績效考核與分配

醫(yī)院績效考核與分配2010年11月11日衛(wèi)生部舉行加快公立醫(yī)院改革工作座談會,公立醫(yī)院改革試點工作開局良好、進(jìn)展順利,未來在初步梳理試點城市做法和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上重點推進(jìn)7項工作:優(yōu)化公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)布局；建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的分工協(xié)作機(jī)制；改革醫(yī)院收費方式和醫(yī)療保障制度支付方式,促進(jìn)公立醫(yī)院形成控制費用的內(nèi)在機(jī)制；優(yōu)先建設(shè)發(fā)展縣級醫(yī)院；內(nèi)增活力,改善服務(wù),提升患者滿意度；開展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)；推進(jìn)醫(yī)院信息化和遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)建設(shè)。衛(wèi)生部部長陳竺指出,衛(wèi)生部最近系統(tǒng)研究部署推進(jìn)公立醫(yī)院改革工作,初步形成了近期改革的主要思路:按照“上下聯(lián)動、內(nèi)增活力、外加推力”的原則,采取“突出重點,抓住關(guān)鍵,先易后難,邊試邊推”的辦法,要以強(qiáng)化服務(wù)為抓手,通過一批見效快的惠民便民服務(wù)措施盡快讓群眾得到公立醫(yī)院改革的實惠。公立醫(yī)院改革進(jìn)程公立醫(yī)院改革進(jìn)程

一是優(yōu)化公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)布局，重點加強(qiáng)農(nóng)村、城市新區(qū)、郊區(qū)、衛(wèi)星城區(qū)等薄弱區(qū)域和兒科、婦產(chǎn)、精神衛(wèi)生、老年護(hù)理、康復(fù)等薄弱領(lǐng)域服務(wù)能力的建設(shè)，提高醫(yī)療服務(wù)的可及性，緩解群眾看病難。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

二是按照“上下聯(lián)動”的要求，建立公立醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)有內(nèi)在聯(lián)系、長期穩(wěn)定、制度化的分工協(xié)作機(jī)制，逐步形成基層首診、分級醫(yī)療、雙向轉(zhuǎn)診的醫(yī)療服務(wù)模式。其中包括城市醫(yī)院支援縣醫(yī)院、城市醫(yī)院支援社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、縣醫(yī)院支援鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

三是改革醫(yī)院收費方式，在推行醫(yī)療保障“一卡通”的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險和新農(nóng)合費用在醫(yī)院直接結(jié)算、異地結(jié)算，解決群眾“墊支”、“跑腿”、“排隊”等問題；改革醫(yī)療保障制度支付方式，促進(jìn)公立醫(yī)院形成控制費用的內(nèi)在機(jī)制。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

四是優(yōu)先建設(shè)發(fā)展縣級醫(yī)院，促進(jìn)縣域醫(yī)療服務(wù)體系的發(fā)展?？h級醫(yī)院是省、市、縣城市三級醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)的基礎(chǔ)，又是農(nóng)村三級醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)的龍頭，是與群眾關(guān)系最為密切的公立醫(yī)院，在我國醫(yī)療服務(wù)體系中起著承上啟下的重要作用。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

五是內(nèi)增活力，改善服務(wù)。加大推行優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作力度，提升患者滿意度；全面實施預(yù)約診療，優(yōu)化就醫(yī)流程，方便患者就醫(yī)；推進(jìn)臨床路徑電子化管理，控制單病種費用；建立第三方調(diào)解機(jī)制，做好醫(yī)療責(zé)任保險和醫(yī)療意外保險，實施績效考核，創(chuàng)造良好的輿論氛圍，保護(hù)醫(yī)患雙方合法權(quán)益，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。這項工作在各試點城市已經(jīng)普遍開展。同時，衛(wèi)生部將加強(qiáng)二、三級醫(yī)院重點學(xué)科建設(shè)，提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)院學(xué)科建設(shè)和醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平。

公立醫(yī)院改革進(jìn)程

六是開展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)，為城鄉(xiāng)各級醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)培養(yǎng)輸送大量合格的醫(yī)療人才。公立醫(yī)院改革進(jìn)程

七是推進(jìn)醫(yī)院信息化和遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)建設(shè)，建立以電子病歷建設(shè)和醫(yī)院管理為重點的醫(yī)院信息化網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)醫(yī)院管理科學(xué)化、精細(xì)化，提高基層醫(yī)院服務(wù)能力和水平。衛(wèi)生部將在面上加快推進(jìn)這項工作。財政部已經(jīng)同意在這項工作上給予地方以經(jīng)費支持。

公立醫(yī)院改革進(jìn)程

與此同時，繼續(xù)加強(qiáng)對重大體制機(jī)制改革的探索和指導(dǎo)。重點加強(qiáng)對管理體制、法人治理結(jié)構(gòu)、財政投入機(jī)制、取消以藥補(bǔ)醫(yī)、合理調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格等方面的跟蹤、評估、總結(jié)和推廣工作。衛(wèi)生部陳竺部長到北京調(diào)研醫(yī)改進(jìn)展情況

2010年7月13日下午，衛(wèi)生部陳竺部長帶領(lǐng)辦公廳、規(guī)財司、婦社司、醫(yī)管司等有關(guān)司局負(fù)責(zé)人對北京醫(yī)改進(jìn)展情況進(jìn)行調(diào)研。陳竺部長在丁向陽副市長陪同下，對北京朝陽醫(yī)院進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)研。陳竺部長指出，北京醫(yī)改方案符合中央關(guān)于醫(yī)改精神，在重大問題上有突破，可操作性強(qiáng)，給老百姓帶來了實惠，也有利于發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員的積極性，對公立醫(yī)院改革和基本醫(yī)療衛(wèi)生保障的創(chuàng)新性工作表示贊賞。

因為他們擁有有效獲取人才、開發(fā)人才與保有人才的機(jī)制。今天全世界最優(yōu)秀的人才與學(xué)生（儲備人才）都在流向美國。在美國的人才開發(fā)中，政府的政策導(dǎo)向、學(xué)校及科研機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)方向以及企業(yè)中人才成長的規(guī)劃與努力，這些有效和諧的作用在一起，建立了無與倫比的人才吸引、成長與保有的土壤、文化與機(jī)制。思考：美國為什么這么強(qiáng)大？《參考消息》（新華社2009年7月31日）人才資源人力資源勞力資源人口資源勞力資源人口資源人力資源人才資源人才資源是第一資源績效是什么？

績效一詞，是指業(yè)績和效率。無論怎樣對績效進(jìn)行界定，我們都要形成這樣一個認(rèn)識：績效是實實在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

績效可以劃分：一個是組織績效，就是醫(yī)院整體績效；一個是科室績效；一個是個人績效。

績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾硎沁\用績效管理體系以績效考核為主的管理過程.

