dá)公司司在企企業(yè)發(fā)發(fā)展成成熟之之后開開始實(shí)實(shí)施非非相關(guān)關(guān)多元元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，先先后成成立了了伊士士曼化化學(xué)公公司和和伊士士曼藥藥品事事業(yè)部部，之之后又又與法法國(guó)領(lǐng)領(lǐng)先藥藥業(yè)公公司Sanoli簽簽定協(xié)協(xié)議，，擬在在兩個(gè)個(gè)公司司之間間建立立多個(gè)個(gè)合資資企業(yè)業(yè)。轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)達(dá)將資源投入入數(shù)碼相機(jī)及及其附錄、數(shù)數(shù)字醫(yī)療成像像技術(shù)等，還還要進(jìn)入噴墨墨打印和液晶晶顯示領(lǐng)域………進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)過(guò)多，多元元化的市場(chǎng)讓讓柯達(dá)很難準(zhǔn)準(zhǔn)確劃定競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的邊界，它它所認(rèn)為的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未必必是真的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手，比如如富士;而它它所忽略的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在后后來(lái)成了柯達(dá)達(dá)的勁敵，比比如佳能、惠惠普。”2003年，，柯達(dá)提出全全面向數(shù)碼戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，醫(yī)醫(yī)療成像是其其重要發(fā)展方方向之一。2006年第第二季度，該該業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)業(yè)利潤(rùn)率為12%，遠(yuǎn)高高于消費(fèi)數(shù)碼碼業(yè)務(wù)。不過(guò)過(guò)，這并不表表明它足以獨(dú)獨(dú)當(dāng)一面。截截止到2006年9月30日，柯達(dá)達(dá)醫(yī)療業(yè)務(wù)的的年度銷售收收入為25.4億美元，，而通用電氣氣的醫(yī)療部門門年收入高達(dá)達(dá)150億美美元?？逻_(dá)發(fā)展醫(yī)療療成像業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手是同質(zhì)質(zhì)的，它又缺缺乏對(duì)手們?cè)谠卺t(yī)療器械技技術(shù)方面的雄雄厚實(shí)力。要要么硬撐下去去，要么及時(shí)時(shí)抽身，而柯柯達(dá)則選擇了了后者。產(chǎn)品組合策略略選擇失誤第一象限的產(chǎn)產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額和銷售售增長(zhǎng)率都很很高，被稱為為“明星”產(chǎn)產(chǎn)品，這類產(chǎn)產(chǎn)品具有較大大的發(fā)展?jié)摿αΦ诙笙薜漠a(chǎn)產(chǎn)品被稱為““現(xiàn)金牛”，，因?yàn)樗鼮槠笃髽I(yè)帶來(lái)了大大量的現(xiàn)金收收入。但市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)率低，，不應(yīng)是企業(yè)業(yè)的重點(diǎn)投資資對(duì)象第三象限是““問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)產(chǎn)品，需要投投入大量的資資金和設(shè)備以以提高市場(chǎng)份份額第四象限是““瘦狗”類產(chǎn)產(chǎn)品，是企業(yè)業(yè)應(yīng)逐步放棄棄的產(chǎn)品。通過(guò)波士頓矩矩陣不難看出出柯達(dá)公司的的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)務(wù)就是“現(xiàn)金金牛”，而早期研發(fā)出的的數(shù)碼相機(jī)就就是“問(wèn)號(hào)””類產(chǎn)品。膠片業(yè)務(wù)為企企業(yè)創(chuàng)造了巨巨大的財(cái)富，，是柯達(dá)公司司前期成長(zhǎng)發(fā)發(fā)展的根本之之所在，但是是傳統(tǒng)的膠片片市場(chǎng)而臨著著來(lái)自數(shù)碼產(chǎn)產(chǎn)品的巨大威威脅，柯達(dá)公公司卻仍然執(zhí)執(zhí)著于膠片業(yè)業(yè)務(wù)，希望堅(jiān)堅(jiān)持原有的盈盈利模式，將將從膠片業(yè)務(wù)務(wù)賺來(lái)的錢還還是投資在膠膠片業(yè)務(wù)上，，忽視了對(duì)““問(wèn)號(hào)”類產(chǎn)產(chǎn)品的投入。。