第八講：海爾人單合一雙贏商業(yè)模式

2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒1

——“人單合一雙贏”商業(yè)模式

王益鋒西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院海爾：模式制勝

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海爾成功秘訣是什么？張瑞敏曾總結(jié)：海爾主要做了一件事：流程再造。歸結(jié)起來兩個轉(zhuǎn)型：

一是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，就是從原來傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到人單合一雙贏模式；二是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是從單純的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。

“人單合一雙贏”商業(yè)模式人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒3

“人單合一雙贏”商業(yè)模式2000年時，張瑞敏在日本的京瓷公司參觀，發(fā)現(xiàn)他們在推行MMC方法。MMC是微型公司，把每個很小的班組變成一個小公司，充分發(fā)揮每個員工的作用。美國的全食超市為了發(fā)揮員工的積極性，也是將原來的經(jīng)營單元門店變?yōu)橐粋€門店有8個經(jīng)營單元，即利潤中心。張在多年的企業(yè)管理中體會到：企業(yè)資產(chǎn)表中的有形資產(chǎn)都不能增值，真正能讓資產(chǎn)增值的是人力資源這個無形資產(chǎn)。如果把人力變成資源而不是負(fù)債，企業(yè)一定會充滿活力。而凡是能夠永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的企業(yè)，都會注重發(fā)揮人的積極性，而非只重視規(guī)章制度。人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒4

互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化對企業(yè)提出個性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制的模式，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)-庫存-銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的“即需即供”模式。海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式?；竞x：“人單合一雙贏”模式中，“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標(biāo)。“合一”是每個人都有自己的市場目標(biāo)，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價值的前提下，員工和企業(yè)的價值得以實現(xiàn)。

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)建“人單合一雙贏模式”

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特點：把人和市場結(jié)合起來“人單合一”就是每個人都有自己的定單，都要對定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有人對它負(fù)責(zé)。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因為沒有人對它負(fù)責(zé)。庫存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以首先要理解：定單就是市場，每一個人和市場要結(jié)合在一起。人的素質(zhì)和定單質(zhì)量成正比。人的素質(zhì)越高，定單質(zhì)量越高。獲取更多有價值的定單，不產(chǎn)生庫存、不變成應(yīng)收。即定單在市場創(chuàng)造的價值，體現(xiàn)人的價值。每個人的收入應(yīng)該和定單結(jié)合。“人單合一”，就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”，每人都對市場進行經(jīng)營。

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)建“人單合一雙贏模式”

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企業(yè)有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，海爾讓每個員工也有一張表，把企業(yè)資產(chǎn)變成員工個人資產(chǎn)。比如：銷售100萬元的產(chǎn)品，這是企業(yè)資產(chǎn)，最后員工應(yīng)該銷售出120萬元，那20萬元才是增值，再扣除員工的費用，剩下的才是利潤。利潤中留下行業(yè)平均利潤，剩下的分成。就像聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制說的“先國家，后集體，剩下都?xì)w自己”，這樣員工肯定愿意干。

“人單合一”的基礎(chǔ)是直銷直發(fā)，直銷模式的本質(zhì)不是直接銷售，而是直接面對用戶需求，解決用戶難題。設(shè)計時要依據(jù)用戶需求，和客戶共同研究。直銷不是直接問客戶要什么，而是直接面對市場用戶需求創(chuàng)造產(chǎn)品。直接營銷不僅是銷售人員的事，設(shè)計人員、制造人員、銷售人員等全系統(tǒng)每個人都有責(zé)任。

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)建“人單合一雙贏模式”

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海爾為新的商業(yè)模式定制了新的組織結(jié)構(gòu)。把原來的“正三角”組織架構(gòu)變成“倒三角”。最上層，是一個個“自主經(jīng)營體”。自主經(jīng)營體由面對市場的員工與研發(fā)、企劃、物流等涉及全流程的各職能部門人員共同組成矩陣式結(jié)構(gòu)，自主決策滿足市場需求。一般的企業(yè)是按照職能等級形成“正三角”，上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，往下依次是部長、處長，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領(lǐng)導(dǎo)做決策貫徹下來，就沒有辦法及時滿足客戶需求。用戶的需求隨時在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個字：速度。所以把組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”，一線經(jīng)理直接面對客戶、滿足需求。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)則是給員工提供資源。

倒三角組織倒逼團隊

人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒8“倒三角”組織體系建立的自主經(jīng)營體有三條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。第一個準(zhǔn)則，“端到端”。一線經(jīng)理從客戶難題出發(fā)，到客戶需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個準(zhǔn)則，“同一目標(biāo)”。目標(biāo)確定后，所有人都是同一目標(biāo)。如果研發(fā)人員說要3個月，那不可以，研發(fā)時間必須在保證用戶需要的兩個月之內(nèi)完成。競爭對手承諾3天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營狀態(tài)，保證能夠在一天送到。第三個準(zhǔn)則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標(biāo)，倒逼這個團隊當(dāng)中的所有人做到。