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立搜集處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)，通過一系列綜合平衡測量指標(biāo)。幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力與素質(zhì)，促進(jìn)與提高組織的績效水平?？冃Ч芾淼母拍钺t(yī)院績效管理

醫(yī)院績效管理是指為了達(dá)到醫(yī)院管理目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成醫(yī)院目標(biāo)所預(yù)期的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出，并推動和提升團(tuán)隊及個人的有利于實現(xiàn)目標(biāo)的行為?？冃Ч芾淼囊饬x促進(jìn)質(zhì)量提高提高員工工作動機(jī)水平促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和組織文化建設(shè)促使組織的人力、物力、財力資源管理成為一個完整的體系績效管理解決什么問題1、對醫(yī)院的利益：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題：誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要：誰需要什么樣的培訓(xùn)？減少員工不良行為使正確的人做正確的工作培養(yǎng)人才梯隊計劃獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工等等2、對中層的利益（1）對管理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)（3）對團(tuán)隊業(yè)績公正的評價

(4)更好地利用培訓(xùn)時間（5）確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢績效管理解決什么問題3、對員工個人的利益（1）認(rèn)同感，有價值感（2）對其技能及行為評價給予反饋（3）激勵導(dǎo)向性

(4)參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會（5）了解了醫(yī)院對他工作的評價（6）知道了自己改進(jìn)工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展（7）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量績效管理解決什么問題

/wiki/%E6%8C%AA%E5%A8%81挪威人喜歡吃活著的沙丁魚?；铘~的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地讓沙丁魚活著到漁港。雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途窒息而死。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著到漁港。原來船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚在陌生環(huán)境四處游動。沙丁魚見了鯰魚感到威脅緊張起來，左沖右突，四處躲避，加速游動，歡蹦亂跳地到達(dá)漁港。在管理上的意義在于：企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液和引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念。鯰魚可以代表領(lǐng)導(dǎo)者、職員或讓人來勁的工作內(nèi)容。績效管理系統(tǒng)就是內(nèi)部“鯰魚”，是傳遞壓力的有效手段，是用機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”。

“生于憂患、死于安樂”也是這個道理。正確的管理意識★

高枕無憂的年代已經(jīng)過去等、靠、要＋政策≠實力

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轉(zhuǎn)變觀念提高認(rèn)識績效管理……逆水行舟，不進(jìn)則退

市場淘汰的殘酷性

給我一個支點，將撬起地球阿基米德給出的答案是：給我一個支點，我將撬起地球。如果能夠找到績效管理的支點，績效考核方案的調(diào)整毫無疑問將解決上述局面，反之不能。這個管理的支點就是資源的整合，是給績效管理這個工具提供一個它可以運行的環(huán)境。當(dāng)我們撇開就績效考核論績效考核的狹隘思想，通過績效方案調(diào)整為契機(jī)，以綜合思維提高醫(yī)院的管理水平時，醫(yī)院面貌的變化將會是驚人的。刷新觀念

缺乏明確的目標(biāo)，員工就像在迷霧中行走。當(dāng)管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？我的目標(biāo)在哪？我能成長么？

目標(biāo)產(chǎn)生動力，考核給予壓力，動力+壓力=責(zé)任！

要樹立新觀念

1、沒有考核就等于沒有管理

2、布置工作不檢查等于零

3、只開會不執(zhí)行等于浪費時間

4、績效管理是糾正錯誤幫助員工提升價值的有效手段刷新觀念

沒有考核等于沒有管理只說不做等于零成功案例

1、某三級甲等醫(yī)院，自2004年起，陸續(xù)推行全成本核算、績效管理體系等，床位由710張發(fā)展為1200張，業(yè)務(wù)收入由3600萬元，上升為3.6億元。

2009年獲得全國企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎成功案例

2、鄭州某醫(yī)院，2007年12月起推行績效管理體系等，實施一年業(yè)務(wù)收入與去年同期相比上升37％，員工個人收入上升23％;固定資產(chǎn)增值22.3%;利潤升幅43%.3、三門峽某?？漆t(yī)院，實施績效管理體系等，2008年9月實施以來業(yè)務(wù)收入與去年同期相比，上升43％，員工個人收入上升26.6％。績效管理的提出

20世紀(jì)70年代后期國外企業(yè)界提出了績效管理的概念，并逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。

我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生的改革以及醫(yī)院管理理論和實踐不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時受企業(yè)管理的進(jìn)步影響，應(yīng)運而生。并伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用的。績效管理的提出

從20世紀(jì)80年代中期開始，中國經(jīng)濟(jì)體制改革在城市開始向縱深發(fā)展，醫(yī)療單位體制改革也相應(yīng)推進(jìn)，國務(wù)院和衛(wèi)生部先后出臺了幾個重要文件，提出了一系列深入衛(wèi)生改革的政策措施。

績效管理的提出

1992年9月衛(wèi)生部《關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點意見》

實行干部聘任制專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制全員勞動合同制試行評聘分開

實行結(jié)構(gòu)工資績效工資制等

績效管理的提出1997年1月中共中央、國務(wù)院《關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》建立有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機(jī)制擴(kuò)大經(jīng)營管理自主權(quán)，實行并完善院長責(zé)任制深化人事制度與分配制度改革，打破平均主義，調(diào)動廣大衛(wèi)生人員積極性績效管理的提出2002年2月國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)八部委《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》城鎮(zhèn)醫(yī)療保險制度改革城鎮(zhèn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革藥品生產(chǎn)流通體制改革建立健全內(nèi)部激勵機(jī)制和約束機(jī)制深化醫(yī)療機(jī)構(gòu)人事制度和分配制度改革醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)實行雙向選擇、競爭上崗、逐級聘用合制，員工收入要與技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動貢獻(xiàn)等掛鉤新醫(yī)改方案中對績效管理的要求建立規(guī)范的公立醫(yī)院運行機(jī)制。公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥檢查和醫(yī)療行為，深化運行機(jī)制改革。改革人事制度，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。績效管理的提出

醫(yī)院逐漸注重了績效的作用，并發(fā)生了以下變化：一、醫(yī)院逐漸承認(rèn)并認(rèn)識到醫(yī)療市場的客觀存在，開始注重經(jīng)營管理，使醫(yī)院在管理體制和經(jīng)營模式上能夠逐步適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化和發(fā)展；二、醫(yī)院逐步加深了對人力資源的認(rèn)識，認(rèn)識到現(xiàn)代醫(yī)院管理應(yīng)當(dāng)是以人力資源為核心的管理；三、醫(yī)院的經(jīng)營管理機(jī)制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全員聘用制和專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)聘任制普遍推行。四、醫(yī)院開始進(jìn)行績效考核的嘗試。公立二級以上醫(yī)院成立了考核辦公室、經(jīng)營管理辦公室等專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核工作。首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院

國外醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀：

20世紀(jì)70年代，美國出現(xiàn)了“以財務(wù)為向?qū)А钡目冃Ч芾砟Ｊ健：髞?，英國和法國等相繼建立了以財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效管理體系。

1989年，平衡計分卡作為績效管理的一種最有效工具被研究發(fā)明后，美、日和歐洲一些企業(yè)和醫(yī)院開始廣泛應(yīng)用?？冃Ч芾淼奶岢鍪锥坚t(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院

美國：

美國設(shè)有績效評估機(jī)構(gòu)——美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合績效評估委員會（JCAHO）績效評價指標(biāo)；

——病人為向?qū)У闹笜?biāo)：醫(yī)療倫理，醫(yī)療效果和藥物管理等；

——以管理功能為向?qū)У闹笜?biāo)：信息管理、人力資源管理、創(chuàng)新能力等；

——以工作效率為向?qū)У闹笜?biāo)：醫(yī)護(hù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等績效管理的提出首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院

英國：

英國側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率評價指標(biāo)：

——預(yù)約等候醫(yī)療時間指標(biāo)

——病人療效與滿意度指標(biāo)

——醫(yī)療工作量指標(biāo)

——醫(yī)院能力指標(biāo)等績效管理的提出首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院

