《餐飲企業(yè)成本管理問題及對策【論文】14000字》

某餐飲企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策目錄TOC\o"1-3"\h\u11479一、緒論 一、緒論（一）研究背景改革開放后，中國三產(chǎn)業(yè)增速迅猛，占GDP比重從1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作為三產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分之一，餐飲行業(yè)也進入了快速成長。隨著人民生活水平的提高和飲食習(xí)慣的改變，餐飲消費需求日益旺盛。除了市場上的餐飲品類日趨細化，消費升級和互聯(lián)網(wǎng)的推動亦促使這個行業(yè)煥發(fā)蓬勃生機。根據(jù)中國餐飲報告2019顯示，從改革開放起至2006年，餐飲市場突破萬億用了28年，但從一萬億上升到4萬億總共只用了12年。圖1.1反映了近十年餐飲行業(yè)的飛速發(fā)展，截止2019年底，餐飲收入已經(jīng)達到人民幣4.6萬億元。圖1.1中國餐飲業(yè)年收入增長趨勢圖伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競爭。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長吸引著越來越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個行業(yè)。根據(jù)中國餐飲報告2019統(tǒng)計，2018年4.2萬億的市場餐飲門店數(shù)量高達800萬家。而根據(jù)中國統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年限額以上餐飲企業(yè)(年營業(yè)收入200萬元以上并且年末從業(yè)人員40人以上)收入只占總餐飲收入的20%。市場上大部分的餐飲門店體量都較小，市場分散，同質(zhì)性高，從而造成巨大的競爭壓力。另一方面，餐飲企業(yè)面臨著成本日益上漲的挑戰(zhàn)。許多餐飲創(chuàng)業(yè)者以為餐飲是高毛利的行業(yè)，開店賺錢很容易，其實他們只計算了原料成本，卻忽略了其他成本費用。隨著通貨膨脹和競爭的加劇，餐飲企業(yè)面臨著“三高一低”的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利潤低。同時，餐飲行業(yè)還有一個特性是前投資較大，包括裝修費用和設(shè)備投資費用。由于餐飲運營中固定成本占據(jù)的比例較高，一旦銷售達不到預(yù)，利潤空間就會被壓縮甚至虧損，更進一步導(dǎo)致資金鏈斷裂，這也正是許多餐飲企業(yè)生命周短的原因。據(jù)統(tǒng)計，近年來餐飲倒閉率高達70%，許多餐飲門店平均壽命僅為1~2年。P餐飲企業(yè)就是在這樣一個競爭激烈、成本上升的微利時代成立的連鎖餐飲企業(yè)，總部位于上海，主要經(jīng)營線下精品咖啡館。2017年開出一家門店，由于業(yè)績不錯決定擴張，截止2019年底已經(jīng)開設(shè)了13家直營門店，其中11家位于上海，2家位于杭州。隨著店鋪的增多，各種被開店初銷售火爆掩蓋掉的成本問題漸漸顯露出來。尤其當(dāng)消費者的新鮮度漸退后，成本管理制度的弊端愈加明顯，極大影響了企業(yè)的利潤率。本文以P餐飲企業(yè)為研究對象，針對其成本管理中出現(xiàn)的問題入手，探索用戰(zhàn)略成本管理的理論來解決問題的可行性。（二）研究意義盡管餐飲收入總量蓬勃發(fā)展，但餐飲企業(yè)的生命周普遍較短，這與其盲目投資，缺乏全面的成本管理方法和理念,導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)虧損有著很大的關(guān)系。本文研究的P餐飲企業(yè)開業(yè)不到三年的時間，屬于大多數(shù)新創(chuàng)立的餐飲企業(yè)典型代表。對P餐飲企業(yè)成本管控問題進行深入研究和分析，分析提出長困擾企業(yè)問題的具體方案，不僅對P餐飲企業(yè)本身的良性發(fā)展具有重大意義，對整個餐飲行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有參考價值。

二、P餐飲企業(yè)成本控制現(xiàn)狀（一）P餐飲企業(yè)行業(yè)趨勢和基本情況P餐飲企業(yè)成立于2016年，總部在美國，經(jīng)營線下咖啡門店，主要為消費者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡餐，同時售賣零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營店，門店主要開設(shè)在上海和杭州，并計劃拓展到更多城市。為了確?？Х榷沟男迈r度和品質(zhì)，P餐飲企業(yè)的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專門為P餐飲企業(yè)提供新鮮烘焙的咖啡豆。除了經(jīng)營線下門店，P餐飲企業(yè)還開設(shè)了天貓旗艦店和為辦公樓宇及酒店提供優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但這兩部分在P餐飲企業(yè)整體營收中占比較小，因此本論文研究范圍側(cè)重線下咖啡門店的戰(zhàn)略成本管理。P餐飲企業(yè)所處的咖啡行業(yè)是餐飲行業(yè)中的一個品類，在中國剛進入快速發(fā)展階段。當(dāng)初美國總部決定在中國成立P餐飲企業(yè)，也是看中中國咖啡市場的巨大潛力。