倒三角組織倒逼團隊

人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒9“倒三角”的自主經(jīng)營體，在“家電下鄉(xiāng)”中，倒逼出了針對電壓不穩(wěn)，停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱，以及針對有些地方?jīng)]有自來水也可以使用的洗衣機。巴黎有一高檔百貨連鎖店，先去推介，客戶不要。后就把這個任務(wù)給了自主經(jīng)營體，目標(biāo)是進入這個店并賣到一定量。他們就把店周圍20個公交站的路牌做了廣告，消費者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問你們這兒有沒有廣告上的這種冰箱，問題便得以解決。后又提出：海爾冰箱進來兩個月的時間賣的量必須超過法國一個知名品牌。該自主經(jīng)營體想了很多辦法與用戶溝通，宣傳產(chǎn)品，最后銷量超出了原來目標(biāo)。

倒三角組織倒逼團隊

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人單合一雙贏模式改變了員工的角色，從原來被動接受組織的指令到每個人都是自己CEO的經(jīng)營者，并組成直面市場的自組織即自主經(jīng)營體，以此改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟下決策流程鏈條太長、對市場反應(yīng)遲緩、員工被動的弊端，也避免了部門扯皮現(xiàn)象，大大提高了流程的績效。每個員工自主經(jīng)營而不是被經(jīng)營，全流程面向同一目標(biāo)，員工可以自運轉(zhuǎn)、自驅(qū)動、自創(chuàng)新，在復(fù)雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。目前，海爾庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是5天，行業(yè)平均50天。海爾現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至已經(jīng)實現(xiàn)了負(fù)的。倒三角組織倒逼團隊

人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒11觀念創(chuàng)新以“人單合一”模式的要求不斷挑戰(zhàn)自我。如要超越競爭對手，海爾歐洲的經(jīng)理人有的曾在世界名牌企業(yè)工作過的，他們認(rèn)為：“我原來服務(wù)的公司是百年老店，實力非常強，海爾現(xiàn)在的實力不如他們，如何超越？”當(dāng)然，如果按照原來那個公司的思路來做今天的工作的話，永遠(yuǎn)都超越不了。這就需要創(chuàng)新，按照“人單合一”模式去創(chuàng)新去超越。特別領(lǐng)導(dǎo)人，觀念創(chuàng)新很關(guān)鍵。如何才能“人單合一”？人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒12流程再造僅有觀念創(chuàng)新還不行，還必須要用流程再造來保證觀念創(chuàng)新所要達到的目的。這個流程可歸納為三大步驟：第一是設(shè)計定單，第二是直發(fā)產(chǎn)品，第三是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環(huán)過程，就是“人單合一”。設(shè)計定單的本質(zhì)就是設(shè)計市場。設(shè)計出來的產(chǎn)品確定有人要，直發(fā)產(chǎn)品就可以直發(fā)給用戶。如何才能“人單合一”？人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒13企業(yè)文化世界上有競爭力的企業(yè)有很多，但張最欣賞豐田和戴爾。豐田的看板管理曾經(jīng)取得巨大成果，利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。全世界的企業(yè)都到豐田去學(xué)習(xí)它的看板管理，但是沒有一個企業(yè)能學(xué)得會。為什么呢？因為看板管理已經(jīng)變成了豐田每一個人都自覺去遵守、自覺去運作的一個模式，它已經(jīng)不僅是一個管理方法，更變成了一個企業(yè)文化。誰都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果都不理想。戴爾在個人電腦方面，論技術(shù)比不上惠普與IBM，但戴爾之所以超越它們，是通過直銷模式。戴爾的直銷模式別人也學(xué)不會。為什么？因為它也變成了一個企業(yè)文化，而且它有一個流程在支持。每個人都非常到位，就像一臺精密的機器，每個齒輪、每個螺絲釘都咬合得非常好，而且每個人在思想、文化上都認(rèn)同這個理念。

如何才能“人單合一”？人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒14所以張希望把海爾的“人單合一”模式，通過直銷團隊形成一種有流程支持的企業(yè)文化，最后形成“人單合一”的超凡競爭力。對于海外工廠，不應(yīng)定位為“制造中心”，而應(yīng)定位為“創(chuàng)造中心”。美國工廠的產(chǎn)品設(shè)計中心，本質(zhì)上是設(shè)計市場。產(chǎn)品在設(shè)計時要考慮“價利量”。價，可能要賣到2000美金，是最高的；利，做多少臺就可以掙出美國工廠的費用；量，必須賣到多少臺。這就是設(shè)計定單。在巴基斯坦農(nóng)村海爾洗衣機很受歡迎，因為當(dāng)?shù)厝擞盟雅Ｄ汤镞叺狞S油洗掉。如何才能“人單合一”？人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒15檢驗和考核的標(biāo)準(zhǔn)是“三個零、三個A”。

