管理學(xué)第七章 領(lǐng)導(dǎo)

Chapter7領(lǐng)導(dǎo)CBAofZJUT1

2一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子。

2管理者的困惑

3盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權(quán)，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我意識的提高，有些下屬會公然地反抗他們的管理者，或者不認真執(zhí)行管理者的命令。

我們應(yīng)該怎么辦?

管理者應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者3本章內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)理論培養(yǎng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者4領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者組織--下屬依法任命職權(quán)--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面領(lǐng)導(dǎo)者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個人素質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵帶領(lǐng)--在群眾前面5什么是領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者具有職權(quán)，并能影響他人。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標而努力6史考勃先生的妙招

一家暖氣設(shè)備制造廠，由于員工一直完不成定額，生產(chǎn)經(jīng)理非常著急。一天，總經(jīng)理史考勃先生走進了工廠，但是日班就要結(jié)束，他問一位工人：“你們這班今天制造了幾部暖氣機？”“6部?！惫と嘶卮鸬?。史考勃先生就在地板上用粉筆寫下一個大大的數(shù)字“6”。夜班工人接班后，看到“6”，并通過詢問知道了事情的經(jīng)過。第二天早上，史考勃又來到工程，發(fā)現(xiàn)夜班工人已經(jīng)把“6”擦掉，寫上了“7”。日班工人馬上明白這是怎么回事情，決定要超過夜班工人，發(fā)奮抓緊干活，下班時，地板上留下了一個大大的“10”字。之后，這個工廠的產(chǎn)量終于有了很大的起色。7領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)理論

領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)

-那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個性特點選擇“正確”的人來承擔組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)職位不可能有這樣一套品質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開來完全基于特質(zhì)的解釋忽視了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系以及情境因素?PrenticeHall,200217-88成功領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)誠實和正直自信進取心領(lǐng)導(dǎo)愿望情感智商智慧領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)是天生嗎？9領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)Long-sighted

(有遠見)Energetic

(有活力)Attractive

(有魅力)Decisive

(有果斷力)Executive

(有執(zhí)行力)Responsible

(有責(zé)任感)Solvable

(有解決問題的能力)Harmonious

(有協(xié)調(diào)能力)Innovative

(能創(chuàng)新)Persuasive

(有說服力)

10張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)觀

企業(yè)的成敗是人，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)一個張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就是本末倒置了，你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以出人才的機制，這就是造船。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生出人才，對一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳地發(fā)掘能力更為重要。

領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關(guān)鍵的問題來，找出制約發(fā)展的根本問題來，在解決這個問題時是否會對其他問題產(chǎn)生影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)老總必須具備的。

11張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)觀

要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個決策之后，在向下傳達過程中都有衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。我們的做法：一件事從頭到尾抓出一個模式來。然后再去“克隆”它，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。此外張瑞敏對老子的“道德經(jīng)”非常推崇，而且通讀過數(shù)遍，從中得到很多啟發(fā)。第一，強調(diào)無形比有形的更重要，從各級領(lǐng)導(dǎo)一直到下邊，看有形的太多，無形的太少，沒有誰注重企業(yè)的文化，而且許多單位也沒有企業(yè)文化，一企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。老子《道德經(jīng)》中無形就是靈魂。第二，柔弱勝剛強，弱可以轉(zhuǎn)強，小可以轉(zhuǎn)大，問題是你得得怎么來看待。做企業(yè)你永遠處在弱勢，如果你能把自已放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。

12領(lǐng)導(dǎo)觀的討論（1）

領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)注重點

工作：確保下屬把工作做好

員工：創(chuàng)造機制，人盡其才，與企業(yè)共同成長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格13領(lǐng)導(dǎo)的行為理論密歇根大學(xué)的研究

-將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度

員工導(dǎo)向

-重視人際關(guān)系接納群體成員的個人差異與高群體生產(chǎn)率正相關(guān)

生產(chǎn)導(dǎo)向

-傾向于強調(diào)工作崗位的技術(shù)或任務(wù)方面主要關(guān)心的是群體工作任務(wù)的完成情況與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起

?PrenticeHall,200217-1414領(lǐng)導(dǎo)行為理論(續(xù))管理方格

-使用兩個行為維度，對領(lǐng)導(dǎo)者對這些行為的使用進行了評估維度是

關(guān)心員工

與關(guān)心生產(chǎn)五種管理風(fēng)格是貧乏型(1,1)

-花最少的努力去實現(xiàn)目標與維持組織成員的身份任務(wù)型(9,1)

–

由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運作，使人的因素的干預(yù)降到最低限度中庸之道型(5,5)

–在生產(chǎn)與關(guān)心員工之間保持平衡，使組織績效得以充分實現(xiàn)成為可能?PrenticeHall,200217-1515領(lǐng)導(dǎo)行為理論(續(xù))管理方格