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，中國2007年全國咖啡廳數(shù)量約為1.59萬家，到2012年增長至3.18萬家，2018年底突破14萬家，年平均增長率高達22%（見圖3.1）。全國咖啡廳市場規(guī)模也從2013年約135億元人民幣增長至2018年271億元人民幣，年平均增長率15%，預(yù)計2019年達到350億元人民幣（見圖2.1）。圖2.12007-2018年中國咖啡館數(shù)量變化趨勢圖圖2.22013-2018咖啡館行業(yè)市場規(guī)模趨勢圖盡管咖啡館增長迅猛，但我國人均咖啡消費量極低。數(shù)據(jù)顯示（見圖2.3和2.4），國內(nèi)人均咖啡消費量自2013以來已經(jīng)翻倍，但個位數(shù)的消費量遠不及日本及歐美水平。隨著消費城鎮(zhèn)化進程加快、國民收入水平的提高以及受咖啡文化影響的新生代消費群體逐漸崛起并成為咖啡消費的主要力量，國內(nèi)咖啡市場的潛力非常巨大。圖2.32013-2018年中國人均咖啡消費杯數(shù)圖2.42018年各國人均咖啡消費量對比圖P餐飲企業(yè)的美國總部選擇在2016年進入中國，正是發(fā)現(xiàn)了中國咖啡市場的巨大潛力。此外，盡管中國咖啡館數(shù)量在迅速增長，但大多數(shù)還是未成體系的獨立門店，真正形成規(guī)模的咖啡品牌并不多，其中最受歡迎的就是星巴克。經(jīng)過近30年的努力，星巴克的咖啡文化建設(shè)逐漸培養(yǎng)了一批咖啡愛好者，然而隨著消費升級，越來越多的消費者開始追求新鮮烘焙且口感更醇厚濃香的精品咖啡，國內(nèi)咖啡市場開始了新一輪的競爭和顧客搶占。盡管在中國剛處于起步階段，但P餐飲品牌有著悠久的歷史，可以追溯到1966年。進入中國，P餐飲企業(yè)的使命是幫助中國消費者愛上好咖啡，秉承著“手工烘焙，手工調(diào)制”的匠人精神，P餐飲企業(yè)堅持選用優(yōu)質(zhì)咖啡豆并制定了嚴(yán)格的烘焙和出品流程，確保每一杯咖啡都是高標(biāo)準(zhǔn)出品—醇厚、濃香、甘甜。P餐飲企業(yè)將中國區(qū)總部設(shè)在了國際化大都市上海,一家旗艦店坐落在小資的東湖路上，在2017年10月開業(yè)后，充滿文藝氣息的裝修風(fēng)格加上美味可口的咖啡成為了P餐飲企業(yè)的標(biāo)志。接下去的門店選址也大多在交通便利、人流量大的市中心A類商圈，既彰顯精品咖啡館的形象，也能更貼近目標(biāo)客戶群-受過高等教育，對西方文化接受度高且追求品質(zhì)生活的人群。除了東湖路旗艦店擁有自制蛋糕房及咖啡烘焙間因而面積較大-近400平米，大多數(shù)門店面積均在100-150平米，座位數(shù)約在50-100個（含外擺）。為了確保高品質(zhì)咖啡出品，門店配備了意大利進口的LAMARZOCCO半自動咖啡機，其他咖啡設(shè)備也都是行業(yè)內(nèi)的頂級品牌，加上新鮮烘焙的咖啡豆，力爭給消費者不一樣的體驗。順應(yīng)目前餐飲銷售場景多樣化，除了堂食，門店也加入了餓了么和美團外賣平臺并且開發(fā)了手機點單自取的小程序，多渠道給消費者提供餐飲服務(wù)。組織架構(gòu)方面，P餐飲企業(yè)總部設(shè)有運營、市場、電商、B2B、開發(fā)、工程、財務(wù)、人事、信息技術(shù)、采購等部門，運營部負(fù)責(zé)管理所有門店的日常運營和培訓(xùn)。各門店設(shè)一名店長，根據(jù)門店營業(yè)額情況設(shè)2-4名助理店長或值班及咖啡師若干。企業(yè)的組織架構(gòu)如圖2.5所示。圖2.5P餐飲企業(yè)組織架構(gòu)圖（二）P餐飲企業(yè)經(jīng)營情況P餐飲企業(yè)的一家門店-東湖路旗艦店開業(yè)一個周末創(chuàng)下了單日最高銷售額：6萬5千元，迅速成為網(wǎng)紅店，吸引著無數(shù)咖啡愛好者前來拔草。隨后開設(shè)的幾家門店雖然不如東湖店火爆，但業(yè)績?nèi)匀幌喈?dāng)可觀，尤其是外賣平臺的崛起，進一步提高了門店的單位面積產(chǎn)出。P餐飲企業(yè)不含牛奶的黑咖啡售價在20-30元，含牛奶的咖啡飲品售價在30-40元/杯，市場上屬于中檔價位，比星巴克略高。門店主要以銷售咖啡飲品為主，占總銷售額的70%左右，2019年各品類占銷售額比重及單位平均售價如表2.1。表2.1P餐飲企業(yè)各品類銷售占比及平均售價產(chǎn)品大類占銷售額比重單位均價(元)咖啡飲品70%29非咖啡飲品8%31簡餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合計100%P餐飲企業(yè)在中國的發(fā)展計劃是先通過一家旗艦店打響品牌知名度，吸引更多的消費者前來體驗P品牌的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅環(huán)境和熱情服務(wù)，然后通過開設(shè)更多連鎖門店來降低成本和提高經(jīng)營效率，進而獲取利潤。因而一家旗艦店在門店選址、裝修和人員配置上都高于正常標(biāo)準(zhǔn)，盡管月銷售額超過100萬，但門店經(jīng)營利潤（不含品牌宣傳費用和總部管理費用分?jǐn)偟南⒍惽袄麧櫍﹨s是負(fù)數(shù)。隨后新開的門店雖然投資及運營成本比旗艦店有所下降，但利潤增長仍然較慢，2017-2019年P(guān)餐飲門店銷售額及門店經(jīng)營利潤趨勢如圖2.6所示。圖2.6P餐飲企業(yè)2017-2019年門店收入和利潤趨勢圖由上圖可知，盡管隨著門店數(shù)量的增多，銷售額呈幾何級的上升，但經(jīng)營利潤的增長有限，2019年雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)為正數(shù)，但門店利潤率也只有5.3%。參考同行業(yè)其他競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)以及P餐飲企業(yè)的測算，即使達到一定規(guī)模后品牌宣傳費用和總部管理費用合計約占銷售額10%，所以整體企業(yè)要盈利，門店利潤率至少要達到15%以上。因而對于P餐飲企業(yè)來說找到門店利潤率低下的原因并加強成本管控勢在必行。

