西門子公司移動通信全球化采購案例

風火科技采購案例組員：楊旭偉馬志星甄昊蔣燦馬乾起源發(fā)展歷程西門子移動通信西門子在中國西門子公司背景介紹西門子-哈爾斯克電報機制造公司成立于19世紀中葉，當時的政治、工業(yè)和社會都處于一個革命的變革的時期。技術的進步正在以驚人的速度和從前無法想象的方式改變著人們的生活。通過他的發(fā)明和大規(guī)模的技術革新，維爾納·馮·西門子在推動這一變革的過程中發(fā)揮了重要的作用他所創(chuàng)建的公司從一個簡單的作教育局發(fā)展成一個大型企業(yè)，并于第一次世界大戰(zhàn)前發(fā)展成為全球主要的電氣公司之一。起源

公司創(chuàng)立

1847年10月1日，維爾納·馮·西門子（WernervonSiemens）在其發(fā)明的使用指針來指出字母順序而不是摩爾斯電碼的電報技術基礎上建立了公司。

1848年，公司建造了歐洲第一條遠距離電報線，從柏林到法蘭克?？缍葹?00公里。十九世紀五十年代，公司參與了俄羅斯遠距離電報網(wǎng)絡的建設工作。1897年，西門子和哈爾斯克（Halske）聯(lián)合成立了公司S&H。

1919年，和其它兩家公司共同成立了歐司朗燈泡公司(OsramLightbulbCompany)。

二十世紀二十年代至三十年代之間，開始生產(chǎn)收音機、電視機和電子顯微鏡。

二十世紀五十年代，開始生產(chǎn)計算機、半導體設備、洗衣機和心臟起搏器。

1966年，西門子股份公司(SiemensAG)成立。

1967年，西門子股份公司和羅伯特·博世有限公司成立主要生產(chǎn)白色家電的合資企業(yè)博西家用電器公司(BSH)，后成為德國和西歐家電市場的領導者。

1980年，公司的第一臺數(shù)字電話交換機下線。

1988年，西門子和通用電氣收購英國防務和技術公司Plessey。因為Plessey公司的持有人分裂，因此西門子接收了其航空電子、雷達和交通控制部分，并更名為SiemensPlessey。

發(fā)展歷程

90年代后

1990年，西門子收購了陷入困境的利多富(Nixdorf)計算機公司并更名為西門子利多富信息系統(tǒng)股份公司(SiemensNixdorfInformationsSystemAG)。1997年，西門子推出了第一款彩屏GSM便攜式電話。

同樣在1997年，西門子同英國宇航公司(BritishAerospace)和DASA達成協(xié)議向他們提供SiemensPlessey生產(chǎn)的防務裝備。

1999年，西門子的半導體業(yè)務分離出來，成立了一家新的公司英飛凌科技公司。

同年，西門子利多富信息系統(tǒng)股分公司成為了富士通-西門子電腦公司的一部分。2004年西門子移動向市場推出65系列移動電話,良好的用戶界面,人性化的操作,實用的功能設計使65系列手機廣泛受到歡迎。

2005年，臺灣的明基公司收購了西門子陷入財政危機的移動電話公司并排他性地獲得了五年使用西門子商標的權利，全名為BenQ-Siemens。

2006年10月30日，西門子公司在北京宣布成立西門子中國研究院。西門子的采購營銷戰(zhàn)略其實是一種反向營銷。（1）是一種與產(chǎn)品或服務流向相反的對供應商的營銷活動。（2）目的是應用市場營銷觀念謀求與供應商建立廣泛、穩(wěn)定、相互信任的關系。（上游）供應商西門子（下游）

反向西門子的采購營銷西門子公司的全球采購制度完善的供應商選擇制度西門子公司的中心化采購西門子公司全球統(tǒng)一采購1、全球統(tǒng)一采購西門子移動公司也采用了西門子母公司全球統(tǒng)一采購制度，同時它的采購系統(tǒng)還有自己的特，其在采購部門和研發(fā)設計部門之間有一個“高級采購工程部門”APE，作為一座架在采購部和研發(fā)部間的橋梁。APE的作用是在研發(fā)設計的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮未來采購的需求和生產(chǎn)成本上的限制。

