戰(zhàn)略管理：企業(yè)思維決定進境

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在對華為全球化的路數(shù)進行研究后我得出的結論是，華為全球化的間接路線戰(zhàn)略，是中國企業(yè)全球化最有效的形式。這個看上去劍走偏鋒的判斷，不斷為最新的全球化案例所證實。中海油與中石油2005年的并購，無論是收購額、收購內容與收購形式，還是收購背后的企業(yè)思維與戰(zhàn)略，都標志著中國企業(yè)全球化已經走上了一個新的節(jié)點。如果說，中海油競購優(yōu)尼科是一場形式大于內容的《十面埋伏》，那么中石油收購PK就是展示一系列江湖規(guī)矩的《臥虎藏龍》了。

中海油：敗在“聲勢浩大”？

《十面埋伏》是一場視覺上的盛宴，卻不是那些執(zhí)著于故事驚心動魄的觀眾的寵兒。中海油攜1600億元現(xiàn)金競購優(yōu)尼科，傅成玉把中國企業(yè)家大賭大贏的膽略和魄力演繹到了極致，一連串的海外媒體采訪，甚至在美國主流媒體上發(fā)表署名文章，即便失利后依然是中外媒體曝光度最高的。一波三折，最后把國家政治牽進了區(qū)區(qū)商業(yè)并購，展現(xiàn)了并購過程難得一見的奇妙與玄機。

最不可思議的是，操盤者傅成玉雖敗猶榮，而中國政府卻被美國媒體演化成競購事件的失敗者。那個發(fā)動政治機器，以低于中海油20億美元的報價獲得勝利的雪佛龍首席執(zhí)行官戴夫·奧萊利，成了“把北京狠狠地整了一頓”的美國民族英雄。10月份的《財富》中文版，一期相關文章有4篇之多，行文頗具煽動性：“在優(yōu)尼科收購戰(zhàn)中，他打敗了中國政府?，F(xiàn)在他正嶄露頭角，成為美國巨頭的新代言人?！?/p>

與美國的調門遙相呼應，2005年10月27日，英國《金融時報》發(fā)表獨家新聞，中海油高管將愿意要求中國政府減持在公司的多數(shù)股權，為進一步進行海外收購開通道路。報道還援引傅成玉接受該報記者采訪的話，“有人聲稱中海油是中國政府的能源政策工具，而不是一家商業(yè)企業(yè)，而減少政府持股將反駁這一說法”。這應該是傅成玉對中海油并購優(yōu)尼科失敗的最新反思。他曾經把鎩羽而歸，歸結于美國搞雙重標準，以政治打壓經濟，而中國政府則不懂把國家政治聚焦到大企業(yè)的重大并購上來的緣故。

現(xiàn)在，他依然順著競爭對手的邏輯，把事情都歸結到大股東身上！作為大股東的委托代理人，把臟水直接潑到了自己的委托人身上，這種悖理的現(xiàn)象有什么玄機？

實際上，雖然國家政治被牽扯進了商業(yè)并購，而失敗卻起因于最簡單的泄密。

2004年12月26日傅成玉在洛杉磯跟美國加州聯(lián)合石油公司董事長威廉姆斯就并購優(yōu)尼科進行了一次秘密會晤。沒想到，2005年1月7日英國《金融時報》就搶先曝光了“中國公司有史以來金額最大、最重要的一次海外并購”。一個剛開始籌劃的并購事件，所準備的出價水平、擬聘請的財務顧問以及并購后整合戰(zhàn)略等，在10天之內就被曝光，炒家迅速行動，優(yōu)尼科股價應聲而升，收購成本扶搖直上。任何并購在沒有正式公開報價之前，都屬于最高級別的商業(yè)機密。聯(lián)想收購IBMPC，時間跨度一年多，前后參與幾百人，但外界無從得知個中內情。而更蹊蹺的是，泄密頻頻發(fā)生。每到中海油競價的關鍵時刻，相關消息總會被一些西方媒體報道，甚至連機密的董事會會議內容，如“中海油作為大型國企擔負著確保國家能源安全的重任”等被不斷公之于眾。泄密不只是把報價從130億美元上升到185億美元，而且給了競爭對手時間巧妙設計和推波助瀾，觸動了美國政客和憤青們的敏感神經。在互聯(lián)網時代，美國憤青、政客與寡頭的互動，終于把一個商業(yè)事件演繹到不可挽回的地步。