新加坡：

新加坡的醫(yī)院用平衡計分卡方法。指標(biāo)包括：

——病人受益狀況

——門診人次

——平均住院日

——床位周轉(zhuǎn)率

——住院人次

——手術(shù)臺次

——科研項目及資金狀況和人員培訓(xùn)等績效管理的提出成本核算調(diào)動了職工積極性，但克服不了科內(nèi)“大鍋飯”現(xiàn)象；新醫(yī)改要求綜合績效考核和崗位績效工資制度；轉(zhuǎn)變醫(yī)院發(fā)展方式，必須強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的數(shù)量；醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解和醫(yī)療崗位價值的評估，需要“植入”績效管理。國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理現(xiàn)狀績效管理的提出績效考核新辦法的亮點實現(xiàn)醫(yī)院與科室二級考核分類考核提高針對性以考核工作業(yè)績?yōu)橹骺己酥笜?biāo)量化定性與定量相結(jié)合考核結(jié)果的應(yīng)用國內(nèi)醫(yī)院績效管理存在問題以考核取代管理考核指標(biāo)及其制定違背科學(xué)管理原則考核過程與日常管理脫節(jié)績效管理停留在考核結(jié)果公示環(huán)節(jié)，缺少反饋和改進(jìn)考核方式單一，定性平分考核標(biāo)準(zhǔn)單一，德能勤績考核目的單一，工資晉升缺乏溝通與反饋，效果有限國內(nèi)醫(yī)院績效管理存在問題正確理解醫(yī)院績效既包括醫(yī)療服務(wù)活動的成果（健康的產(chǎn)出），也包括醫(yī)療活動的本身，還包括醫(yī)院實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力狀況。是運用一定的主觀標(biāo)準(zhǔn)來衡量客觀實踐而得到的一種結(jié)果。本身也是一個復(fù)合概念，包含了醫(yī)療服務(wù)的效果、效率、效能、經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量等概念所指向的各種基本要素。在醫(yī)院績效的各種外延中，社會績效是主導(dǎo)性和基礎(chǔ)性的。醫(yī)院績效的影響因素外部因素政策導(dǎo)向因素競爭激勵因素監(jiān)管調(diào)控因素內(nèi)部因素目標(biāo)導(dǎo)向激勵機(jī)制約束措施溝通培訓(xùn)醫(yī)院績效系統(tǒng)構(gòu)成一個核心：價值評價和價值分配四個支柱：制度、機(jī)制、流程、技術(shù)四大機(jī)制：牽引機(jī)制（拉力）、激勵機(jī)制（推動力）、約束機(jī)制（控制力）、競爭與淘汰機(jī)制（壓力）六個環(huán)節(jié)：基于戰(zhàn)略目標(biāo)的醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，基于素質(zhì)模型的員工能力評價，基于任職資格的職業(yè)行為評價，基于KPI體系的績效考核，基于業(yè)績與能力的薪酬支付，基于職業(yè)生涯的員工培訓(xùn)開發(fā)。提升績效管理，路在何方？對醫(yī)院而言，績效管理實際上是醫(yī)院的一個核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，而對各個分支機(jī)構(gòu)、各個部門乃至每個員工的績效進(jìn)行有效管理，確保在績效結(jié)果、績效計劃和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。醫(yī)院該做何舉動呢？我們認(rèn)為，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：提升績效管理，路在何方？

形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程?？梢酝ㄟ^醫(yī)院建立戰(zhàn)略規(guī)劃，由其定期對醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，提供修正意見供決策層討論通過，同時推動醫(yī)院上下就既定戰(zhàn)略達(dá)成共識。與此同時，可以考慮引入平衡積分卡等戰(zhàn)略執(zhí)行工具，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的關(guān)鍵成功因素以及具體工作任務(wù)之間建立聯(lián)系。提升績效管理，路在何方？

改善績效考核方案，做到團(tuán)隊績效和個人績效考核、績效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，消除考核中的團(tuán)隊或個人平均主義，使員工建立起團(tuán)隊合作、共同進(jìn)步的理念，在部門之間和員工之間實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，在明確員工當(dāng)前績效的同時，確定員工個人的素質(zhì)水平。提升績效管理，路在何方？

強(qiáng)化職能部門績效管理。要針對職能部門的業(yè)務(wù)特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過主管評價、述職和問卷調(diào)查的方式來對職能部門的績效進(jìn)行管理。提升績效管理，路在何方？

學(xué)習(xí)并運用績效反饋技巧?？冃Х答伕嗟氖侵鞴芎蛦T工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。醫(yī)院必須重視對管理層進(jìn)行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)流程組織目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)任務(wù)實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)考核績效評估績效審定績效反饋面談反饋評價結(jié)果溝通達(dá)成共識績效改進(jìn)和導(dǎo)入結(jié)果應(yīng)用：通過反饋改進(jìn)工作，確定新酬資金，職務(wù)調(diào)整、職稱晉升、培訓(xùn)與再教育等績效管理的基本流程

（1）績效計劃：設(shè)立績效目標(biāo)。設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。第一，導(dǎo)向原則，依據(jù)醫(yī)院總目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)。第二，目標(biāo)要符合可行的、可衡量可驗證的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時間性的五項標(biāo)準(zhǔn)。第三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾達(dá)成共識。

（2）績效輔導(dǎo)。制訂了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作，管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。在整個績效管理期間，都要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，使員工的工作正常開展，使績效實施的過程能正常進(jìn)行?？冃Ч芾淼幕玖鞒?/p>

（3）績效考核：就是我們通常所說的績效考評或績效評估環(huán)節(jié)。是指績效管理過程中依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的績效評價。

績效考核績效管理的基本流程

（4）績效反饋

績效考核之后，績效管理的過程并沒有完成?？冃Х答伈粌H是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。

績效管理的基本流程

（5）績效改進(jìn)：根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。

績效管理的基本流程績效考核結(jié)果的運用1、績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑

績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強(qiáng)的一項工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進(jìn)行績效改進(jìn)的動力源泉，是進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的潤滑劑。一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配；也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配；還可用于培訓(xùn)管理等?？己私Y(jié)果運用于工資分配

表現(xiàn)在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為極差等級，降低一級工資；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。考核結(jié)果運用于獎金分配

獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。每年業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)。獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的行業(yè)應(yīng)有所不同?？己私Y(jié)果運用于員工晉升

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)上圖描繪了四類員工的考核結(jié)果曲線。I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，正是可用之材。II類員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。III類員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)，暫不宜晉升職務(wù)。IV類員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔?？己私Y(jié)果運用于職位置換

通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進(jìn)行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干?？己私Y(jié)果運用于培訓(xùn)教育

通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動?！?/p>

工作態(tài)度上的落后分子，須參加醫(yī)院適應(yīng)性再培訓(xùn)，接受文化，重塑自我?！?/p>

能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力?！?/p>

還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力?！?/p>

對能級較高的勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動進(jìn)一步開發(fā)其能力?？己私Y(jié)果運用于激活沉淀

考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機(jī)會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場?？己私Y(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝?？己私Y(jié)果運用于個人發(fā)展

考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。軟件因素良好的工作氛圍、以“價值”為導(dǎo)向的醫(yī)院文化、管理者的正直精神，是績效管理取得成功的必要條件。否則，再好的管理方法都會失去它的功效。何謂“價值導(dǎo)向”呢？簡而言之，就是以業(yè)績的大小論英雄！而非以領(lǐng)導(dǎo)的好惡、關(guān)系的親疏、資歷的深淺作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。軟件因素是績效管理的生存土壤，直接關(guān)系到其能否健康存活。管理的藝術(shù)

我們常說，管理是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)?？冃Ч芾砑夹g(shù)的一面比較容易學(xué)習(xí)，看教科書、請顧問師、參考別人已經(jīng)成熟的做法等，都是獲取的有效途徑。然而，管理藝術(shù)的一面就沒那么容易了。同樣一件事情，兩個人按照相同方法去做，其結(jié)果可能會大相徑庭，其原因就在于管理的藝術(shù)。制度是要靠人來執(zhí)行的，因此，再完美的績效管理制度也替代不了出色的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人！正確利用外部力量

在績效管理的導(dǎo)入上，有些醫(yī)院外聘顧問進(jìn)行指導(dǎo)，這是必要的。顧問師掌握了成熟的方法和技巧，可以幫助醫(yī)院縮短摸索時間，并且少走彎路。但是，顧問師的意見僅供參考，不可依賴。再高明的咨詢師，也不可能比醫(yī)院更了解其自身。更何況，顧問師只能幫助醫(yī)院策劃績效管理制度，傳授管理方法，卻無法替代醫(yī)院去執(zhí)行。

