第3講 管理學(xué)原理 決策

第三講決策【案例】有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人，只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為表感謝，我送你勞施萊斯！”【點(diǎn)評(píng)】什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。哲理故事國(guó)際列車(chē)上，有一位德國(guó)人、一位日本人、一位美國(guó)人和一位法國(guó)人。途中上來(lái)一位端著魚(yú)缸的客人，缸中的魚(yú)甚為罕見(jiàn)。大家都很好奇：德國(guó)人問(wèn)：“您能告訴我這種魚(yú)的名稱嗎？它在生物學(xué)上是什么類別?有什么習(xí)性？”日本人問(wèn)：“這種魚(yú)我們國(guó)家能引進(jìn)嗎？在日本的氣候、水溫、水質(zhì)條件下，這種魚(yú)能不能生存?”美國(guó)人問(wèn)：“你的魚(yú)是不是從美國(guó)弄來(lái)的？因?yàn)橹挥忻绹?guó)才能有這樣奇特的魚(yú)。”法國(guó)人問(wèn)：“你能不能把魚(yú)賣(mài)給我？我想在我臥室里養(yǎng)這樣一缸魚(yú)，我的女朋友一定會(huì)興奮不已?！敝袊?guó)人將會(huì)問(wèn)什么呢？你又會(huì)問(wèn)什么呢？2決策視野：憑直覺(jué)取勝3

★很多企業(yè)家在成功之后，回憶他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、發(fā)展歷程時(shí)，認(rèn)為他們?cè)谧龀鲈S重大決策時(shí)，靠的不是邏輯分析，而是直覺(jué)——對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力。

宗慶后在創(chuàng)辦娃哈哈之前，推銷課本、買(mǎi)雪糕。在送貨過(guò)程中，他了解到許多孩子食欲不振、營(yíng)養(yǎng)不良，并感覺(jué)做兒童營(yíng)養(yǎng)液應(yīng)該有很大的市場(chǎng)，于是孤注一擲。98年終于開(kāi)發(fā)出第一種專供兒童飲用的營(yíng)養(yǎng)品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液，且一炮打響，完成娃哈哈初步的原始積累。正是憑著這種直覺(jué)，宗慶后一路走來(lái)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)等，最終成就了近日的娃哈哈集團(tuán)。

格蘭仕創(chuàng)辦者梁慶德也是這樣依靠直覺(jué)取勝的人。有一次，他在一家商場(chǎng)注意到一對(duì)年輕夫婦：他們?cè)谏虉?chǎng)徘徊良久，打量著一臺(tái)微波爐，但來(lái)來(lái)回回看了三次都沒(méi)有買(mǎi)。于是上前問(wèn)話，那對(duì)夫婦告訴他“價(jià)格太高，普通百姓買(mǎi)不起”。

此話刺激了梁慶德的市場(chǎng)神經(jīng)。他想，若按照微波爐當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格和這個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度，微波爐難以進(jìn)入平民家庭。“產(chǎn)品不能進(jìn)入百姓家庭，意味著它的容量很小，市場(chǎng)面很窄，這樣的企業(yè)將會(huì)永遠(yuǎn)被這個(gè)市場(chǎng)容量限制住，沒(méi)有做大的機(jī)會(huì)?！睕Q策視野：憑直覺(jué)取勝4

因此，他決定把輕紡生產(chǎn)線全部賣(mài)掉，全力以赴把微波爐這一塊的規(guī)模做大，以規(guī)模的增大來(lái)降低成本。做這樣的決斷，要承受來(lái)自內(nèi)部和外部的巨大壓力。一旦微波爐業(yè)務(wù)做壞了，整個(gè)企業(yè)也就危險(xiǎn)了。但梁慶德還是拍板了。

1996年，“總成本領(lǐng)先”的概念基本上還游蕩在中國(guó)的國(guó)門(mén)之外。梁的這項(xiàng)決策只是基于自己對(duì)市場(chǎng)的直覺(jué)和判斷。他只是覺(jué)得要把資金往一個(gè)地方集中，規(guī)模上去了，成本降下來(lái)，在市場(chǎng)上微波爐就可以降價(jià)，進(jìn)而消費(fèi)者就有了消費(fèi)欲望，就能把消費(fèi)潛能變成一個(gè)消費(fèi)事實(shí)。他認(rèn)為，只要做到了他所設(shè)想的，就能實(shí)現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。