2、分合有度有了充分集權的型采購戰(zhàn)略決策機構，還需要由反應靈活的地區(qū)采購部門來進行實際作。

3、供應商策略

APE能夠起到從設計源頭上壓縮采購成本的作用，除了壓縮成本外，充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3家供應商充分競爭。有時也會故意放一兩個新供應商進場，打破原有的供應商競爭格局西門子公司的全球采購制度

1、合并采購量，共享協(xié)議采購價格。

2、從發(fā)現(xiàn)一個潛在的供應商到實現(xiàn)合作，首先是基本情況調查，驗證預備合作的公司的各方面，以及技術是否符合西門子的需要，然后是生產(chǎn)基地的審核，如果有可能導入該公司的話，還要進行產(chǎn)品送樣認證工作，這是基本的供應商選擇過程。

3、超始階段是基本的情況調查，會有標準表格提供給供應商。實施評估主要從商務、質量、技術以及其它一行業(yè)標準來衡量，其中ISO和QS認證也很重要。

4、確定一個供應商，基本的條件是其產(chǎn)品和技術符合需要。首先考慮的是新技術和新產(chǎn)品。

完善的供應商選擇制度

西門子公司的中心化采購在西門子總部設有“全球采購委員會”，負責總部各個業(yè)務部門的采購，同時分布在全球各地的“戰(zhàn)略采購小組”也要把當?shù)氐牟少徯枨笙蚱鋱蟾?，以使全球采購委員會進行全球戰(zhàn)略采購。西門子的另一特是中心化采購，在中心化采購模式下，各個分公司向全球采購委員會上報采購，在委員會的協(xié)調下，各個公司一起分享各種采購，了解市場行情，實現(xiàn)戰(zhàn)略購買。協(xié)同增效就是采購的最終效果。

西門子移動通信的協(xié)調1.西門子移動通信的協(xié)調：（1）反應靈活（2）角色定位2.西門子移動通信協(xié)調所造成的影響

1.西門子移動通信反應靈活

西門子移動通信實施全球化，中央型采購，充分集權，并通過反應靈活的地區(qū)性采購部門進行實際操作，可以充分了解各區(qū)域市場價格與需求波動，實時掌握市場信息，使采購反應靈活。2.西門子移動在各地區(qū)采購部門角色定位不同。（1）在日本，西門子采購部門類似于協(xié)調者，主要工作就是與日本供應商的研發(fā)中心進行研發(fā)技術方面的協(xié)調，溝通和同步運作。（2）在中國，西門子主要工作就是利用中國市場的廉價材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子的全球競爭力。1.西門子移動在全球采購中充分協(xié)調了集中采購與分散采購，優(yōu)勢互補，降低了采購成本，使采購反應靈活。2.西門子移動在各區(qū)域定位于不同角色。充分利用區(qū)域優(yōu)勢，以最少的資源投入，獲取最大利益。西門子移動通信協(xié)調所造成的影響西門子移動通信的供應管理

營銷策略西門子供應管理方法該供應管理為其帶來的競爭優(yōu)勢品質優(yōu)先、價低者得西門子除了給供應商持續(xù)的成本壓力以外，還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3個供應商充分競爭。只有價格最低的供應商，才會得到西門子更大的訂單。西門子有時也會故意放一兩個新的供應商進場，打破原有的供應商競爭格局。新供應商更好的服務和更低的價格會迫使老供應商降低價格、提高服務，西門子移動就可以坐收“漁翁”之利。評分機制

每年年底，西門子移動內(nèi)部所有與供應商有過接觸的部門還會對供應商進行價格、物流服務、產(chǎn)品質量三方面的總擁有成本（TOC）進行評分。成本最高的供應商，可能就會失去大筆訂