溝通是績效管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用持續(xù)不斷，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。溝通應(yīng)符合以下原則：真誠、及時、具體、定期、具有建設(shè)性。

績效溝通績效溝通的方式

績效溝通的方式主要有：書面報告，面談，會議，培訓(xùn)等。

績效溝通存在于績效管理的整個過程，績效管理就是員工和管理者就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。

績效溝通

（1）溝通績效目標(biāo)：管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)。一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。要管理和考核的應(yīng)該是對員工的成長、對醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵的績效目標(biāo)（KPI）。每一項目標(biāo)應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)不要出現(xiàn)在KPI里，因為那只能給管理者帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地?？冃繕?biāo)一定是直線上級和部屬員工達(dá)成共識。績效溝通

（2）績效實施階段的溝通：通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。

幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的上級首先是一個負(fù)責(zé)任的人，負(fù)責(zé)任的上級也一定是一個優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。所以管理者必須正確認(rèn)識業(yè)績輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。

績效考核的原則

（1）公開、公平、公正的原則：

A、通過工作分析確定組織對成員的要求，制定出客觀的上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)；

B、將績效考核工作公開化，注重溝通，避免抵觸情緒；

C、引入自我評價，增進(jìn)個人與組織目標(biāo)的一致性，降低對考核結(jié)果不認(rèn)可的沖突。

<利潤倍增>的啟示

企業(yè)應(yīng)該是公正的，這就是說獎勵，包括金錢、提升及精神獎勵，應(yīng)取決于你的工作表現(xiàn)，而不是資格、人緣或其它任何東西。獎勵差距要拉大，凡表現(xiàn)分成各種等級而獎勵之；如果將工作表現(xiàn)放在一邊，拒絕公正管理，就是給優(yōu)秀員工的不公平，因為他們沒有從他們的優(yōu)異表現(xiàn)中得到與眾不同的獎勵。如果做到公正，利潤會發(fā)生戲劇性的持續(xù)增長,利潤增長可以達(dá)到4倍，5倍，甚至10倍?？冃Э己说脑瓌t

（2）反饋與提升的原則：缺少反饋的績效考核沒有意義，考核結(jié)果及時反饋，好的東西堅持，不足的糾正彌補(bǔ)，從而對績效形成的過程進(jìn)行引導(dǎo)，對績效的最終結(jié)果進(jìn)行控制。

績效考核的原則

（3）定期化與制度化的原則：作為一個連續(xù)的管理過程必須定期化、制度化才能預(yù)測未來，持續(xù)改進(jìn)。

績效考核的原則

（4）可靠性與正確性原則：可靠性，即信度，指測量的一致性與穩(wěn)定性。效度，指測量能有效地反映測量內(nèi)容的程度，即正確性。好的績效考核體系必須具備良好的信度與效度。

績效考核的原則

（5）可行性與適用性的原則：可行性即客觀條件所允許。要求考核方案要根據(jù)考核目標(biāo)合理設(shè)計。實用性要求考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求，根據(jù)考核目的設(shè)計考核工具?？冃Э己思夹g(shù)

1、系統(tǒng)化的主要有：目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、平衡計分卡和主基二元考核模型

2、非系統(tǒng)的績效考核方法

系統(tǒng)的績效考核方法目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)，是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的。美國總統(tǒng)布什在把2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理已經(jīng)在全世界許多公司中得到了成功的應(yīng)用，是組織的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和部門績效考核和個人績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理特點制定醫(yī)院一定期間內(nèi)總目標(biāo)目標(biāo)層層分解確定部門和員工個體階段目標(biāo)強(qiáng)調(diào)自我約束和上級監(jiān)督檢查首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較綜合目標(biāo)管理優(yōu)點有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工能啟發(fā)自覺、激發(fā)員工積極性促進(jìn)意見交流改善人際關(guān)系缺點目標(biāo)難以制定目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定綜合目標(biāo)管理首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院2011年度目標(biāo)管理（內(nèi)科系統(tǒng)——XX科）責(zé)任書二○一一年一月綜合目標(biāo)考核加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理提高工作效率調(diào)整收入結(jié)構(gòu)增強(qiáng)成本核算意識調(diào)動員工積極性門診診次床位使用率總收入逐年增長綜合目標(biāo)管理的作用說明醫(yī)院的期望明確各級干部的責(zé)任為績效考核提供依據(jù)強(qiáng)化自我管理過程促進(jìn)個人及團(tuán)隊發(fā)展醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用醫(yī)院高級管理層確定醫(yī)院宗旨、理念、戰(zhàn)略目標(biāo)確定醫(yī)院組織管理結(jié)構(gòu)保證高層次管理人才的培養(yǎng)與調(diào)配提供物質(zhì)保障維持良好的公共關(guān)系醫(yī)院職能部門執(zhí)行醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本系統(tǒng)目標(biāo)及實施計劃為高層決策提供信息為業(yè)務(wù)科室提供服務(wù)保障醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用臨床科室根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略制定科室目標(biāo)，并組織實施考核員工，落實獎懲與激勵創(chuàng)新技術(shù)與科室發(fā)展醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用1、綜合目標(biāo)的分解2、各種指標(biāo)制定的依據(jù)3、指標(biāo)的預(yù)期值和期望值4、指標(biāo)的導(dǎo)向性5、實現(xiàn)目標(biāo)的計劃表6、制定與目標(biāo)想匹配的目標(biāo)管理考核體系7、目標(biāo)的調(diào)整綜合目標(biāo)的內(nèi)容及依據(jù)綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容平均住院日門急診診次出院病人數(shù)床位使用率病房手術(shù)例數(shù)醫(yī)療效率指標(biāo)（占30%）病案甲級率醫(yī)療安全與隱患科主任查房率全科病例討論專家門診出勤率手術(shù)管理護(hù)理質(zhì)量院感發(fā)生率滿意度測評合理用藥藥品比醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（占19%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容直接成本收益率人均年均業(yè)務(wù)收入經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)（占10%）次均費用增長率個人自費最高比例平均住院日藥占比醫(yī)保住院病人指標(biāo)（占9%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容SCI收錄論文核心期刊論文立項課題數(shù)（含國家級）課題按時完成率科研指標(biāo)（占18%）教學(xué)事故發(fā)生率研究生培養(yǎng)質(zhì)量住院醫(yī)師培養(yǎng)質(zhì)量繼續(xù)教育達(dá)標(biāo)率教學(xué)人員保障學(xué)生滿意度教育教學(xué)指標(biāo)（占12%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容安全隱患發(fā)生率設(shè)備使用率設(shè)備回報率其他指標(biāo)（占2%）發(fā)生醫(yī)療事故發(fā)生重大醫(yī)療糾紛發(fā)生重大安全事故科室不團(tuán)結(jié)造成不良影響單項否決項綜合目標(biāo)分解科室2008年2009年2010年平均增幅（%）按增幅排序按平均間隔分層AA1A2A3af1BB1B2B3ba1CC1C2C3ch2DD1D2D3di2EE1E2E3ee3FF1F2F3fb3GG1G2G3gj3HH1H2H3hd4II1I2I3ic5JJ1J2J3jg5科室按平均間隔分層總體目標(biāo)均攤按層次增減任務(wù)A1XX-bB1XX-bC2XX-cD2XX-cE3XX-0F3XX-0G4XX+cH4XX+cI5XX+bJ5XX+b綜合目標(biāo)分解強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，建立綜合目標(biāo)管理辦公室簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任書考核方法：每月考核、半年小結(jié)、年度全面考核與年終績效獎金直接掛鉤綜合目標(biāo)考核的實施上年度完成值基本目標(biāo)最高目標(biāo)20%績效獎勵100%績效獎勵150%績效獎勵優(yōu)勞優(yōu)得超額激勵提出總目標(biāo)方案討論院長辦公會通過各科室綜合目標(biāo)考核責(zé)任書全院中層會議表彰簽署責(zé)任書目標(biāo)明確有壓力有激勵關(guān)鍵績效（KPI）管理