事實(shí)上，不只是宗慶后、梁慶德，還有不少以敏銳的商業(yè)直覺(jué)聞名的高層管理人員（包括世界知名企業(yè)的老總們），也經(jīng)常不顧邏輯分析而憑直覺(jué)做出重大決策。在描述這種隱約的、有些了解但又無(wú)法準(zhǔn)確地說(shuō)出為什么的感覺(jué)時(shí)，他們經(jīng)常使用“專業(yè)判斷”、“直覺(jué)”、“本能”、“預(yù)感”、“內(nèi)心的聲音”等詞匯。

在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上，左右競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的是決策速度，而憑直覺(jué)進(jìn)行的決策又是那么的迅速。

決策視野：三株的衰敗

三株（口服液）可說(shuō)是中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)奇跡，但卻短命夭折！

1994年，吳炳新以30萬(wàn)元起家，用3年時(shí)間創(chuàng)造了百億元的財(cái)富，部署了中國(guó)最龐大、最細(xì)密的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)（600個(gè)子公司、2000個(gè)辦事處、15萬(wàn)營(yíng)銷人員）。1996年銷售達(dá)80億，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)保健品市場(chǎng)的1/3。但自1997年三株公司迅速崩潰！

且看1996年的收購(gòu)擴(kuò)展：三株在不到半年的時(shí)間里就收購(gòu)了17家國(guó)有藥材公司，買(mǎi)下另外16家企業(yè)51%的股權(quán)，其疆域北起黑龍江、內(nèi)蒙古，南至江西，西通新疆，而且打算收購(gòu)20家。與此同時(shí)，積極推行多元化戰(zhàn)略，迅速向醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等行業(yè)滲透。（不怕做不到，只怕想不到）

且看1996年“常德事件”：1996年上半年，三株在湖南常德散發(fā)一些宣傳小報(bào)，并在電視廣告稱三株口服液“有病治病，無(wú)病保健”。6月3日常德市患老年性尿頻的退休職工陳伯順購(gòu)買(mǎi)10瓶三株口服液回家服用，服到第4瓶時(shí)，身上起了紅斑，待服到第5、6瓶時(shí)，已全身紅腫，當(dāng)服第8瓶時(shí)，全身潰爛。湖南省漢濤縣第二人民醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過(guò)敏癥”，并9月3日死亡。隨后，其家屬訴訟到法院，要求三株公司賠償其經(jīng)濟(jì)及精神損失20萬(wàn)元。（對(duì)此，吳炳新堅(jiān)信三株沒(méi)有毒性，而且他也認(rèn)為30萬(wàn)這個(gè)數(shù)目太大，完全是敲詐，根本不予理睬）——待續(xù)決策視野：三株的衰敗

但經(jīng)調(diào)查后，常德中級(jí)人民法院于1998年3月31日對(duì)陳伯順案作出宣判：陳伯順系喝三株口服液導(dǎo)致死亡，責(zé)令三株賠償29.8萬(wàn)元，沒(méi)收三株“非法”收入1000萬(wàn)。

此判決一出，新聞媒體一片嘩然，20多家媒體當(dāng)即以《八瓶三株喝死一條老漢》作了報(bào)道，并引來(lái)全國(guó)媒體的瘋狂轉(zhuǎn)載。一些“小道消息”也不徑而走，諸如“三株申請(qǐng)破產(chǎn)”、“總裁吳炳新潛逃國(guó)外”之類的流言紛起。于是，各經(jīng)銷商、消費(fèi)者紛紛退貨索賠，三株口服液及三株系列產(chǎn)品的銷售迅速陷入癱瘓狀態(tài)。

三株不服判決，上訴到湖南高院。這次吳炳新為打官司做出了巨大努力，幾乎無(wú)暇顧及其它。又經(jīng)一年的漫長(zhǎng)審判，1999年3月，湖南高級(jí)人民法院做出終審判決，三株公司勝訴。該判決書(shū)說(shuō)，現(xiàn)有證據(jù)不能認(rèn)定陳伯順?biāo)劳雠c服三株口服液有關(guān)系，原審判決認(rèn)定事實(shí)適用法律錯(cuò)誤，應(yīng)予改判，并且認(rèn)定三株口服液是安全無(wú)毒、功效確切、質(zhì)量可靠的高科技產(chǎn)品。