三、P餐飲企業(yè)成本管理存在的問題2017年P(guān)餐飲企業(yè)開設(shè)首家旗艦店時美國總部的望主要是提升銷售額和品牌知名度，對于利潤并沒有要求，直到現(xiàn)在盡管旗艦店月收入達百萬元卻仍然無法盈利。隨著P餐飲企業(yè)門店的增多，美國總部對于利潤的要求逐漸提高，面對三座大山（原料、人力、租金）的壓力，松散的成本管控制度導(dǎo)致的問題也逐漸顯現(xiàn)。（一）企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長規(guī)劃P餐飲企業(yè)進入中國時間不長，門店還比較少，一家旗艦店銷售業(yè)績不錯迅速成為網(wǎng)紅后也獲得了不少業(yè)主的青睞，因而新開門店選址的余地比較大。為了提高品牌知名度，P餐飲企業(yè)目前選址的范圍主要圍繞在市中心的A類商圈，最終決定主要基于總經(jīng)理和開發(fā)負(fù)責(zé)人的主觀判斷，且無論門店面積大小和所處地段，初始投資及人員配備都按照相同標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有些門店資源不足影響客戶體驗，有些門店過度投資導(dǎo)致資源浪費。目前P餐飲企業(yè)判斷新店開設(shè)是否成功主要關(guān)注一年的利潤表，即銷售額及息稅折舊前利潤（EBITDA）是否達到原本的預(yù)。但隨著越來越多的門店進入了二個經(jīng)營年度后，不少問題逐漸暴露。首先，網(wǎng)紅效應(yīng)過去后，二年的銷售額出現(xiàn)了下降，為了減少下降幅度，企業(yè)只能用折扣促銷方式來刺激消費，結(jié)果總銷售額沒有明顯提高但卻增加了成本。其次，隨著時間的推移，門店的經(jīng)營費用不僅沒有下降反而有所增加，尤其是維修保養(yǎng)費。例如，為了營造加州風(fēng)格，每家門店都配有綠植墻，一年綠植墻維護免費，但到了二年便會產(chǎn)生成本可觀的維護費用。除此之外，門店的機器設(shè)備發(fā)生的維修情況也較多，這些和初始投資時的設(shè)備選擇有著較大的關(guān)系。這些都是擺在P餐飲企業(yè)計劃進一步擴張前需解決的難題。（二）門店運營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理在成本管理和核算方面，P餐飲企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的成本主要涉及營業(yè)成本和期間費用，營業(yè)成本可以分為食物加工成本和供應(yīng)成本。從2019年的運營結(jié)果可以看出，公司費用率有所下降，但范圍不大。通常，該比率仍然很高，如果餐廳想以低成本獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢，則在此期間控制成本是不夠的，還必須考慮生產(chǎn)成本。只有同時控制兩者，才能真正降低業(yè)務(wù)成本。通常，餐廳沒有從成本策略的角度考慮問題，沒有正確理解成本管理與未來業(yè)務(wù)計劃之間的關(guān)系，以及成本管理效率有待提高。P餐飲企業(yè)成本費用和營業(yè)收入，如下表3.1所示。表3.1P餐飲企業(yè)成本費用和營業(yè)收入增長比例（單位：萬元）項目2019.9.312019.10.312019.11.312019.12.31增長率總收入34.8036.0140.6444.682.47%總成本22.7724.1626.3629.521.69%管理費用0.69590.29160.26040.319716.00%財務(wù)費用0.01610.04580.0044210.015313.90%銷售費用1.751.541.421.2419.30%如表2.1，P餐飲企業(yè)成本費用和營業(yè)收入增長比例可知：公司2019年總收入156.13萬元，每月平均增長了2.47%，總成本總支出為102.81萬元，每月平均增長了1.69%?？梢钥闯鍪杖牒椭С霾罹嘞鄬^小，成本沒有平均增長率和收入相比只差了0.78%差距較小，說明了公司的成本管理不是很完善，有待決策者共同制定新的政策，加強對成本的控制?？偝杀驹鲩L的幅度雖低于總收入增長幅度，但是公司的成本管理后期容易出現(xiàn)問題，使公司利潤下降和盈利能力下降。原材料成本缺乏有效的管控。盡管P餐飲企業(yè)門店數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷售額企業(yè)的促銷力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購單價，另一方面對新品的成本率沒有合理的管控。此外，部分產(chǎn)品由于訂購數(shù)量過多未能及時銷售或者消耗導(dǎo)致過報廢成本增多，同時企業(yè)又會時常出現(xiàn)庫存不夠需要緊急補貨的情況增加額外采購成本。經(jīng)調(diào)查可知，在成本方面P餐飲企業(yè)主要的成本包括：直接材料、直接人工、能耗費用和每月的固定成本（租金和固定資產(chǎn)折舊）等。P餐飲企業(yè)主要成本構(gòu)成如表3.2所示。