雖然率先研發(fā)發(fā)出“明星””產(chǎn)品—數(shù)碼碼相機(jī)，但對(duì)對(duì)其卻投資不不足，未能實(shí)實(shí)現(xiàn)“問(wèn)號(hào)””類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化化為“明星””類產(chǎn)品，其其結(jié)果是“金金?！睒I(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展成為了““瘦狗”業(yè)務(wù)務(wù)，“明星””業(yè)務(wù)也發(fā)展展成為了“瘦瘦狗”業(yè)務(wù)，，遭受到數(shù)碼碼產(chǎn)品的毀滅滅性打擊。導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤誤的原因分析析領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)保守守多變森嚴(yán)的等級(jí)制制度“自信”的企企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)保守守多變成功的企業(yè)家家對(duì)企業(yè)發(fā)展展起著十分重重要的作用，，蘋果公司的的再度崛起是是與喬布斯的的回歸密不可可分的，同樣樣，柯達(dá)的發(fā)發(fā)展也與其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層密切相相關(guān)，只不過(guò)過(guò)其領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)產(chǎn)生了負(fù)面影影響，主要表表現(xiàn)在兩個(gè)方方面:一、領(lǐng)導(dǎo)層有有一種保守的的基因很顯然的例子子是當(dāng)1975年柯達(dá)的的程師發(fā)明了了數(shù)碼相機(jī)時(shí)時(shí)，其管理層層的態(tài)度是““先不要讓別別人知道”，，原因是膠片片的利潤(rùn)還沒沒有賺夠，自自認(rèn)為膠片和和數(shù)碼市場(chǎng)還還有一段相當(dāng)當(dāng)長(zhǎng)的共存期期，結(jié)果當(dāng)數(shù)數(shù)碼時(shí)代的風(fēng)風(fēng)暴席卷全球球時(shí)措手不及及。曾經(jīng)的柯柯達(dá)大中華區(qū)區(qū)總裁陳志軒軒曾說(shuō)，“想想法可以激進(jìn)進(jìn)，但做事最最好還是謹(jǐn)慎慎些”。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層過(guò)于保守守的心態(tài)，使使柯達(dá)轉(zhuǎn)型延延之又延，以以致于錯(cuò)過(guò)了了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的的最佳時(shí)機(jī)。。二、就是隨著著柯達(dá)領(lǐng)導(dǎo)層層不斷更換，，制定的發(fā)展展戰(zhàn)略沒有得得到有效地銜銜接1993至1999年擔(dān)擔(dān)任柯達(dá)CEO的喬治··費(fèi)舍爾認(rèn)為為柯達(dá)核心優(yōu)優(yōu)勢(shì)在于成像像，于是賣掉掉了化學(xué)業(yè)務(wù)務(wù)，之后來(lái)自自惠普公司的的彭安東擔(dān)任任柯達(dá)CEO，一方而推推動(dòng)數(shù)碼轉(zhuǎn)型型，另一方而而大力發(fā)展數(shù)數(shù)碼打印業(yè)務(wù)務(wù)，殊不知這這是惠普的強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)，柯達(dá)與與其競(jìng)爭(zhēng)并不不占優(yōu)勢(shì)。不不斷變化的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略使柯柯達(dá)在轉(zhuǎn)型路路上不斷徘徊徊，困難重重重。森嚴(yán)的等級(jí)制制度盡管柯達(dá)的創(chuàng)創(chuàng)始人喬治··伊士曼早已已在1932年作古，他他的影響力卻卻一直牢牢統(tǒng)統(tǒng)治著這個(gè)公公司，其中最最為顯著的就就是他影響了了柯達(dá)的公司司文化——過(guò)過(guò)于迷信領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的權(quán)威和和森嚴(yán)的等級(jí)級(jí)制度。伊士曼認(rèn)為，，一個(gè)團(tuán)體若若想發(fā)展良好好，必須具有有良好的精神神引導(dǎo)，而這這個(gè)團(tuán)體的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人物必須須擔(dān)此重任。?！