但此時(shí)，三株的二百多個(gè)子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處已關(guān)閉，十萬(wàn)余人已經(jīng)下崗，直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)40億。而且在消費(fèi)者心中，已把三株口服液和一些不祥的信號(hào)聯(lián)系在一起，耗費(fèi)無(wú)數(shù)金錢(qián)樹(shù)起來(lái)的三株品牌已經(jīng)坍塌。吳炳新再有雄心，也已無(wú)力回天。決策視野：三株的衰敗【案例思考】

1.在三株崩潰之后，吳炳新曾感慨一個(gè)小官司毀掉了三株。對(duì)此，你怎么看？

2.三株在相關(guān)的決策方面，存在哪些不妥？如果換作你，你會(huì)怎么做？

3.“理性”決策意味著什么？如何做到？

下面分兩個(gè)階段為三株“常德危機(jī)”開(kāi)藥方：

第一階段：媒體尚未曝光，老漢家人不斷告狀之時(shí)

1.迅速“搞定”當(dāng)?shù)孛襟w，盡力縮小事態(tài)范圍。

對(duì)這一事件的傳播可能造成的破壞性影響要有充分認(rèn)識(shí)，應(yīng)立即與常德當(dāng)?shù)孛襟w進(jìn)行廣泛溝通，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣?、法院也需搞好關(guān)系，以保證對(duì)這一事件的絕對(duì)控制。

2.派出得力人員調(diào)查事故起因，在與政府、媒體和死者家屬的溝通中掌握主動(dòng)。

在終審判決之后刊發(fā)的一些新聞中，不難看出有兩個(gè)證據(jù)非常有利于三株：①陳伯順是一位患有冠心病、心衰Ⅱ級(jí)、肺部感染，低鉀血癥等多種疾病的77歲老人；②三株口服液不是一種高蛋白食品，陳伯順家屬稱其父因喝三株口服液，引起異性蛋白過(guò)敏，但沒(méi)有尸體檢驗(yàn)報(bào)告為此提供依據(jù)，無(wú)法證明死者死于異性蛋白過(guò)敏，更無(wú)法證明死亡與服用三株有關(guān)。不僅如此，三株口服液產(chǎn)品說(shuō)明上亦寫(xiě)明“異性蛋白過(guò)敏者慎用”字樣。這些證據(jù)最終幫助三株打贏了終審官司。但早知如此，何必當(dāng)初呢！決策視野：三株的衰敗

3.安撫死者家屬，爭(zhēng)取“私了”和解。

一方面以掌握的證據(jù)施壓，一方面以利益為武器，表示愿意提供一定額度的“人道主義捐款”（比如5萬(wàn)元）。只要讓陳家人感到堅(jiān)持打官司很可能得不到一分錢(qián)的賠償，“私了”的可能性就大。將危險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)，是危機(jī)公關(guān)中成本最低的。

第二階段：媒體已經(jīng)曝光，三株受到廣泛質(zhì)疑之時(shí)

在一審判決后，三株一直束手無(wú)策地聽(tīng)任媒體按照常德中院的觀點(diǎn)進(jìn)行報(bào)道，任由事態(tài)發(fā)展下去，直到危機(jī)總爆發(fā)，上下游合作商反目，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)全面陷入困境。其實(shí)三株應(yīng)該積極采取措施去影響媒體的報(bào)道，比如通過(guò)開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)和策劃新聞事件等手段，使新聞報(bào)道朝有利于三株的方向轉(zhuǎn)變，從而為危機(jī)公關(guān)創(chuàng)造良好的條件。

1.立即召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)。主動(dòng)公布事實(shí)真相，憑借已經(jīng)掌握的證據(jù)，指出老漢之死與三株無(wú)關(guān)，以取得公眾的理解。同時(shí)表示出于人道主義同情，愿意給老漢家人以“純?nèi)说乐髁x的補(bǔ)償”，顯示一個(gè)大企業(yè)的仁厚之心。

2.策劃一個(gè)“三株管理層當(dāng)眾齊喝三株”的新聞事件。如果覺(jué)得力度還不夠大的話，就花點(diǎn)代價(jià)策劃一個(gè)創(chuàng)吉尼斯世界紀(jì)錄的“10萬(wàn)人同喝三株口服液”大活動(dòng)。