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

特點考核關(guān)鍵業(yè)績側(cè)重有效工作行為指標(biāo)具有共性指標(biāo)清晰、可量化指標(biāo)是組織戰(zhàn)略標(biāo)的分解首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法優(yōu)點明確目標(biāo)把握關(guān)鍵結(jié)果客觀具可比性可操作性強(qiáng)缺點指標(biāo)確定相對較難指標(biāo)確定后缺乏彈性平衡記分卡（BSC）

戰(zhàn)略性績效管理：平衡記分卡（BSC）平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan（羅伯特·卡普蘭）與DavidP.Norton（戴維德·諾頓）提出的，據(jù)調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡。目前平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。高興的是這種管理工具已成功運用于醫(yī)院。

特點四個維度考核包括：財務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較平衡計分卡（BSC）法優(yōu)點考核全面指標(biāo)平衡利于培育組織價值觀念可操作性、適用性強(qiáng)結(jié)果客觀缺點對信息化程度要求較高工作量大主基二元考核模型

主基二元考核模型的思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因為它是顯現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎(chǔ)績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補(bǔ)充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。

非系統(tǒng)的績效考核方法

1、崗位責(zé)任制：在中國國有企業(yè)管理發(fā)展史上，崗位責(zé)任制作為改革開放的第一項重大舉措從1981年開始在全國范圍內(nèi)逐步推行。主要以部門責(zé)任制和崗位責(zé)任制的形式體現(xiàn)，它將國家、企業(yè)和員工個人在生產(chǎn)、經(jīng)營活動中直接或間接承擔(dān)的責(zé)任與其相應(yīng)的物質(zhì)利益和工作權(quán)限緊密掛鉤，適應(yīng)了20世紀(jì)80年代我國企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)化的要求，曾對我國社會生產(chǎn)力的解放和國有企業(yè)的管理水平的提升產(chǎn)生過重大的推動作用。

非系統(tǒng)的績效考核方法

2、業(yè)績報告法：利用書面或口頭的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)和考核的一種方法。

3、360度考核法：由自己、上級、同事、下屬、顧客從不同角度對被考核者的不同方面進(jìn)行考核打分，決定績效結(jié)果的一種考核方法。

4、員工獎懲條例、重大責(zé)任追究制等都屬于非系統(tǒng)的績效考核方法?？梢韵嗷ヅ涮资褂谩?/p>

特點360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，包括上級、下級、同事和相關(guān)客戶等。首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較360度考核法優(yōu)點取得的信息較全面結(jié)果趨于客觀操作方式較簡單缺點定性成分高定量成分少易出現(xiàn)“老好人”結(jié)果工作量大

以預(yù)算為導(dǎo)向的醫(yī)院績效考核分配體系建設(shè)觸目驚心的案例中新社消息:吉林遼源市中心醫(yī)院火災(zāi)原因現(xiàn)已基本查清，是由于該醫(yī)院電工違章操作造成的。目前這名電工因涉嫌重大責(zé)任事故罪被刑事拘留，后勤科長也被刑拘，醫(yī)院院長被監(jiān)控

。遼源市委書記趙振起在接受記者采訪時表示，他對中心醫(yī)院特別重大火災(zāi)事故的發(fā)生深感痛心，工作沒有做到盡職盡責(zé)，向公眾和遼源市全市人民做出深刻檢討?；馂?zāi)事故死亡人數(shù)升至39人。

“吉林遼源醫(yī)院火災(zāi)事故

”思考：火災(zāi)的真正原因？反思醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)需要符合醫(yī)改方案總體要求加強(qiáng)綜合績效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵約束機(jī)制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機(jī)制。通過服務(wù)效率，服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率等為指標(biāo)，科學(xué)合理考核科室工作績效并核算科室獎金。嚴(yán)禁科室承包，嚴(yán)禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤。以預(yù)算為導(dǎo)向是現(xiàn)階段績效考核及分配的標(biāo)志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以預(yù)算為導(dǎo)向的結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的績效工資制1994－1998年1988－1994年定額獎金制及以科室收入為導(dǎo)向的獎金制以科室結(jié)余為導(dǎo)向（僅計算部分成本）的獎金制1998－2001年以結(jié)余為導(dǎo)向的績效工資制以科室結(jié)余為導(dǎo)向的結(jié)合初級階段質(zhì)量管理的獎金制自上而下自下而上

醫(yī)院作為高技術(shù)、高風(fēng)險行業(yè)，人才培養(yǎng)時間長、成本高，工作對象是人的生命等特征，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的平均工資，是否可按當(dāng)?shù)毓际衅骄べY的3-5倍或基本工資（崗位和薪級工資）的4~6倍

新加坡醫(yī)生收入是社會平均個人收入的5倍。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

現(xiàn)有醫(yī)院運轉(zhuǎn)模式下與工作量相關(guān)的方法

1、預(yù)算法：需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財務(wù)收支預(yù)算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素確定。

2、生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。

3、政府規(guī)定平均最高限額法。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

生產(chǎn)函數(shù)法

恰當(dāng)?shù)娜肆Τ杀局С鰬?yīng)該是最有激勵作用的人力成本支出，而最有激勵作用的人力成本支出應(yīng)該是帶來最大產(chǎn)出的投入，基于這一思想，采用生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。生產(chǎn)函數(shù)反映邊際成本與邊際產(chǎn)出之間的關(guān)系，用以衡量成本增加對產(chǎn)量增加的適度關(guān)系，用以描述當(dāng)人力成本投入到什么水平時，醫(yī)院的每萬元投入的產(chǎn)出可實現(xiàn)最大化。人力成本占總成本的比例與邊際產(chǎn)量的對應(yīng)關(guān)系人力成本占總成本的比例模擬人力成本每萬元人力成本產(chǎn)出增長量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.3659確定四類科室績效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序根據(jù)全院績效工資總額，用人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、歷史因素等因素分析法，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室的排序原則，由高及低確定四類科室計劃人均績效工資水平、每類科室間比例系數(shù)及總額。（100%、97%、85%）各類科室績效工資總額＝全院績效工資總額×各類科室比例系數(shù)×各類科室人數(shù)確定科室排序及系數(shù)臨床、醫(yī)技科室排序：按照上年科室績效考核結(jié)果的高低順序或科室在醫(yī)院發(fā)展中的位置、科室整體實力、對醫(yī)院貢獻(xiàn)大?。ㄈ司找嫠降龋┑纫蛩兀Y(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容、技術(shù)水平、風(fēng)險程度、勞動強(qiáng)度,確定當(dāng)年人均計劃績效工資標(biāo)準(zhǔn)及科室間比例系數(shù)。醫(yī)輔及職能科室排序：按照人員職稱構(gòu)成及科室重要性因素確定人均計劃績效工資標(biāo)準(zhǔn)順序及系數(shù)?？冃Э己巳龑哟螁挝豢冃Э剖铱冃Вㄆ胶庥浄挚ǚ?、KPI法）個人績效（綜合評價法）重點是科室績效和個人績效，科室績效匯總可以為單位績效的衡量提供基礎(chǔ)臨床科室醫(yī)技科室醫(yī)輔科室職能科室中層干部科室主任員工醫(yī)院績效管理目標(biāo)設(shè)計的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎(chǔ)我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導(dǎo)向患者為導(dǎo)向內(nèi)部客戶為導(dǎo)向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引流程改進(jìn)和流程優(yōu)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)作業(yè)行為改進(jìn)以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點醫(yī)院的組織屬性服務(wù)性組織知識密集型社會公益性質(zhì)量安全第一團(tuán)隊合作導(dǎo)向