表3.2P餐飲企業(yè)主要成本構(gòu)成（單位：元）2019年金額占營業(yè)成本比重直接材料646556.5466.91%直接人工161757.3516.74%固定成本108902.8911.27%能耗41915.534.34%其他7175.480.74%據(jù)表3.2顯示，P餐飲企業(yè)主要成分是直接材料，占比達到66.91%，其主要影響因素是購買價格和材料消耗。因此，如果公司要加強成本管理，可以從原材料方面入手，提高菜品的毛利，關(guān)鍵是要控制直接材料的管理。此外，門店日常運營中的物料損耗成本也很高。該成本按照實際盤點結(jié)果和ERP系統(tǒng)按照銷售數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)配方扣減物料后的庫存數(shù)量之差計算所得，直接外購并售賣的產(chǎn)品損耗成本即為實際盤點結(jié)果和系統(tǒng)庫存之差計算所得。飲品制作由于純手工操作，實際耗費的原料和標(biāo)準(zhǔn)配方難免會有差異。此外，每天門店開業(yè)前都需要根據(jù)當(dāng)天的溫度和濕度等對磨豆機做研磨調(diào)試，確保研磨度達到標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)試到標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)越多，損耗就會越大，調(diào)試次數(shù)和員工的經(jīng)驗及重視度均有關(guān)。再加上點單錯誤、制作失誤等，都會造成損耗差異。以上這些都對企業(yè)原材料成本有著不利的影響，2019年P(guān)餐飲企業(yè)36.6%原材料成本中，損耗加報廢成本高達4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來隨著勞動力市場的需求上升，人力成本的壓力越來越大。由于P餐飲企業(yè)走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動咖啡機，對咖啡師的技能要求高于使用全自動咖啡機的企業(yè)（如星巴克）。為了確?？Х蕊嬈返馁|(zhì)量，企業(yè)招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進一步增加了門店的人力成本。東湖路旗艦店剛開業(yè)時招募人員過多導(dǎo)致人力成本高達30%，門店中全職員工近30人。盡管近兩年對門店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬元銷售額的門店平均配備17名員工，新開門店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過高已經(jīng)成為P餐飲企業(yè)加快連鎖擴張步伐進程中亟待解決的問題之一。門店運營費用過高。傳統(tǒng)的運營費用主要包括門店水電費、維修保養(yǎng)費、營運物料等，自從外賣盛行后外賣平臺傭金費用也成為門店運營費用中占比較大的一部分。2019年P(guān)餐飲企業(yè)門店運營費用明細見表3.3。表3.3P餐飲企業(yè)2019年度門店運營費用明細表運營費用金額（萬元）占運營費用比重占銷售額比重外賣平臺傭金244.742.4%4.3%水電費89.415.5%1.6%運營物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費17.13.0%0.3%垃圾清運費12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測費10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的運營費用集中在四個明細項目上面：外賣平臺傭金、水電費、運營物料和培訓(xùn)費，隨著時間的推移維修保養(yǎng)費也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長的趨勢。（三）顧客滿意度和粘性有待提高對于餐飲門店來說，良好的顧客體驗和餐品口味同樣重要。然而，在顧客對于P餐飲企業(yè)的咖啡飲品以及舒適的環(huán)境交口稱贊的同時，收銀點錯單、排隊時間長、門店員工對產(chǎn)品不熟悉、對顧客冷眼相待的投訴也逐漸增多，尤其是在銷售高峰時段。P餐飲企業(yè)會員系統(tǒng)中，30天內(nèi)活躍會員僅占總會員數(shù)量的15%，顧客粘性較低。研究表明，獲取新顧客的成本遠遠高于維護老顧客的成本ADDINNE.Ref.{88FD655C-FF28-419F-B6CF-9348813A840C}[33]。提高顧客滿意度，增加顧客購買頻次對于門店來說也是降低成本的一個極為有效的手段。本次在該餐飲店附近隨機調(diào)查210名游客填寫相關(guān)問卷，最終獲得的有效問卷為204份，具體調(diào)查情況如下：表3.4顧客月平均收入選項小計比例（%）2000及以下13666.672001~300083.923001~4000167.844001~5000125.885001~600083.926001~800041.968001~1000083.9210000以上125.88本題有效填寫人次204本次調(diào)查的的人群多為當(dāng)?shù)厝耍蠖鄶?shù)月平均收入只有2000元以下，其比例可以達到所有調(diào)查人群的3/2，因此可以說P餐飲企業(yè)整體消費水平較低，適合中低段收入人群就餐。表3.5顧客再次去P餐飲企業(yè)就餐意愿選項小計比例（%）是18490.2否209.8本題有效填寫人次204根據(jù)上表了解到當(dāng)前調(diào)查的所有調(diào)查中，有90.2%的顧客愿意再次到P餐飲企業(yè)就餐，由此說明P餐飲企業(yè)餐飲整體上基本能夠達到顧客的要求。