這樣做雖然不能從根本上消除三株的危機(jī)，但至少能大大淡化危機(jī)，給三株贏得一個(gè)喘息的機(jī)會(huì)——積極進(jìn)行企業(yè)改造、消除內(nèi)部弊端，說(shuō)不定最終就能度過(guò)危機(jī)。

管理視野：你會(huì)用粉筆劃線嗎？

福特公司曾有一臺(tái)大功率發(fā)電機(jī)發(fā)生故障，始終找不出原因。后來(lái)請(qǐng)了德國(guó)電機(jī)專家斯坦因門(mén)茨，他到現(xiàn)場(chǎng)看了看、聽(tīng)了聽(tīng)就回去了。

2天后，他在機(jī)器上用粉筆畫(huà)了一條線說(shuō)：“把劃線地方里面的線圈減去16圈?！焙芸?，這臺(tái)電機(jī)就恢復(fù)了正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司為此支付1萬(wàn)美金。

對(duì)此，許多人都不理解，議論紛紛。斯坦因門(mén)茨聽(tīng)到后，在電機(jī)上欣然寫(xiě)下一句話：“用粉筆畫(huà)一條線1美元，知道在哪里劃線9999美元?！?/p>

【啟示】成功的界定問(wèn)題就等于解決了問(wèn)題的一半，必須學(xué)會(huì)透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，把握信息不能流于表面，要避免主觀和盲目，以做出正確的決策。93.1決策概論★概念一瞬間的拍板定案。（一般性的錯(cuò)解）在多個(gè)替代方案中做出選擇。（楊紅蘭）對(duì)活動(dòng)方向、內(nèi)容及方式做出選擇或調(diào)整。（周三多）通過(guò)分析、評(píng)估，提出并從中選出合理方案的過(guò)程。（張石森）根據(jù)…，在…基礎(chǔ)上，借助…，對(duì)行動(dòng)做出決定。（洛西）管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程（或利用機(jī)會(huì)的過(guò)程）。（路易斯）★分類Strategic（戰(zhàn)略性）Administrative（戰(zhàn)術(shù)性）Operational（常規(guī)業(yè)務(wù)性）Programmed（程序化）Non-programmed（非程序化）certaintyRisk（風(fēng)險(xiǎn)型）uncertainty3.2

決策過(guò)程識(shí)別問(wèn)題與機(jī)會(huì)確定目標(biāo)擬定方案評(píng)選方案實(shí)施方案跟蹤評(píng)估

問(wèn)題（差距）的確認(rèn)、界定、診斷——你會(huì)用粉筆劃線嗎？

長(zhǎng)期的、中期的、短期的

根本性的、適應(yīng)性的、臨時(shí)性的

多角度審視、獨(dú)特、創(chuàng)造、想象

原則或標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)化、滿意化

影響因素：環(huán)境、歷史、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度

保障、阻力、支持

糾偏、適應(yīng)性調(diào)整、動(dòng)態(tài)循環(huán)往復(fù)3.3決策理論（模式、理念）適用情形或條件主要思想原則基點(diǎn)假設(shè)優(yōu)缺點(diǎn)古典理性決策模式環(huán)境可控?fù)碛腥啃畔⒛繕?biāo)單一明確尋找最優(yōu)方案經(jīng)濟(jì)人理想性的模式忽視非經(jīng)濟(jì)因素、心理、行為特征等有限理性決策模式Simon1958環(huán)境多變擁有部分信息目標(biāo)多樣含糊滿意就好（直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)）管理人安于現(xiàn)狀、思維定勢(shì)仍然沒(méi)有跳出理性決策模式的框架漸漸決策模式lindblom環(huán)境復(fù)雜受制于信息的掌握連續(xù)的政治、計(jì)劃按部就班積小變?yōu)榇笞冞m時(shí)、穩(wěn)中求變社會(huì)人穩(wěn)妥、易于協(xié)調(diào)不會(huì)造成大起大落保守、阻礙政治決策模式同上不同的利益集團(tuán)談判解決問(wèn)題（集團(tuán)式參與）集團(tuán)人強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)操縱垃圾桶決策模式Cohen1972環(huán)境復(fù)雜情景模糊決策者偏好不定隨便怎樣都行（隨機(jī)民主）非理性人導(dǎo)致組織混亂3.4決策方法