(續(xù))五種管理風(fēng)格(續(xù))鄉(xiāng)村俱樂部型(1,9)

–

關(guān)注員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境團隊型(9,9)

–

通過共同的目標、信任與相互尊敬來激勵員工的奉獻精神結(jié)論表明管理者應(yīng)該采用(9,9)風(fēng)格也沒有研究證據(jù)支持（9,9）在所有情境下都是最有效的并未回答如何使管理者成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者這一問題?PrenticeHall,200217-1616領(lǐng)導(dǎo)行為理論如果行為研究找到了決定領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵行為因素，我們就可以把人們培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者

愛荷華大學(xué)的研究

-科特·勒溫探索了三種領(lǐng)導(dǎo)維度獨裁型風(fēng)格

-告知下屬使用什么樣的工作方法民主型風(fēng)格

-員工參與有關(guān)工作方法與工作目標的決策放任型風(fēng)格

-給群體充分自由作出決策和完成工作考慮到績效，結(jié)果是混合的民主型風(fēng)格中的員工的滿意最高?PrenticeHall,200217-1717領(lǐng)導(dǎo)觀的討論（2）

領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)注重點：

工作：確保下屬把工作做好員工：創(chuàng)造機制，人盡其才，與企業(yè)共同成長領(lǐng)導(dǎo)的核心作用：發(fā)揮影響力，影響行為還是影響思想領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇18領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論基本假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于情境必須分離出這些情境條件或權(quán)變變量?PrenticeHall,200217-1919費德勒的模型該模型把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為兩種，即任務(wù)取向和關(guān)系取向模型認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的把三項情境變量組合，形成八種可能的情境

領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系

-領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)

-工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度。職位權(quán)力

-領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力活動施加影響的程度

?PrenticeHall,200217-2020費德勒模型類型領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)崗位權(quán)力IIIIIIIVVVIVIIVIII

好

好

好

好差差差差

高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱有利的不利的中等的好差關(guān)系取向任務(wù)取向17-21績效21費德勒的模型得出結(jié)論:任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中間情境下干得更好提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性的途徑你可以選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者有相當多的證據(jù)支持這一模型該模型假定“個體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境”并不符合實際情況?PrenticeHall,200217-2222領(lǐng)導(dǎo)觀的討論

領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)注重點：

工作：確保下屬把工作做好員工：創(chuàng)造機制，人盡其才，與企業(yè)共同成長

領(lǐng)導(dǎo)的核心作用：發(fā)揮影響力，影響行為還是影響思想

領(lǐng)導(dǎo)的目標不斷成長，不斷超越領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)的目標23LeadershipListen(傾聽)Educate(教育)Admire(稱讚)Delegate(授權(quán))Evaluate(評估)Responsible(責(zé)任)Solve(解決)Help(支援)Improve(改善)Pioneer(率先)24不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇

四種領(lǐng)導(dǎo)方式推銷式命令式參與式授權(quán)型關(guān)系工作低低高高25根據(jù)情境變化采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的成熟度沒意愿、沒能力有意愿、沒能力沒意愿、有能力有意愿、有能力領(lǐng)導(dǎo)方式命令式推銷式參與式授權(quán)式PaulHersey和KennethBlanchard提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，認為成功的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所謂成熟度是個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。26案例討論小王是某計算機公司的一位優(yōu)秀工程師。小王憑著他嫻熟的業(yè)務(wù)技能和較高的顧客滿意度，贏得了上司的信任，他的上司完全放手讓他干。因此，小王提升為該公司的計算機維護部門的經(jīng)理，并給予其充分的授權(quán)。然而不久之后，一些問題接踵而來，比如部門成員間的沖突，顧客滿意度的下降，顧客服務(wù)的不及時等等。

同時，由于他的技能比下屬出色，很多時候計算機維護工作不得不由自己親自干，對此小王也有抱怨，并對公司產(chǎn)生不滿的情緒。

你怎么看待上述問題的發(fā)生，如何解決？

27不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇

情況的緊急程度影響型指導(dǎo)型合作型授權(quán)型

低高28不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇

任務(wù)的性質(zhì)授權(quán)型合作型指導(dǎo)型影響型

低任務(wù)的明確程度高29領(lǐng)導(dǎo)的路徑－目標理論30案例討論：好人就當不了CEO?31本章內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)行為

提高溝通效果

掌握激勵藝術(shù)

培養(yǎng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者32重視溝通

溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程。有效溝通的標志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采取相應(yīng)的行動。

領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視溝通，掌握良好的溝通技巧。33有效溝通領(lǐng)導(dǎo)重視溝通