“醫(yī)院也許是世界上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識型組織”

——

彼得·德魯克醫(yī)院內(nèi)部客戶關(guān)系人才資源人力資源勞力資源人口資源勞力資源人口資源人力資源人才資源人才資源是第一資源在每個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個員工創(chuàng)造價值過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)；必須抓住20%關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI法符合該原理四、服務(wù)與保障一個重要的管理原理--“二八原理”績效考核與分配的原則勞動生產(chǎn)率增長幅度高于分配的增長幅度做加法,不做減法績效掛鉤,傾斜臨床,醫(yī)技計件,公開透明運用“二八原理”動態(tài)調(diào)整醫(yī)院績效指標(biāo)的特征1關(guān)注各利益相關(guān)方政府：社會穩(wěn)定，政府形象就醫(yī)者：就醫(yī)安全、結(jié)果有效、費用低廉費用支付方：費用結(jié)余投資人：獲利經(jīng)營管理者：經(jīng)營安全、規(guī)模擴(kuò)大員工：評價與激勵的公平性、個人職業(yè)發(fā)展醫(yī)院績效指標(biāo)的特征2指標(biāo)設(shè)計難度大職能部門多，分工差異明顯績效評估頻度高，影響指標(biāo)設(shè)置績效管理在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的地位醫(yī)院管理系統(tǒng)構(gòu)成醫(yī)院績效管理的目的建立公平合理的評價體系和分配方法（激勵員工）建立醫(yī)院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的績效分級管理體系建立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展過程各項關(guān)鍵指標(biāo)的追蹤、監(jiān)控體系設(shè)計績效管理方案的重點從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）業(yè)務(wù)科室財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置通過績效管理加強(qiáng)各科室間的合作能力行政職能部門的績效指標(biāo)的設(shè)計和考核醫(yī)院各科室間的績效權(quán)重的設(shè)置利用績效評價結(jié)果提高管理能力設(shè)計績效管理的理論與方法組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計工作分析崗位評價平衡計分卡（BSC）行為錨定法（BAR）綜合評價目標(biāo)管理方案設(shè)計與實施流程圖方案設(shè)計與實施流程圖方案設(shè)計與實施流程圖方案特點績效指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相一致建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)的一致性實現(xiàn)績效工資分配的公平性強(qiáng)化科室間的協(xié)同和支持關(guān)系實現(xiàn)行政職能科室相對客觀的績效評價方法建立績效反饋、管理機(jī)制實施績效管理的關(guān)鍵點醫(yī)院決策層的意志和支持力度績效方案設(shè)計思想和目的、方法的廣泛溝通各執(zhí)行部門的權(quán)限、執(zhí)行能力各級部門績效結(jié)果的反饋能力和績效改進(jìn)方案的執(zhí)行固化績效管理方案，提高績效管理的應(yīng)用效果對績效評價結(jié)果的分析能力克服醫(yī)院績效管理中的四個軟肋績效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略脫節(jié)團(tuán)隊績效和個人績效脫節(jié)

職能部門績效管理流于形式績效反饋匱乏

“量化”VS“不量化”管理大師德魯克說：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。”

醫(yī)院績效管理的理論與實踐傳統(tǒng)績效管理方法國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系現(xiàn)代醫(yī)院績效指標(biāo)體系建立的具體方法績效評價指標(biāo)的篩選績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定國內(nèi)醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系的實踐不同績效管理的比較臨床科室績效評價圖表平衡記分卡的概念

平衡記分卡這一概念最早是由羅伯特·凱普蘭和戴維·諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評價》雜志上發(fā)表的一篇論文中提出的，論文中的平衡記分卡是作為一個績效管理的工具，它主張任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌，必須用一套“平衡的”指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康的發(fā)展。

平衡記分卡的概念

平衡記分卡是平衡觀念來驅(qū)動組織績效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績效短期和長期目標(biāo)之間的平衡、財務(wù)和非財務(wù)之間的平衡、外界和內(nèi)部績效的平衡等狀態(tài)。后來在實踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，它為組織的戰(zhàn)略管理活動，包括確立、實施和調(diào)整組織的經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)建了很好的基礎(chǔ)框架。目前，平衡記分卡是世界上最流行的管理工具之一，根據(jù)美國CarterGroup的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000家公司中，有55％用了平衡記分卡系統(tǒng)平衡記分卡的基本要素角度:是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭,每個角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分。戰(zhàn)略:企業(yè)或醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)條件下激烈的競爭環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展，而做出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。平衡記分卡的基本要素愿景:

是人們心中一股深受感召的力量，是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，是一個心之向往的將來的生動畫面。它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。遠(yuǎn)景:

是描述企業(yè)或醫(yī)院在未來5年、10年甚至更長時間里最終想成為什么樣子。遠(yuǎn)景總是跟隨著使命（目的）和價值觀。遠(yuǎn)景明確指出了變革的總方向，使得成百上千個具體的決定變得簡單。遠(yuǎn)景可以激勵人們沿著正確的方向采取行動平衡記分卡的基本要素目標(biāo)：是由公司戰(zhàn)略分流出的關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。每戰(zhàn)略指標(biāo)都包括1個或多個績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)：衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的定量尺度。揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織的行為。目標(biāo)值：是對期限望達(dá)到的績效指標(biāo)的具體定量要求。平衡記分卡的四個角度財務(wù)：從股東角度看，企業(yè)的財務(wù)營運表現(xiàn)如何？如產(chǎn)值增長、利潤率及風(fēng)險戰(zhàn)略。顧客：從顧客角度看，客戶的滿意程度，企業(yè)創(chuàng)造的價值、美譽(yù)度和差別化戰(zhàn)略。內(nèi)部運作流程：企業(yè)必須在哪些領(lǐng)域有特別優(yōu)勢，核心業(yè)務(wù)能充分滿足顧客和股東需求。學(xué)習(xí)和成長：企業(yè)能否在未來經(jīng)營上保持持久優(yōu)勢，能否擁有支持公司變化、改革、創(chuàng)新和成長的員工團(tuán)隊。平衡記分卡的平衡對象平衡記分卡注重企業(yè)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡;平衡計分卡也考慮企業(yè)外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個方面的平衡;平衡計分卡同時關(guān)注了企業(yè)的長期目標(biāo)和短期戰(zhàn)略的平衡；平衡記分卡的核心是將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?，顯著特點在于“平衡”，主要是四個構(gòu)的平衡互動，互為促進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和指標(biāo)體系，由此對績效進(jìn)行管理和評價的方法。KPI權(quán)重的確定

關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重，主要是反映醫(yī)院的經(jīng)營管理理念和管理上的不同側(cè)重點，認(rèn)為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI，將會被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對較小。為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權(quán)重。