定性決策方法（決策的軟技術(shù)）

定量決策方法（決策的硬技術(shù)）頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德?tīng)柗品娮訒?huì)議……（集思廣議：1∽2小時(shí)、5∽6人）（隔離、陳述、投票）（反復(fù)多次的專家函詢）確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策數(shù)學(xué)規(guī)劃（線性、非線性、動(dòng)態(tài)、多目標(biāo)）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化決策樹(shù)法（決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)點(diǎn)、概率枝）計(jì)算機(jī)模擬（以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的試驗(yàn)求解隨機(jī)問(wèn)題）模擬演練（ERP）

小中取大法（選最低收益最高者）大中取小法（選最高收益最高者）最小最大后悔值法（選最大后悔值中最小者）

3.5決策中的陷阱★加框效應(yīng)★投入升級(jí)

降低對(duì)損失可能性的估計(jì)，提高對(duì)贏利概率的估計(jì)，從而做出風(fēng)險(xiǎn)較大的決策?；竞x

決策者為證明其最初決策的正確性，進(jìn)一步向已證明失敗的地方增加投資，以期彌補(bǔ)過(guò)去的損失，并最終獲利。多發(fā)地帶

投資決策

制定政策

職業(yè)生涯選擇原因剖析

回顧合理化（通常來(lái)自決策者證明或辯護(hù)個(gè)人能力的需求）

行為模式化（一致性準(zhǔn)則約束：期待認(rèn)可、證示始終如一）對(duì)策建議

鼓勵(lì)試驗(yàn)并允許失敗

調(diào)整人員責(zé)任、遠(yuǎn)離陰影閱讀材料：你是否也曾掉進(jìn)類似的陷阱？15

1.令人心痛的股市

以20元買(mǎi)進(jìn)的股票，3個(gè)月跌到10元，你可能不信邪，于是加碼買(mǎi)進(jìn)，可不久股票再跌。這時(shí)，到底是再加碼買(mǎi)進(jìn)，還是認(rèn)賠脫手呢？

2.邪門(mén)的游戲

據(jù)報(bào)道，過(guò)去幾年中，已有數(shù)十名內(nèi)地官員栽在澳門(mén)賭場(chǎng)，他們輸?shù)舻腻X(qián)款少則幾百萬(wàn)，多則上億。從事后采訪了解到，他們普遍存在一種僥幸的心理，這次輸了，我再投錢(qián)進(jìn)去，說(shuō)不定下次都給賺回來(lái)。正是這種心理作怪，使他們?cè)劫€越眼紅，越輸越賭。

3.環(huán)環(huán)相扣的短信中獎(jiǎng)騙局

一天，陳先生收到一條短信說(shuō)中了5萬(wàn)元的三等獎(jiǎng)。陳回?fù)?，?duì)方確認(rèn)陳已經(jīng)中獎(jiǎng)，但要求陳寄送1500元以支付個(gè)人所得稅。陳匯款后，對(duì)方來(lái)電稱因工作失誤，稱實(shí)際中了35萬(wàn)的二等獎(jiǎng)，但也要繳納所得稅。陳照辦，對(duì)方又來(lái)一次中獎(jiǎng)升級(jí)‥‥‥直到對(duì)方杳無(wú)音信，方才確認(rèn)自己上當(dāng)受騙。3.6決策的影響因素環(huán)境因素組織自身的因素決策問(wèn)題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位‥（參考借鑒～適應(yīng)調(diào)整）（競(jìng)爭(zhēng)～壟斷）（出發(fā)點(diǎn)、意識(shí)的差異）組織文化組織的信息化程度組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式‥（保守型～進(jìn)取型）（影響決策效率）（制約～促進(jìn)）問(wèn)題的緊迫性問(wèn)題的重要性‥（時(shí)間敏感型～知識(shí)敏感型）（重視、支持、群體、慎重決策）風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀決策群體的關(guān)系融洽程度‥（確定性等值～厭惡、中立、偏好）（認(rèn)識(shí)問(wèn)題、信息處理、溝通、組織等方面）（決策中的事實(shí)成分～價(jià)值成分）（順暢～阻礙折中）3.7決策風(fēng)格分析型指令型觀念型行為型思考方式（理性→直覺(jué)）對(duì)模糊的容忍度★決策風(fēng)格是決策者對(duì)‥‥的綜合表現(xiàn)。