確保雙向的溝通渠道

把握溝通的時機

掌握溝通的技巧

用溝通代替命令34

帕爾默機器公司已經(jīng)處于艱難時刻，這不僅歸因于經(jīng)濟衰退，而且也歸因于自日本進口的產(chǎn)品所造成的競爭。在過去，勞資關(guān)系已相當糟糕。工會通常要求給工人增加高工資，而且也得到了。但是，在以往幾個月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認識到他們的前景暗淡。公司堅持認為它處于朝不保夕的狀態(tài)中，因而要求勞方讓步和削減工資。工會召開會員大會，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安·斯圖爾特認為她的工資高，贊成減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想作出任何讓步。事實上，工人對于管理部門的意圖很不信任，覺得如果作出了讓步，就會促使公司提出一些額外要求。經(jīng)過長時間的討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想作出任何承諾。在其后的幾周內(nèi)，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工會同意實行一些削減，但附帶有一個協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以某種方式分享公司的利潤。一個月后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全球性雜志上發(fā)表了，透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一名工人評論是：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本的公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的?！毙“咐?5本章內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)行為

提高溝通效果

掌握激勵藝術(shù)

培養(yǎng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者36

“你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些”——美國通用食品公司總裁弗朗克斯

37什么是激勵人的行為如何形成需要——動機——行為——目的——新的需要激勵

滿足個體需要，激發(fā)個體的工作動機，促使個體努力、有效地完成組織目標。38

自我實現(xiàn)尊重需要社會需要安全需要生理需要亞伯拉罕●馬斯洛《人類動機理論》（1943）基本觀點：個體需要包含五個層次需要；某一層次的需求滿足后，就會產(chǎn)生下一層次的需要；馬斯洛的需要層次理論39不同時期美國工人需要的變化對比

1935年1995生理需要35％5％安全需要40％15％社會需要10％24％尊重需要7％30％自我實現(xiàn)需要3％26％40X理論和Y理論道格拉斯麥格里格提出人性的兩種不同的假設(shè)：X理論和Y理論，管理者根據(jù)對人性的不同假設(shè)，來對待下屬。X理論：

一般人天生討厭工作，盡可能逃避工作；極大多數(shù)人沒有抱負，怕負責(zé)任，寧愿接受他人領(lǐng)導(dǎo)；認為安全感在工作相關(guān)因素中是最重要的；以自我為中心，對組織漠不關(guān)心；Y理論：人并非生來懶惰，從事工作如同休息和游戲一樣自然；在合適條件下，人們愿意承擔一定的責(zé)任；個人的需要與組織的需要是可以結(jié)合起來，實現(xiàn)二者的統(tǒng)一；大多數(shù)人具有較高的創(chuàng)造力和想象力；41郝茨伯格的雙因素理論產(chǎn)生工作滿意感的因素產(chǎn)生工作不滿意的因素工作成就感、工作認可、工作的挑戰(zhàn)性和發(fā)展前途個人成長和晉升機會等公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪酬等激勵因素保健因素42期望理論

弗隆姆于1964年提出。對個體行為的激勵水平，取決于對個體對行為結(jié)果的期望值，以及結(jié)果對個體的吸引程度。43公平理論美國學(xué)者亞當斯提出。公平理論認為，人們根據(jù)取決于自己的投入產(chǎn)出之比，與他人的投入產(chǎn)出之比相比較而產(chǎn)生是否公平的感覺。二者相等時，產(chǎn)生公平感。投入：教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度產(chǎn)出：報酬、福利、工作地位、職業(yè)的前程44有效激勵的基本原則因人而異，組合激勵目標導(dǎo)向，實現(xiàn)自我員工參與，體現(xiàn)價值論功行賞，公平公正45本章內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)行為

提高溝通效果

掌握激勵藝術(shù)

培養(yǎng)成功的領(lǐng)導(dǎo)者46不同發(fā)展階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式

工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代

管理方法

制度管理文化管理

管理模式法治以人為本的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)特征事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)行為

工作豐富、參與管理共同愿景、潛力目標管理、有效監(jiān)督開發(fā)、成長47交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)通過界定角色和工作任務(wù)要求，來指導(dǎo)和激勵下屬完成工作任務(wù)和組織目標

。變革型領(lǐng)導(dǎo)

：鼓舞下屬為了組織發(fā)展，超越自身利益，對下屬產(chǎn)生深遠的影響。建立在交易型基礎(chǔ)上關(guān)心下屬改變下屬的觀念和思維方式鼓舞下屬付出更大的努力對下屬產(chǎn)生深遠的影響48GE如何選擇接班人選擇韋爾奇接班人計劃從1994年開始，到2001年完成

人才分類，選定范圍

崗位鍛煉和培養(yǎng)

過程考察

縮小范圍

充分討論，最終選定

4949張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)觀

企業(yè)的成敗是人，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看