確定KPI權(quán)重的基本流程

聘請諳熟醫(yī)院所處專業(yè)的醫(yī)學(xué)專家和非常了解醫(yī)院營運的內(nèi)部管理者組成專家組，專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、辦院理念和總體工作安排，對財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運和員工發(fā)展這四大類指標(biāo)進(jìn)行打分；邀請若干名管理及醫(yī)學(xué)專家專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程專家單獨對每個大類指標(biāo)打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重專家單獨對每個指標(biāo)大類中各項指標(biāo)打分最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性確定績效評價指標(biāo)大類各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)大類A績效評價指標(biāo)專家1專家2……總分解釋或理由指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3……總分某績效評價指標(biāo)的權(quán)重=(專家對該指標(biāo)的評分總分/∑專家對該大類每個指標(biāo)的評分總分)×指標(biāo)大類權(quán)數(shù)確定KPI權(quán)重工作表(示例)指標(biāo)大類關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)說明專家1專家2……總分解釋或理由權(quán)數(shù)財務(wù)角度指標(biāo)1……5055……600……8.00%指標(biāo)2……6060……640……8.53%指標(biāo)3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發(fā)展角度指標(biāo)7……7080……750……10.00%指標(biāo)8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%KPI指標(biāo)的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標(biāo)值方案細(xì)化確認(rèn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)；確認(rèn)醫(yī)院關(guān)鍵流程；設(shè)定合適的KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性；平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡；相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)回顧醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)：—計算KPI并建立基準(zhǔn)效值；—獲取有關(guān)的借鑒信息；—設(shè)想初步的目標(biāo)值；—衡量目標(biāo)值的可行性；—確定初步的目標(biāo)值根據(jù)企業(yè)規(guī)劃：—確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致；—確定資源需求；—根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)；—調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效計量系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)報告、匯總與復(fù)核

平衡記分卡在醫(yī)院的應(yīng)用

醫(yī)院平衡記分卡是在綜合分析醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，將醫(yī)院的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成由財務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個部分組成的戰(zhàn)略目標(biāo)，并使戰(zhàn)略落實為具體的行動。平衡記分卡在醫(yī)院的應(yīng)用

同時，以一系列的指標(biāo)來描述目標(biāo)的實現(xiàn)程度，進(jìn)而追溯這些指標(biāo)的業(yè)績動因，來幫助管理者了解把握經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素，使醫(yī)院在可以預(yù)見的未來，保持不斷發(fā)展的態(tài)勢。它既是一個業(yè)績計量系統(tǒng)，也是一個資源管理系統(tǒng)，還是個財務(wù)控制系統(tǒng)。國外醫(yī)院引入平衡計分卡

美國梅伊研究中心(MayInstitute)。推動平衡記分卡的目的是引導(dǎo)其規(guī)模的擴(kuò)充和日漸龐大的業(yè)務(wù)。過去梅伊研究中心的大多數(shù)醫(yī)護(hù)人員只專注于提供患者治療與照顧，平衡記分卡幫助他們了解預(yù)算、營銷以及其他業(yè)務(wù)的重要性，平衡記分卡更被用來強(qiáng)調(diào)人力資源管理流程的重性。國外和地區(qū)醫(yī)院引入平衡計分卡在非盈利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)也得到了廣泛應(yīng)用。瑞典Bern大學(xué)設(shè)計了用于麻醉部的BSC；臺灣榮軍總醫(yī)療和長庚醫(yī)院自2000年也陸續(xù)開發(fā)了醫(yī)院績效管理的BSC；還有多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行了醫(yī)院和科室BSC應(yīng)用的經(jīng)驗和方法國外醫(yī)院引入平衡計分卡

美國杜克兒童醫(yī)院(Dukechildren’sHospital)。其目的是降低醫(yī)療成本，提高財務(wù)績效。通過平衡記分卡進(jìn)行醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理，短期的成效很快就顯現(xiàn)，該院的醫(yī)療成本降低了3000萬美兒，而凈利5000萬美元。平衡記分卡協(xié)助整合該院各醫(yī)療、學(xué)術(shù)和行政等單位，致力于新策略的執(zhí)行，經(jīng)過3年后，該院的病人不斷增多，而每個病人的成本下降約25％，同時顯著提升了顧客滿意度和忠誠度。國外醫(yī)院引入平衡計分卡

美國密西根州醫(yī)療機(jī)構(gòu)開發(fā)了用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的BSC，分別包括4個角度：病人滿意度、臨床結(jié)果；內(nèi)部成長、員工滿意度；系統(tǒng)整合；低成本。并研究了管理型醫(yī)療組織在面對人口特征、顧客期望水平、不斷加劇的競爭環(huán)境、費用支付制度等的變化時，運用BSC作為績效管理工具所具有的重要現(xiàn)實意義。醫(yī)院平衡計分卡的建立(1)財務(wù)層面建立平衡記分卡可以促使各業(yè)務(wù)單位把自己的財務(wù)目標(biāo)同醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財務(wù)目標(biāo)是平衡記分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。依據(jù)近幾年的醫(yī)院業(yè)績報告、經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展?fàn)顩r以及國家政策得到醫(yī)院財務(wù)層面的最高戰(zhàn)略目標(biāo)，在近幾年內(nèi)將總資產(chǎn)收益率提高到？%。在此目標(biāo)下，重點采取二項關(guān)鍵措施：提高醫(yī)療資源利用、降低醫(yī)療資源消耗以及合理薪酬制度。醫(yī)院平衡計分卡的建立

提高資源利用，主要通過每職工門診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長率反映，其目的是要提高生產(chǎn)率，而增加每職工門診人次、每職工出院人次以及業(yè)務(wù)收入增長率，達(dá)到財務(wù)層面的最高目標(biāo)：總資產(chǎn)收益率提高到？％，其指標(biāo)值分別為>320、>20、>15％。醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年每年職工門診人次（人次）620680710每年職工出院人次（人次）121417業(yè)務(wù)收入增長率9.69.810.2總資產(chǎn)收益率5.15.15.2醫(yī)院平衡計分卡的建立

降低醫(yī)療資源消耗，體現(xiàn)在百元收入藥品及材料消耗、藥品收入占醫(yī)藥收入的比重。其主要目的是降低醫(yī)療成本，降低醫(yī)療成本可提高總資產(chǎn)收益率。醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年百元收入藥品及耗材消耗616260藥品收入占醫(yī)藥收入的比重525451總資產(chǎn)收益率5.15.15.2醫(yī)院平衡計分卡的建立

人員經(jīng)費占總收入的比重支撐薪酬制度。有效的財務(wù)管理系統(tǒng)必須兼顧合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障員工的生產(chǎn)積極性。醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年醫(yī)院本部369993879145716薪酬占業(yè)務(wù)收入的比例%33.934.932.3總資產(chǎn)收益率提高至5.1%

關(guān)鍵因素提高醫(yī)療資源利用降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制

由此形成財務(wù)層面的戰(zhàn)略圖示關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值每職工年門診人次>700百元收入藥品及耗材消耗<60人員經(jīng)費占總收入比重30±1％每職工年出院人次>15藥品收入占醫(yī)藥收入的比重<50％業(yè)務(wù)收入增長率>10％

財務(wù)層面戰(zhàn)略構(gòu)想

設(shè)立醫(yī)院平衡記分卡的四個層面

（2）客戶層面患者對醫(yī)院的滿意度是醫(yī)院經(jīng)營活動的晴雨表，醫(yī)院必須提高病員的滿意度。我們選擇患者對醫(yī)院滿意度、診治滿意度以及費用接受度三個方面支撐客戶層面的考核。醫(yī)院平衡計分卡的建立醫(yī)院平衡計分卡的建立

門診病人滿意度、住院病人滿意度以及病人有效投訴率3個指標(biāo)反映病人對醫(yī)院滿意度。門診病人滿意率>90%、住院病人滿意率>95％才能適合醫(yī)院的發(fā)展。有效投訴率反映病員的不滿意程度，越小越好，結(jié)合近3年的投訴率變化情況，發(fā)現(xiàn)有效投訴率必須<O.005％才利于醫(yī)院的聲譽(yù)和發(fā)展。醫(yī)院平衡計分卡的建立

病人對診治滿意度主要體現(xiàn)在出院病人好轉(zhuǎn)治愈率、入出院診斷符合率以及醫(yī)療事故率。出院病人治愈率、入出院診斷符合率與醫(yī)院業(yè)績成正比關(guān)系，而醫(yī)療事故與醫(yī)院的發(fā)展成反比。按照醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定指標(biāo)值：出院病人好轉(zhuǎn)治愈率>92，入出院診斷符合率>97％，醫(yī)療事故率<0.001％。醫(yī)院平衡計分卡的建立