不同決策者思考問(wèn)題的方式是不一樣的

不同決策者對(duì)模糊的容忍度是不一樣的★決策風(fēng)格兩個(gè)維度、四種類型的劃分

指令型：決策迅速、注重短期利益、習(xí)慣依靠現(xiàn)有規(guī)則或程序進(jìn)行決策

分析型：最為謹(jǐn)慎、適合應(yīng)付新的、不確定環(huán)境下尋找唯一、最佳事件

觀念型：著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、努力尋找更具創(chuàng)造性的替代方案

行為型：趨向于避免沖突和矛盾、易共事、習(xí)慣通過(guò)開(kāi)會(huì)溝通解決問(wèn)題小測(cè)試：你的個(gè)人決策風(fēng)格如何？18

★研究表明，大多數(shù)人一般有2～3種決策風(fēng)格，不過(guò)，其中必有一種占據(jù)主導(dǎo)。

請(qǐng)根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)，選擇回答以下問(wèn)題：（答案無(wú)對(duì)錯(cuò)之分）

1.在完成課堂作業(yè)或工作時(shí)，我尋找（）

A.實(shí)用的結(jié)果B.最好的方案C.創(chuàng)造性的方法或理念D.良好的工作條件

2.在完成課堂作業(yè)或工作時(shí)，我尋找（）

A.技術(shù)性、有明確界定的

B.有多樣性的

C.能讓我獨(dú)立地、創(chuàng)造性地工作的D.需要和其他人密切配合的

3.我最愿意一起工作的人是（）

A.精力充沛、有理想的B.能干、有組織的

C.容易接受新觀念的D.使人愉快的、可以信賴的

4.當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，我通常（）

A.依靠過(guò)去管用的方法B.進(jìn)行仔細(xì)分析

C.考慮各種各樣的創(chuàng)造性方法D.謀求與他人的一致

5.我特別擅長(zhǎng)于（）

A.記憶日期和事實(shí)B.解決復(fù)雜問(wèn)題C.發(fā)現(xiàn)許多可能的解決方案D.與人相處小測(cè)試：你的個(gè)人決策風(fēng)格如何？196.當(dāng)時(shí)間不多時(shí)，我（）

A.迅速?zèng)Q策并行動(dòng)起來(lái)

B.遵循既有的計(jì)劃或優(yōu)先順序

C.從容不迫，拒絕被施加壓力

D.尋求他人的指點(diǎn)和支持

7.在社交場(chǎng)合，我通常（）

A.與他人交談B.思考正在討論的話題C.觀察D.傾聽(tīng)他人的對(duì)話

8.其他人認(rèn)為我（）

A.敢作敢為B.訓(xùn)練有素C.有創(chuàng)造力D.有支持力

9.我最不喜歡的是（）

A.不在控制之下B.做乏味的工作C.循規(guī)蹈矩D.被他人拒絕

10.我做出的決策通常是（）

A.直截了當(dāng)、實(shí)用的B.系統(tǒng)或抽象的C.明確而靈活的D.對(duì)他人需要敏感的評(píng)分方法：答案A、B、C、D分別對(duì)應(yīng)指令型、分析型、觀念型、行為型的決策風(fēng)格。3.8決策者的素質(zhì)要求

全局觀念

承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

淵博的知識(shí)（橫向、多面）

多樣化的能力（觀察、分析判斷、創(chuàng)造、預(yù)測(cè)等方面）

不斷積累經(jīng)驗(yàn)、并提高對(duì)各種非程序化決策問(wèn)題的解決能力

心理素質(zhì)附：決策心理的小測(cè)試小測(cè)試：你的決策心理如何？211.1假想你要到戲院去看一場(chǎng)表演，入場(chǎng)券是30元。當(dāng)你進(jìn)入戲院前發(fā)現(xiàn)遺失了30元鈔票，你仍會(huì)付30元買(mǎi)票嗎？

1.2假想你要到戲院去看一場(chǎng)表演，入場(chǎng)券是30元。當(dāng)你進(jìn)入戲院前發(fā)現(xiàn)遺失了入場(chǎng)券，你仍會(huì)再付30元買(mǎi)票嗎？