且對顧客而言大部分屬于滿意狀態(tài)。通過問卷調(diào)查以及我實地考察對顧客的觀察，顧客對古城餐飲的信賴度整體較高，雖然也存在部分顧客對古城餐飲公司的滿意度不是很高。古城餐飲的專業(yè)度在餐飲服務(wù)業(yè)中具有很好的口碑，古城餐飲員工在上崗之前都會接受專業(yè)的服務(wù)培訓(xùn)，員工的專業(yè)性高。同理度方面，員工能夠站在顧客的角度為顧客著想。反應(yīng)度方面，古城餐飲公司從員工層到管理層一切以顧客為主，當(dāng)顧客有需要時總會在第一時間為顧客提供服務(wù)與幫助，但仍然存在著一定的不足。表3.6P餐飲企業(yè)餐飲服務(wù)滿意度調(diào)查不滿意比較不滿意一般比較滿意滿意衛(wèi)生情況4（1.96%）0（0%）60（29.41%）64（31.37%）76（37.25%）價位設(shè)置8（3.92%）8（3.92%）64（31.37%）56（27.45%）68（33.33%）就餐舒適程度4（1.96%）16（7.84%）60（29.41%）48（23.53%）76（37.25%）餐飲的口味4（1.96%）12（5.88%）68（33.33%）56（27.45%）64（31.37%）價格跟質(zhì)量合適8（3.92%）16（7.84%）56（27.45%）52（25.49%）72（35.29%）價格跟普通餐飲價格合適8（3.92%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）64（31.37%）服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量4（1.96%）8（3.92%）56（27.45%）68（33.33%）68（33.33%）服務(wù)人員的服裝8（3.92%）8（3.92%）64（33.33%）56（27.45%）64（31.37%）服務(wù)人員的服務(wù)速度4（1.96%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）68（33.33%）飯店的環(huán)境和就餐氛圍4（1.96%）8（3.92%）52（25.49%）72（35.29%）68（33.33%）來往飯店的交通便利程度4（1.96%）4（1.96%）44（21.57%）88（43.14%）64（31.37%）根據(jù)上表而言，可以看出當(dāng)前顧客整體對P餐飲企業(yè)餐飲服務(wù)情況較為滿意，只有小部分顧客對一些因素不甚滿意，具體表現(xiàn)在商品質(zhì)量與營養(yǎng)價值上。超過10%的顧客提出P餐飲企業(yè)顧客餐飲用餐價值不高，還有11.76%的顧客提出P餐飲企業(yè)餐飲用餐價值不高，不能達到他們的要求，由此在這些方面P餐飲企業(yè)餐飲服務(wù)還有改進空間。P餐飲企業(yè)在提供人員服務(wù)中顧客滿意度相對較低。因為P餐飲企業(yè)服務(wù)人員多數(shù)都由店家自行安排，在對顧客服務(wù)過程中可能會由于一些細節(jié)而影響到顧客的就餐，對顧客滿意度造成影響。員工的服務(wù)、形象等都會對顧客滿意度產(chǎn)生影響。一般而言，企業(yè)能走多快往往是自我可復(fù)制的問題ADDINNE.Ref.{B65AB292-D6A2-4DCB-8143-080E25DFE54B}[34]。尤其是對于連鎖餐飲企業(yè)來說，建立可快速復(fù)制的盈利模式對于進一步擴張有著極為重要的作用。目前P餐飲企業(yè)出現(xiàn)的成本問題給自我復(fù)制提出了難題。因此，P餐飲企業(yè)必須加強對成本的管控，努力做到開源節(jié)流，以獲得長久的盈利能力和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，為擴張打下堅實的基礎(chǔ)。接下來將使用戰(zhàn)略成本管理框架分析解決P餐飲企業(yè)的成本問題，提出切實可行的優(yōu)化方案。四、P餐飲企業(yè)成本管理問題原因分析（一）企業(yè)缺乏長戰(zhàn)略規(guī)劃的原因缺乏長戰(zhàn)略規(guī)劃是初創(chuàng)餐飲企業(yè)的通病，其首要原因是戰(zhàn)略定位不清晰以及受短經(jīng)營業(yè)績的影響。為了進一步提高銷量，P餐飲企業(yè)在咖啡產(chǎn)品以外的品類投入的時間和資源越來越多，經(jīng)常根據(jù)市場中流行的產(chǎn)品定制各種色拉、蛋糕及面包，不僅利潤低于咖啡產(chǎn)品，銷售不佳報廢率高，而且逐漸模糊了新鮮烘焙的咖啡這個核心競爭力在消費者心智中的定位ADDINNE.Ref.{C492D541-8103-46AB-BE42-E449AAD36492}[36]。正是由于定位不清晰，企業(yè)很難制定長戰(zhàn)略規(guī)劃，而是隨波逐流，無法獲得長競爭優(yōu)勢。缺乏長規(guī)劃二個原因是市場競爭激烈，企業(yè)目前門店尚少,不確定因素大，因而管理層認(rèn)為做長戰(zhàn)略規(guī)劃意義不大。其實，正是因為不確定因素多，才更要有長的戰(zhàn)略規(guī)劃作為方向標(biāo)。尤其對于計劃快速擴張的連鎖企業(yè)而言，必須建立一套可持續(xù)盈利的擴張流程和標(biāo)準(zhǔn)，這樣既能作為預(yù)測擴張所需資源的基礎(chǔ)，也能使各職能部門清楚自己的行動方向并激勵大家團結(jié)一心，積極向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。（二）門店運營環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析原材料成本過高的原因。