每門診人次平均總費用和每出院人次平均費用反映病人對費用的接受程度。按照北京地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，明確了上述2個指標(biāo)的指標(biāo)值：每門診人次平均費用<320元，每出院人次平均費用15000元。醫(yī)院平衡計分卡的建立項目2008年2009年2010年門診病人滿意度88.090.290.8住院病人滿意率94.395.195.5有效投訴率0.0040.0030.004出院病人好轉(zhuǎn)治愈率、入出院診斷符合率以及醫(yī)療事故率對醫(yī)院業(yè)績的影響項目2008年2008年2010年醫(yī)院業(yè)績(億元)7.708.459.45醫(yī)療事故率(%)0.00160.00130.0009入出院診斷符合率(%)97.898.098.7出院病人好轉(zhuǎn)治愈(%)92.392.592.7醫(yī)院平衡計分卡的建立醫(yī)院平衡記分卡的四個層面努力提高患者滿意度關(guān)鍵因素病員對科室滿意度患者對診治滿意度

病員對費用接受度關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值門診病人滿意率>90％出院病人治愈好轉(zhuǎn)率>92％每門診人次平均費用<320元住院病人滿意率>95％入、出院診斷符合牢>97％每出院人次平均費用15000元病人有效投訴率<0.005%醫(yī)療事故率<0.001%

醫(yī)院平衡計分卡的建立（3）內(nèi)部流程

加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費用控制，醫(yī)院內(nèi)部流程是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，卓越、高效的內(nèi)部流程是醫(yī)院的追求目標(biāo)。應(yīng)用平衡記分卡主要體現(xiàn)在以下4個方面：規(guī)范化科室建設(shè)、門診病人就診流程、住院病人入出院流程、后勤保障體系。醫(yī)院平衡計分卡的建立

規(guī)范化科室建設(shè)。主要以平衡記分卡的理論為基礎(chǔ)，設(shè)立可控的最化指標(biāo)，要求每個科室、部門必須參與。對達(dá)到規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)的科室、部門予以獎勵，醫(yī)院要求規(guī)范化科室達(dá)到40％以上而形成合理的激勵機(jī)制。醫(yī)院平衡計分卡的建立

門診病人就診流程。主要從環(huán)節(jié)上提高員工效能、增加病員滿意度方面考慮，采取制度來保障環(huán)節(jié)控制從而達(dá)到病員滿意的目的。根據(jù)國家相關(guān)方而的規(guī)定門診就診環(huán)節(jié)應(yīng)少于5個。從國內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)指標(biāo)中得出平均每病員就診時間最好應(yīng)少于60分鐘。借鑒最近頒布的“北京市醫(yī)院管理評價指南實施細(xì)則”，每位醫(yī)師每小時診治病人數(shù)不得超過6名。醫(yī)院平衡計分卡的建立

住院病人入、出院流程。依據(jù)是北京市醫(yī)保政策平均住院日不超過15天的規(guī)定，結(jié)合近3年的發(fā)展情況而定為平均住院日小于13天，根據(jù)衛(wèi)生部等相關(guān)規(guī)定和“北京市醫(yī)院管理評價指南實施細(xì)則”規(guī)定，醫(yī)患溝通要有制度和形式，以及學(xué)習(xí)、借鑒北京市屬醫(yī)院醫(yī)療糾紛發(fā)生原因調(diào)查，確立入院溝通率100％，出院關(guān)懷率大于95％。醫(yī)院平衡計分卡的建立

后勤保障。后勤是保障醫(yī)療行為順利執(zhí)行的基礎(chǔ)。根據(jù)行風(fēng)滿意率的要求，三甲醫(yī)院的規(guī)定并結(jié)合盡可能滿足病員的原則，要求臨床、病人對后勤的滿意度大于95％。醫(yī)院平均住院日與病員滿意度的關(guān)系項目2008年2009年2010年平均住院日(天)13.3512.2911.9總病員滿意率(%)93.294.094.4醫(yī)院平衡計分卡的建立優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程關(guān)鍵因素規(guī)范化科室建設(shè)

門診病人就診流程住院病入入，出院流程后勤保障

關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值參與率100％門診就診環(huán)節(jié)<5個平均住院天數(shù)<12天設(shè)備完好率>98％病人對后勤滿意率>95達(dá)標(biāo)率40％每病人就診時間<60分鐘入院溝通率100%出院隨訪關(guān)懷率>95%病人對后勤滿意率為95%臨床對后勤滿意率>95％內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略構(gòu)想醫(yī)院平衡計分卡的建立(4)學(xué)習(xí)與成長層面該層面是支持醫(yī)院的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根本，那就是凝練先進(jìn)文化、訓(xùn)練有素、士氣高昂的員工，調(diào)動員工的思維和創(chuàng)造力，提高醫(yī)院的核心競爭力而推動醫(yī)院的發(fā)展。確定三項學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。

醫(yī)院平衡計分卡的建立醫(yī)院平衡計分卡的建立

人力資源培養(yǎng)。注意提高員工核心能力和技能，通過醫(yī)院交流以及專家咨詢，以一線員工培訓(xùn)率、一線員工培訓(xùn)費用占醫(yī)院總收入比例以及新項目新技術(shù)開展次數(shù)作為人力資源培養(yǎng)的考核指標(biāo)，根據(jù)近3年來上述三項指標(biāo)的數(shù)據(jù)值確定為：100％、2±O．5％、>15項。醫(yī)院平衡計分卡的建立

合理的激勵機(jī)制。其目的是增加醫(yī)務(wù)人員的滿意度，主要通過醫(yī)院管理經(jīng)驗結(jié)合近3年激勵機(jī)制的各項數(shù)據(jù)，得出該層面的指標(biāo)及指標(biāo)值：醫(yī)務(wù)人員對本職崗位的認(rèn)可度(>95％)、突出貢獻(xiàn)人員的表揚度(15±5％)、物質(zhì)的激勵度(業(yè)務(wù)骨干是一般員工年均總收入的2.2倍)、業(yè)務(wù)骨干流失率(0％)作為合理激勵機(jī)制的考核指標(biāo)及指標(biāo)值。醫(yī)院平衡計分卡的建立

文化、品牌建設(shè)。強(qiáng)調(diào)組織的成員對戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)識，愿為共同愿景而努力奮斗的組織氣候。主要體現(xiàn)在員工對共同價值觀的認(rèn)可度、本年度醫(yī)院獲得市級以上榮譽(yù)稱號次數(shù)、年度媒體表揚報道次數(shù)3個方而，在近3年各項數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)逐年遞增的原則，指標(biāo)值分別為：>95％、>3次、>10次。醫(yī)院平衡計分卡的建立

項目2008年2009年2010年一線員工培訓(xùn)率%9597100其培訓(xùn)費占總收入%1.61.92.1每年新技術(shù)項目開展（項）111415醫(yī)院人力資源培訓(xùn)數(shù)據(jù)醫(yī)院平衡計分卡的建立

項目2008年2009年2010年員工對本職崗位的認(rèn)可度%9597100突出貢獻(xiàn)人員的表揚度151719物質(zhì)的激勵度1.51.82.2業(yè)務(wù)骨干流失率(%)0.20.10醫(yī)院激勵機(jī)制數(shù)據(jù)醫(yī)院平衡計分卡的建立

項目2008年2009年2010年員工對共同價值觀的認(rèn)可度939495本年度醫(yī)院獲得市級以上榮譽(yù)稱號次數(shù)344年度媒體表揚報道次數(shù)111012醫(yī)院文化品牌數(shù)據(jù)醫(yī)院平衡記分卡