在傅成玉的系列反思中，我們看到從競購的起始到最后的完美謝幕，中海油團隊顯示了世界一流大企業(yè)的風貌。把泄密事件跟傅成玉給自己團隊很高的評價聯(lián)系起來，平添許多滑稽感。泄密這樣的大事，在中海油相關高層的反思中從來沒有被提起。

注意，正是《金融時報》在年初把中海油秘密洽購優(yōu)尼科的事件過早曝光，引起雪佛龍的極大關注并搶先下手，從而造成了一連串的被動?！督鹑跁r報》最新的報道卻分明指示，泄密或許不是敵意的獵取，而可能是中海油高層的主動宣泄?！督鹑跁r報》與中海油有著很深的淵源，總能搶先報道出中海油高層最新的動態(tài)。在中海油競購失敗的眾多機緣中，不善于守拙，動輒訴諸海外媒體表露自己的雄心壯志和愉快心情，全然不理會“記者是敵人”這句美國政商界的格言，自己準備了轟擊自己的炮彈，借著雪佛龍的炮筒給打了過來。

那一場視覺上的盛宴被泄密給毀了，而泄密純然是一種內在態(tài)度使然。失利后，一邊批評美國的政治化傾向、強調中國政治化運作不夠，另一邊又按著美國強權的邏輯要求大股東減持股份，顯然傅成玉們還沒有理清事件背后的邏輯。

中石油：勝在內在態(tài)度

《臥虎藏龍》故事簡單，卻充盈著多彩人性與江湖規(guī)矩的縱橫交織?？春鬅o論在視覺，還是思維，甚或內心都可以受到強烈的震撼。中石油收購加拿大PK公司，正是這樣一樁相當?shù)驼{的交易。在成功之前，沒有媒體的炒作，而成功后好像一切又是那樣簡單，沒有太多的嚼頭，因而習慣熱鬧的媒體也沒有多少可以炒作的題材。

其實，中石油競購PK，涉及哈薩克斯坦、印度、俄羅斯、加拿大等多國石油巨頭，前后經歷了多次訴訟，其蘊含矛盾的復雜程度，超出局外人的想象。最后，中石油集團不僅成功遏止了俄羅斯盧克石油公司的輪番進攻，消解了印度國有能源公司的努力，聯(lián)合哈薩克斯坦國家石油公司，對價41.8億美元，成功收購加拿大PK公司。在加拿大注冊的PK公司，其油氣田、煉廠等資產全部在哈薩克斯坦境內。據(jù)對外公布的數(shù)據(jù)，目前它的年原油生產能力超過700萬噸。而PK在加拿大、美國、英國、德國和哈薩克斯坦證券交易所上市。

較之中海油收購優(yōu)尼科，中石油的收購有著實質的不同。這里面體現(xiàn)了一種全然不同的企業(yè)思維。早在幾年前，中石油就已經與哈薩克斯坦展開合作，修建了一條從哈薩克斯坦到中國的石油管道，以解決哈薩克斯坦在石油出口上單純依靠俄羅斯管道的局面。對哈薩克斯坦來說，中石油并不是天上掉下來了；而中石油也深知對方習慣和需求。而且，中石油更能巧借東風，胡錦濤總書記2005年7月份訪問哈薩克斯坦，中石油打出落實兩國領導人達成的兩個國家戰(zhàn)略合作的旗幟，抓住哈薩克斯坦的“輿情”。

把交易放在政治氛圍有利的背景下，這是很明智的。在并購起伏最大的時刻，8月24日，一向低調的中石油率先主動宣布，哈薩克斯坦政府“部長以上級”官員與中石油代表于哈薩克斯坦首都阿斯坦納會晤期間向中石油表示祝賀。在加拿大董事會開會前，又能恰到好處地公布與哈薩克斯坦國家石油公司合作的備忘錄，這些恰到好處的設計，體現(xiàn)了一種獨特的內在態(tài)度。