首先，P餐飲企業(yè)新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程,只一味追求口感，尤其是簡餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報價過高。而為了達到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門店實際銷售，導(dǎo)致報廢金額也較高。其次，訂貨流程過于分散。P餐飲企業(yè)沒有專職負(fù)責(zé)需求計劃的人員，各門店均按自己的判斷來訂貨，也沒有訂貨和實際銷售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時而訂貨過多報廢成本增加時而缺貨需要臨時讓供應(yīng)商緊急加單。三，門店員工缺乏責(zé)任心，對于物料損耗率并不在意。人力成本過高的原因。主要有三大原因，其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低；其二是門店人員流動性過高，經(jīng)過數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒過多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，P餐飲門店有高峰和非高峰時段，但是排班卻并沒有根據(jù)不同時段的銷售數(shù)量進行人員配置，導(dǎo)致非高峰時段人員冗余，而高峰時段人員又不夠產(chǎn)生加班工時。運營費用過高的原因。運營費用分為門店不可控費用和可控費用。外賣傭金就是最主要的不可控費用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來了新的消費習(xí)慣，對于規(guī)模較小的餐飲門店來說，外賣平臺無疑可以擴大銷售半徑，但隨之而來的便是水漲船高的傭金壓力。門店可控費用中占比較高的費用包括水電費、運營物料、培訓(xùn)費、維修保養(yǎng)費等，這些費用較高主要還是在于門店員工的不重視及流動率高導(dǎo)致，目前銷售額是P餐飲企業(yè)考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績卻忽略了成本費用的管控。（三）顧客滿意度低的原因分析P餐飲企業(yè)顧客的抱怨和投訴主要集中在以下幾點：1.飲品制作時間過長，排隊時間太久；2.出錯率高，或者收銀員輸錯餐品，或者制作錯誤；3.缺乏親和力和微笑服務(wù)，對顧客的要求也經(jīng)常視而不見。這些問題除了上一節(jié)分析過的員工培訓(xùn)不到位和排班問題外，員工本身的心態(tài)和服務(wù)意識的薄弱也是很關(guān)鍵的原因。更深入地進行分析，這和企業(yè)缺乏以人為本的企業(yè)文化有著很大的關(guān)系。當(dāng)年在一家旗艦店開業(yè)時，懷抱著對咖啡的熱愛和夢想，P餐飲企業(yè)的員工將每一位來到門店的顧客視為志同道合的朋友，毫無保留地和顧客分享咖啡知識，幫助顧客選擇適合他們的咖啡飲品，不僅創(chuàng)造了輝煌的銷售業(yè)績，也獲得了不少忠實的粉絲。然而，隨著門店的擴張，為了達到美國總部的目標(biāo)，P餐飲企業(yè)越來越強調(diào)銷售績效，員工的獎金制度只和銷售績效掛鉤，各門店排行榜也都以業(yè)績高低來衡量，造成員工眼里只有銷售額的功利心。巨大的業(yè)績壓力也使新老員工都失去了往日的笑顏，成為了銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)的機器，對顧客也越來越冷漠。

五、P餐飲企業(yè)成本管理問題解決對策（一）企業(yè)建立長遠規(guī)劃（1）明確戰(zhàn)略定位，優(yōu)化產(chǎn)品組合根據(jù)前文分析，P餐飲企業(yè)核心競爭力就是獨一無二的咖啡產(chǎn)品，經(jīng)由頂級的半自動咖啡設(shè)備和咖啡師精湛的萃取工藝，呈現(xiàn)給消費者不一樣的咖啡享受。P餐飲企業(yè)需要始終如一地將自己定位成祖師爺級的咖啡品牌，除了打造經(jīng)典咖啡爆款，更要不斷通過線下咖啡課程與顧客建立互動，傳授咖啡知識，品鑒不同產(chǎn)地不同烘焙工藝的咖啡，演示各種咖啡煮制方法，在顧客心智中強化獨樹一幟的品牌形象。每年的新品研發(fā)也應(yīng)該以咖啡新品為主，既能保證毛利率（咖啡飲品毛利率高于食品）也能讓顧客感知到企業(yè)對于咖啡的熱情和創(chuàng)意，進一步強化品牌定位。星巴克在2008年經(jīng)濟危機時也是通過取消三明治優(yōu)化門店產(chǎn)品組合提升咖啡的核心價值。明確了戰(zhàn)略定位后，再來看看P餐飲企業(yè)2019年新品上市情況，2019年總銷售額5,751.7萬元，其中新品銷售763.4萬元，占總銷售額13.2%，分品類明細如表5.1所示。表5.1P餐飲企業(yè)2019年新品明細表產(chǎn)品大類2019年新品數(shù)量占新品銷售額比重新品毛利率咖啡飲品755.3%60.5%非咖啡飲品815.3%70.0%簡餐33.3%35.2%面包蛋糕3923.5%53.8%其他152.6%50.0%總計72100.0%59.3%由上表可知，2019年只研發(fā)了7款咖啡飲品，卻占新品銷售額的55.3%，而簡餐及面包蛋糕共研發(fā)了42款，總共卻只占新品銷售額的26.8%，不少蛋糕上市后發(fā)現(xiàn)銷售不佳只售賣了一、兩個月便下線。為了確保食材品質(zhì)和口感，P餐飲企業(yè)大部分食品均讓供應(yīng)商定制生產(chǎn)，因而成本較貴。從上表中可以得知，簡餐及面包蛋糕的毛利率遠低于飲品，除了采購價格高之外，報損率高也是另一個主要原因。