“三個零”是：零距離，零庫存，零逾期。零距離一定要到用戶的心里去，先了解要什么，然后超前一步設(shè)計出產(chǎn)品。三個零只是檢驗“人單合一”模式能否成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。換句話說：做到這三條，不一定能成功，但做不到則一定失敗。

“三個A”是給自己定的三個考核指標(biāo)都達到最優(yōu)化的A等級，做到三個A，要超越別人，達到世界名牌目標(biāo)。美國戰(zhàn)略大師波特曾說：戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，就是選擇與競爭對手有差別。差別就是戰(zhàn)略，有差別才有競爭力。如何檢驗“人單合一”人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒161.讓每個人都面對市場，成為獨立核算單位。如制造部讓每條線變成像一個公司一樣經(jīng)營，這條線自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經(jīng)營公司。

2.確定目標(biāo)后，倒逼團隊。如果競爭對手承諾3天送貨，海爾就必須承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營狀態(tài)，保證能夠在一天送到。

3.“人單合一”即每人有自己的定單并對定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有人對它負(fù)責(zé)，避免產(chǎn)生孤兒定單。

4.每個員工一張表，把企業(yè)資產(chǎn)變成個人資產(chǎn)。

5.人人都是CEO，“讓每個人面對市場成為SBU”。（Strategic

Business

Unit)

特色手段

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互聯(lián)網(wǎng)在迅速地改變著世界。海爾認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)使用戶的個性化需求得到了最大化的滿足，市場被進一步細(xì)分，用戶的消費思維不再是“市場上有什么”，而是“我要什么”，企業(yè)要做的不僅是“低成本地提供所有商品”，還要“高效率地幫用戶找到它”。這就是海爾提出向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的出發(fā)點。海爾確信，企業(yè)營銷不能停留在傳統(tǒng)的賣產(chǎn)品上，而應(yīng)轉(zhuǎn)變到賣服務(wù)上?；诖?，海爾將自己定位為“美好住居生活解決方案提供商”。對于解決方案，海爾空調(diào)的一位企劃人員這樣解釋，“用戶要買一個空調(diào)，表面看需要的是空調(diào)，實際上他真正的需求是適宜的溫度，我們應(yīng)該為他提供的是適宜溫度的解決方案。”企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)”人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒18

為用戶提供解決方案實例：西安的李小姐準(zhǔn)備購買空調(diào)，她得知鄰居家的海爾空調(diào)效果不錯后，決定購買同型號的產(chǎn)品。服務(wù)人員上門服務(wù)后卻給了她不同的建議，因為李小姐家是頂層、西向，西曬和頂層會使房間在夏天溫度更高，因此，空調(diào)應(yīng)選擇功效更大的型號。銷售人員結(jié)合李小姐家的裝修風(fēng)格，為她選擇了適合的產(chǎn)品，并在電腦上做出了效果圖。李小姐接受了建議，使用后對產(chǎn)品很滿意?！白層脩舫蔀楹柕拇黉N員，讓海爾的促銷員成為優(yōu)秀的設(shè)計師，用口碑來傳遞品牌?！薄叭绻琴u產(chǎn)品，那么產(chǎn)品到了用戶手里，買賣關(guān)系就結(jié)束了。現(xiàn)在用戶買了產(chǎn)品后，企戶關(guān)系才開始，通過服務(wù)讓用戶滿意，成為企業(yè)的‘銷售員’”。企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)”人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒19

作為向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，海爾提出通過“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”目標(biāo)，創(chuàng)出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。所謂“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”，“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)。在網(wǎng)上不是促銷而是相互溝通，通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)形成用戶黏度。如海爾空調(diào)把所有方案放在互聯(lián)網(wǎng)上，用戶只要輸入居住房子的面積、朝向、裝修風(fēng)格、顏色，就可以得到滿意的解決方案。

企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)”人單合一2023/2/1西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院王益鋒20在“虛網(wǎng)”了解用戶需求的前提下，“實網(wǎng)”必須第一時間送達用戶滿意。海爾的“實網(wǎng)”指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)。海爾在中國主要城市建立了1000多家海爾社區(qū)店，5000多家縣級專賣店，24000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，10萬多個村級聯(lián)絡(luò)站；在中國2500多個縣建立了物流配送站；有17000多家售后服務(wù)網(wǎng)點。這一網(wǎng)絡(luò)支撐著海爾在中國市場實現(xiàn)了“銷售到村、送貨到門、服務(wù)到戶”，而且實現(xiàn)了“即需即供”，第一時間滿足用戶第一需求。海爾基于人單合一雙贏模式，創(chuàng)出了虛實網(wǎng)融合的核心競爭力。這一競爭能力，引起了一些國際企業(yè)巨頭的關(guān)注和青睞。像GE把在中國家電銷售的冰箱代理權(quán)給了海爾，還有歐洲、日本非常著名的一些家電品牌把局部地區(qū)也讓海爾來做。企業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“從