我發(fā)展，也要讓你因我的發(fā)展而發(fā)展，是中石油收購PK的最大亮點。這樣一種內在態(tài)度，形成強勢的勢能，使中石油更容易達成自己的目標。收購的本質是利益，是利益相關者的利益照顧程度。此項交易的最大突破在于，通過陸上管網資源的配合，將哈薩克斯坦的油氣資源與中石油的國內配套設施相結合，既減少了中國對馬六甲海峽的依賴，又能將中國能源需求與周邊國家利益結合起來。

哈薩克斯坦的石油出口亦有了中國市場的支撐，從而擺脫了單純依賴俄羅斯輸油管的局面。這樣就把自己的利益與友邦的利益綁在了一起。這里沒有毛躁和不自量力，而是長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。在中石油2001年編撰的《世界油氣資源國投資指南》內部文件中對自己和周圍環(huán)境有著深刻的認識。報告指出，美國只適合中小企業(yè)進入，并不適合大企業(yè)；在公司國際化運營層面，中石油的優(yōu)勢在于其勘探開發(fā)成本較低，但生產作業(yè)成本過高，精細煉化技術落后，導致其缺乏國際競爭力，而中石油的跨國、跨文化管理能力仍然是巨大的挑戰(zhàn)。

中石油收購案的意義遠遠超出拿到一塊優(yōu)質石油資產。中石油的收購還在加拿大廣種人緣，以至于加拿大總理馬丁在10月底跟布什通話時表示，今后可能有更多的石油賣給中國。另外根據(jù)《環(huán)球時報》2005年11月2日報道，本來俄羅斯對修建俄中石油管道準備工作進展遲緩，可是中石油收購哈薩克斯坦石油成功后，俄羅斯總統(tǒng)普京更于近日簽發(fā)專項命令，責成俄總理弗拉德科夫加快推動西伯利亞——太平洋石油管道（泰納線）的建設進程。深怕向中國供油的動作遲緩，可能導致中國廣大的石油市場成為中亞諸國的天下。

“間接路線戰(zhàn)略”的有效性正不斷得到證實

中國企業(yè)全球化的實踐不斷證實商戰(zhàn)中間接路線戰(zhàn)略的重要性。中海油與中石油的并購，不過是提供了商業(yè)領域直接路線戰(zhàn)略的步履維艱、間接路線戰(zhàn)略的大行其道的最新例證。

間接路線戰(zhàn)略對中國人來說并不陌生。在那艱難的1989年9月4日，小平同志與中央政治局委員談話，為中國崛起確定了韜光養(yǎng)晦或間接路線的方針，具體內容包括，“冷靜觀察、穩(wěn)住陣腳、沉著應付、善于守拙、決不當頭、有所作為”等。小平同志的間接路線方針，是建立在對國際時局圖深刻認識的基礎上的?，F(xiàn)在的問題是，作為一種基本的內在態(tài)度，“善于守拙、決不當頭”的方針并沒有過時。任何不合時宜的沖動和充當領頭人的想法都是不現(xiàn)實的。

無獨有偶，利德爾·哈特的《間接路線戰(zhàn)略》，揭示了跟小平同志一樣的主題。通過對2500年的戰(zhàn)爭史進行研究分析，利德爾·哈特得出結論，在戰(zhàn)略上，最漫長的迂回道路，常常是達到目的的捷徑。一部大國起伏的商業(yè)發(fā)展史，無不印證著戰(zhàn)略家關于間接路線戰(zhàn)略的現(xiàn)實性和有效性。

中國企業(yè)家中最善于守拙的人當屬任正非。我們已經領教，他領導的華為已經成為通訊設備供應的一支全球力量，而他依然保持著根深蒂固的低調。任正非常說，“我是拉賓的學生”。對拉賓“以土地換和平”的戰(zhàn)略他心有靈犀。國際大公司西門子、諾基亞、阿爾卡特、摩托羅拉、愛立信、3COM等通迅巨頭都被視作“友商”，華為與其進行程度不同的合作。任正非的道理很簡單：“如果巨頭都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的?！?/p>

生意從來就離不開政治，政治從來也脫離不開生意。在一個政治經濟分