據(jù)測算，2019年研發(fā)的食品報損率高達25%,即售賣四份就需要報損一份，這和新研發(fā)的食品達不到預(yù)銷量有很大的關(guān)系。研發(fā)定制這么多款食品既非企業(yè)戰(zhàn)略定位需要，又耗時耗力且降低總體毛利率，對企業(yè)來說得不償失。當(dāng)然，門店仍然需要提供色拉、面包蛋糕等食品來豐富產(chǎn)品選擇，也可以和咖啡搭配成各種套餐售賣，但不應(yīng)該本末倒置，花費過多精力推廣食品而非咖啡產(chǎn)品。此外，目前P餐飲門店里零售咖啡豆銷售占比過低，其實新鮮烘焙的優(yōu)質(zhì)咖啡豆是咖啡飲品美味的最重要因素。提高零售咖啡豆的銷量，不僅能提高門店客單價，緩解門店員工大量制作手工飲品的壓力，對于受門店規(guī)模限制無法接觸到更多消費者的P餐飲企業(yè)來說，零售咖啡豆可以有機會讓更多咖啡愛好者品嘗到優(yōu)質(zhì)咖啡。此外，咖啡豆銷量的增加還能提高生產(chǎn)需求攤薄工廠固定制造費用。綜上所述，建議P餐飲企業(yè)增加零售咖啡豆的宣傳力度，并制作在家沖煮咖啡的視頻介紹以及在線直播吸引更多顧客前來購買咖啡豆。（2）建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評估體系，獲取長競爭優(yōu)勢建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評估體系，決策前對于每一個門店都計算投資回收（paybackperiod）和內(nèi)含報酬率（IRR），可以有效降低投資風(fēng)險，提高可持續(xù)盈利能力及現(xiàn)金流的健康性。首先，餐飲門店有相當(dāng)一部分成本在開業(yè)前便已確定，如租金在選址談判時便基本確定，折舊與前裝修和設(shè)備投資相關(guān)，電費及維護費等運營費用也和選址及裝修有著莫大的關(guān)系（街鋪的電費高于商場，門店綠植墻的面積影響后維護保養(yǎng)費等），因而門店盈利水平和初始的投資決策息息相關(guān)。其次，連鎖性餐飲門店對現(xiàn)金流的需求往往較大，尤其對于追求舒適的就餐環(huán)境和高品質(zhì)咖啡的P餐飲門店來說，裝修和設(shè)備投資成本高于市場平均水平，對現(xiàn)金流的壓力就會更大。將前投資和后經(jīng)營年度帶來的現(xiàn)金盈利相結(jié)合，評估合理的投資水平和投資回收，能更清晰地了解門店的總體盈利狀況和現(xiàn)金回款情況。三，前文也提到，有些門店費用在起初不會發(fā)生，而是隨著時間的推移增加，如一年免費的綠植墻維護費用、設(shè)備維修費等，門店在租賃結(jié)束后往往應(yīng)業(yè)主要求需要將門店恢復(fù)原狀也會有額外的支出。以上三點綜合考慮，建立標(biāo)準(zhǔn)的投資評估體系，將投資回收和內(nèi)含報酬率作為新開店評估依據(jù)，比預(yù)測一年的息稅前利潤更有利于門店的可持續(xù)擴張。（二）成本管控優(yōu)化方案（1）優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，控制關(guān)鍵成本動因運營環(huán)節(jié)成本問題可以通過優(yōu)化內(nèi)部價值鏈解決，基于前文的分析，對P餐飲企業(yè)給出相關(guān)優(yōu)化方案。（一）重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷售成本分析有利于成本的管控。P餐飲企業(yè)應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對于簡餐及面包蛋糕這類非核心競爭產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，P餐飲企業(yè)還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護進ERP系統(tǒng)，以便監(jiān)督門店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，企業(yè)應(yīng)該利用ERP出具明細產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實際耗用報表，分析實際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來制定改進方案以便進一步降低成本。實際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。（二）優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報廢及缺貨風(fēng)險。門店員工主要都以咖啡師為主，要結(jié)合銷售歷史及對未來的預(yù)測制定訂貨需求缺乏相關(guān)的技能。訂貨計劃更適合交給專業(yè)的供應(yīng)鏈員工。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門店日常的庫存耗用情況并做出采購計劃。建議P餐飲企業(yè)也有專職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門店訂貨計劃并針對不同的庫存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，P餐飲企業(yè)針對不同產(chǎn)品類別的銷售情況和保質(zhì)可以制定不同的庫存管理制度，對于熱銷產(chǎn)品準(zhǔn)備相對充足的庫存，并承擔(dān)一定的報廢損失，而對于銷售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本,這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。