2.1假想你要買(mǎi)一件夾克（125元）和一個(gè)計(jì)算器（15元），若得知另一家分店正舉行計(jì)算器特賣(mài)（10元），但需要20分鐘的車(chē)程，你會(huì)到另一家分店去買(mǎi)嗎？

2.2假想你要買(mǎi)一件夾克（15元）和一個(gè)計(jì)算器（125元），若得知另一家分店正舉行計(jì)算器特賣(mài)（100元），但需要20分鐘的車(chē)程，你會(huì)到另一家分店去買(mǎi)嗎？

3.1你偏好哪一個(gè)？A.確定贏得30元B.80%機(jī)會(huì)贏得45元

3.2

考慮下面兩階段游戲，第一階段有75%的概率結(jié)束游戲（不贏錢(qián)），但有25%的機(jī)會(huì)進(jìn)入下一階段；到了第二階段，你有以下選擇：

A.確定贏得30元B.80%機(jī)會(huì)贏得45元（受測(cè)者必須在第一階段揭曉前選擇）

3.3

你偏好哪一個(gè)？A.25%機(jī)會(huì)贏得30元B.20%機(jī)會(huì)贏得45元小測(cè)試：你的決策心理如何？224.如果你面臨下列同時(shí)發(fā)生的決策：

決策一（二選一）：A.確定贏得240元B.25%贏得1000、75%無(wú)所得

決策二（二選一）：C.確定損失750元D.75%損失1000、25%無(wú)損失

5.1假設(shè)為了因應(yīng)亞洲爆發(fā)的一種不尋常疾病，美國(guó)準(zhǔn)備殺死600人；對(duì)抗疾病的兩個(gè)可行方案被提出來(lái)，方案的結(jié)果經(jīng)由科學(xué)精確評(píng)估如下：