八麆?chuàng)立并并管理柯達(dá)公公司的模式和和喬布斯的模模式簡(jiǎn)直如出出一轍——對(duì)對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都都實(shí)行絕對(duì)的的控制，因?yàn)闉樗麄兿胍钭詈玫馁|(zhì)量。?！笨逻_(dá)公司司前發(fā)言人保保爾·艾倫如如此評(píng)價(jià)伊士士曼?？逻_(dá)歷歷史上有段時(shí)時(shí)間甚至自己己養(yǎng)牛，因?yàn)闉橐潦柯枰獜呐９侵凶宰孕刑崛∮糜谟谥圃煺障嗝髅髂z的物質(zhì)。。前任CEO喬喬治·費(fèi)希爾爾認(rèn)為，“柯柯達(dá)公司存在在一套不適合合自身的教科科書式的東西西：決策過(guò)程程太緩慢、人人們不愿擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、等級(jí)制制非常森嚴(yán)，，以至于每個(gè)個(gè)人都看著他他上司的眼色色行事。這就就導(dǎo)致責(zé)任的的分散。”“自信”的企企業(yè)文化曾經(jīng)在1984年的洛杉杉磯奧運(yùn)會(huì)上上，柯達(dá)出價(jià)價(jià)400萬(wàn)美美元贊助，并并且認(rèn)為憑借借自己在膠片片業(yè)的地位和和市場(chǎng)影響，，一定能夠拿拿到贊助權(quán)。。而此時(shí)富士士卻出價(jià)700萬(wàn)美元，，毫無(wú)懸念地地從柯達(dá)手中中搶走了贊助助權(quán)，并以此此為契機(jī)通過(guò)過(guò)削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)大大舉進(jìn)入美國(guó)國(guó)市場(chǎng)。而此時(shí)柯達(dá)的的第一反應(yīng)是是“不相信美美國(guó)人會(huì)買柯柯達(dá)以外的膠膠卷!”等到到富士搶占了了柯達(dá)的市場(chǎng)場(chǎng)份額時(shí)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層才意識(shí)識(shí)到危險(xiǎn)?？逻_(dá)公司破產(chǎn)產(chǎn)的啟示積極發(fā)展創(chuàng)新新及其成果的的實(shí)現(xiàn)要正確認(rèn)識(shí)市市場(chǎng)，選擇合合適的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略重視企業(yè)文化化建設(shè)，增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力力積極發(fā)展創(chuàng)新新并保證其成成果的實(shí)現(xiàn)柯達(dá)雖然重來(lái)來(lái)沒有停比創(chuàng)創(chuàng)新的步伐，，但是卻缺乏乏將創(chuàng)新成果果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益的及時(shí)時(shí)反應(yīng)能力。。它發(fā)明了數(shù)數(shù)碼相機(jī)，并并為用戶提供供了在線發(fā)布布和分享照片片功能，卻成成就了Iacebook。因此，對(duì)對(duì)于企業(yè)而言言，不僅僅是是要重視創(chuàng)新新，加大科研研投入，不斷斷研發(fā)新產(chǎn)品品和服務(wù)，同同時(shí)還要積極極促進(jìn)創(chuàng)新效效果的轉(zhuǎn)化，，重視產(chǎn)品的的宣傳和推廣廣，吸引潛在在消費(fèi)群體，，增加企業(yè)新新的利潤(rùn)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)，以更好好地應(yīng)對(duì)未知知的變化要正確認(rèn)識(shí)市市場(chǎng)，選擇合合適的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略柯達(dá)之所以破破產(chǎn)，就在于于對(duì)市場(chǎng)沒有有做出正確的的預(yù)期，低估估了數(shù)碼時(shí)代代的到來(lái)速度度，導(dǎo)致戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型的失敗敗。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)來(lái)看，需要從從橫向和縱向向上了解產(chǎn)業(yè)業(yè)演變的規(guī)律律。其中最為為常用的是斯斯坦福研究院院擬定的六項(xiàng)項(xiàng)步驟法（明明確決策焦點(diǎn)點(diǎn)、識(shí)別關(guān)鍵鍵因素、分析析外在驅(qū)動(dòng)力力量、選擇不不確定的軸向向、發(fā)展