（2）加強成本管理的績效評估和考核運營環(huán)節(jié)成本過高還有一個很重要的原因是擴張的P餐飲企業(yè)只關(guān)注銷售業(yè)績的達成卻忽略對成本的管控。門店員工的獎金考核主要以銷售業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，導(dǎo)致門店員工全部精力都放在了提升銷售額，不關(guān)心成本浪費及其他影響長發(fā)展的問題。要解決現(xiàn)狀，需要調(diào)整門店獎金制度,將損耗率、可控營運費用的成本指標(biāo)都計入門店績效評估中，作為獎金發(fā)放的計算依據(jù)。（三）顧客滿意度優(yōu)化方案（1）打造以人為本的企業(yè)文化海底撈以差異化的服務(wù)著稱，如何能讓員工以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)感動顧客，創(chuàng)始人張勇認(rèn)為關(guān)鍵點應(yīng)該放在如何讓員工愿意干這份工作的環(huán)境上，只要員工愿意干，用心干，就能成功。因而要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，當(dāng)成精神歸宿，員工就會把心放在顧客身上ADDINNE.Ref.{C2249482-7CEA-49EE-B912-1A0009FC1883}[38]。這正體現(xiàn)了建立以人為本的企業(yè)文化對餐飲企業(yè)的重要性。餐飲企業(yè)工作強度大，員工收入相對較低，又做的很辛苦，很容易滋生不滿情緒。而作為直接服務(wù)顧客的一線門店員工，如果心情不好，勢必會在工作中將情緒帶給顧客，這也是海底撈員工快樂哲學(xué)的緣由所在。因而P餐飲企業(yè)需要打造以人為本的工作氛圍，更多關(guān)心員工的生活和困難并及時予以幫助。企業(yè)還可以增加團隊建設(shè)以增進員工互相之間的了解和信任，并可以舉行家庭日活動邀請員工的家人來參加，讓家人切身感受企業(yè)文化和員工的工作氛圍。除此之外，作為精品咖啡品牌，P餐飲企業(yè)還可以定組織咖啡競賽，除了技能比拼外還可以加入產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)節(jié)，鼓勵咖啡師們?yōu)樾缕费邪l(fā)出謀劃策，既增強了員工歸屬感和成就感，也為更多的新品上市提供想法和資源。企業(yè)晉升制度也應(yīng)該倡導(dǎo)以內(nèi)部晉升為主，清晰地向每一位員工傳達具體的內(nèi)部晉升路徑和公平公正的晉升環(huán)境，讓優(yōu)秀的員工愿意跟著企業(yè)一起成長。打造以人為本的企業(yè)文化，對于增加員工忠誠度，降低流失率也有著不可小覷的作用。流失率降低，不僅降低了培訓(xùn)成本，穩(wěn)定的員工還能在實踐中不斷增加熟練度和技能，更好地為顧客服務(wù)。（2）優(yōu)化招募流程，加強培訓(xùn)和考核，提升服務(wù)質(zhì)量除了打造以人為本的企業(yè)文化，讓員工潛移默化地把快樂和熱情帶給顧客外，加強服務(wù)理念的培訓(xùn)和考核也必不可少。目前P餐飲企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容中主要以咖啡相關(guān)培訓(xùn)為主，包括咖啡知識、咖啡萃取和拉花工藝等，但門店的工作內(nèi)容除了咖啡出品，還包括收銀、清潔、顧客服務(wù)等，尤其是和顧客的互動及滿足顧客的需求，這個和顧客體驗直接相關(guān)。建議P餐飲企業(yè)在招募員工時便把服務(wù)意識放入必要篩選條件中，選擇愿意為他人服務(wù)的候選人，在培訓(xùn)中增加非咖啡技能培訓(xùn)的時間，尤其是微笑服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)及顧客至上的理念，培訓(xùn)結(jié)束考核鑒定中模擬門店真實場景，以檢驗新員工的服務(wù)能力和意愿是否達標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該在獎金考核制度中加入顧客滿意度的指標(biāo)，讓顧客給門店打分，做為門店獎金計算的依據(jù)。借鑒競爭對手的方法，企業(yè)還可以進行神秘顧客訪問，針對門店的問題進行評價和打分，作為每周運營會上討論分析的重點，神秘顧客的打分也可以作為獎金考核依據(jù)的一部分。企業(yè)還可以設(shè)立專項激勵基金，對于有效提升顧客滿意度的建議給予額外的獎勵，如額外帶薪年假、旅游等，并定將獲得獎勵的員工發(fā)布于企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，從上至下營造服務(wù)至上的理念和文化。（3）建全會員體系，增加顧客粘性增加顧客滿意度最后一個建議是建全會員體系，增加顧客粘性。這一點看似和提升顧客滿意度沒有直接的關(guān)系，但實際上一個良好的會員體系可以大大提升顧客的體驗，提高復(fù)購率。首先，會員系統(tǒng)可以記錄顧客常點的飲品和食品，不僅在點單時方便收銀員根據(jù)顧客的喜好進行推薦，也有助于企業(yè)營銷活動有針對性地推廣產(chǎn)品。從顧客角度，自己喜愛的餐品被門店記住也能提升好感度。其次，適時給一段時間沒有光顧的顧客推送暖心問候，顧客生日月送上只有會員才能享受的免費券及生日祝福，既能給顧客帶去溫暖，也能增加顧客的到店頻次。三，系統(tǒng)中增加會員建議功能，鼓勵顧客提供自己的建議和想法，對于采納的會員給予優(yōu)惠獎勵，既能獲取有用的信息，也能增強顧客的參與度和忠誠度。四，完善會員積分系統(tǒng)，根據(jù)會員的消費頻次進行分類和提