如果采取A方案，200人可得救

如果采取B方案，那么600人有1/3的幾率得救，但有2/3的幾率沒(méi)有人得救

你會(huì)選擇哪一個(gè)方案？

5.2同樣的情形，

如果采取C方案，400人會(huì)死亡

如果采取D方案，那么600人有1/3的幾率不會(huì)死亡，但有2/3的幾率會(huì)死亡

那么，你又會(huì)選擇哪一個(gè)方案？3.9決策中的管理定律★隧道視野效應(yīng)(不能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力)一個(gè)人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。不能缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力，視野開(kāi)闊，方能看得高遠(yuǎn)。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來(lái)會(huì)怎樣。要看到事物的將來(lái)，就必須有高遠(yuǎn)的眼光?？辞辶怂膶?lái)，堅(jiān)定不移地去做，事業(yè)就已經(jīng)成功了一半。明智的人總會(huì)在放棄微小利益的同時(shí)，獲得更大的利益。北方有一匹馬和一頭驢是非常好的朋友，每天回到宿舍，都要交流一天的勞動(dòng)心得。馬每天載著主人在外面跑，告訴驢：“我總希望主人帶我去更遠(yuǎn)的地方！”驢則在家里拉磨，每天回來(lái)之后，總埋怨：“今天主人又把我的眼睛蒙住讓我干活，什么也看不見(jiàn)，真郁悶！”所以更多的時(shí)候是馬在講他的見(jiàn)聞。一段時(shí)間之后，驢逐漸適應(yīng)了蒙著眼睛干活，“這種感覺(jué)也很不錯(cuò)”，對(duì)馬說(shuō)。春天到了，馬因?yàn)槠綍r(shí)的杰出表現(xiàn)獲得了一次和主人遠(yuǎn)行的機(jī)會(huì)，到了南方，見(jiàn)到了青山綠水和繁華城市。一年之后，馬滿載著南方的特產(chǎn)回到了家里，見(jiàn)到了依然在那里拉磨的驢。馬談起了旅行的經(jīng)歷，驢聽(tīng)得目瞪口呆，沒(méi)想到外面的世界如此精彩，驚嘆道：“你走了那么多的路，有這么多的收獲，我想都不敢想?！瘪R說(shuō)：“你錯(cuò)了，論走的路，兩個(gè)差不多，問(wèn)題在于我和主人有著一個(gè)更大的目標(biāo)，并始終如一地朝著目標(biāo)努力；而你卻將眼睛蒙住，年復(fù)一年地圍著磨盤(pán)轉(zhuǎn)，所以始終走不出狹隘的天地。自然就沒(méi)有我這番見(jiàn)識(shí)?！薄９ぷ饕龀晒?，必須有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)并執(zhí)著如一。而制定遠(yuǎn)大目標(biāo)則需要有更寬的視野，不能把自己限制在一個(gè)狹小的領(lǐng)域。馬始終有著強(qiáng)烈的愿望去擴(kuò)寬自己的視野，而驢則容易滿足，故步自封。這也是現(xiàn)實(shí)中卓越者和平庸者的區(qū)別。另一方面，驢的視野狹小除了他自身的動(dòng)力不足、能力展現(xiàn)不夠之外，還同主人的制度設(shè)計(jì)相關(guān)。這也提醒管理者，使員工具備更寬的視野，管理效果則自然能夠提高。多學(xué)習(xí)，多出去看看，雖然花費(fèi)一些時(shí)間，花費(fèi)一些金錢(qián)，但一定會(huì)有更豐厚的回報(bào)。美國(guó)的一個(gè)攝制組，想拍一部中國(guó)農(nóng)民生活的記錄片。于是他們來(lái)到中國(guó)某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說(shuō)要買(mǎi)他1000個(gè)柿子，請(qǐng)他把這些柿子從樹(shù)上摘下來(lái)，并演示一下貯存的過(guò)程，談好的價(jià)錢(qián)是1000個(gè)柿子給20美元。柿農(nóng)很高興地同意了。于是他找來(lái)一個(gè)幫手，一人爬到柿子樹(shù)上，用綁有彎鉤的長(zhǎng)桿，看準(zhǔn)長(zhǎng)得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來(lái)。下面的一個(gè)人就從草叢里把柿子找了出來(lái)，撿到一個(gè)竹筐里。柿子不斷地掉下來(lái)，滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地?fù)斓街窨鹄?，同時(shí)還不忘高聲大嗓地和樹(shù)上的人拉著家常。在一邊的美國(guó)人覺(jué)得這很有趣，自然全都拍了下來(lái)。接著又拍了他們貯存柿子的過(guò)程。國(guó)人付了錢(qián)就準(zhǔn)備離開(kāi)，那位收了錢(qián)的柿農(nóng)卻一把拉住他們說(shuō)：“你們?cè)趺床话奄I(mǎi)的柿子帶走呢？”美國(guó)人說(shuō)不好帶，也不需要帶，他們買(mǎi)這些柿子的目的已經(jīng)達(dá)到了，這些柿子還是請(qǐng)他自己留著。“天底下哪有這樣便宜的事情呢？”那位柿農(nóng)心里想。看著美國(guó)人遠(yuǎn)去的背影，柿農(nóng)搖搖頭感嘆道：“沒(méi)想到世界上還有這樣的傻瓜！”那位柿農(nóng)不知道，他的1000個(gè)柿子雖然原地沒(méi)動(dòng)地就賣(mài)了20美元，但那幾位美國(guó)人拍的他們采摘和貯存柿子的記錄片，拿到美國(guó)去卻可以賣(mài)更多更多的錢(qián)。他也不知道，在那幾個(gè)美國(guó)人眼里，他的那些柿子并不值錢(qián)，值錢(qián)的是他們的那種獨(dú)特有趣的采摘、貯存柿子的生產(chǎn)生活方式。柿農(nóng)的蠅頭小利比起那幾個(gè)美國(guó)人的利益來(lái)說(shuō)實(shí)在不算什么。在企業(yè)的投資構(gòu)成中，決策者是像文中的柿農(nóng)一樣只看到眼前的比較直接的“小利益”還是能把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，發(fā)現(xiàn)更大，但可能比較隱蔽的“大利益”。。3.9決策中的管理定律★貝爾定律（美國(guó)電話電報(bào)公司前總經(jīng)理）在未學(xué)會(huì)放棄之前，你將很難懂得什么是爭(zhēng)取。放棄有時(shí)比爭(zhēng)取更有意義，放棄是創(chuàng)新的鑰匙。如果努力爭(zhēng)取的東西與目標(biāo)無(wú)關(guān)，或者目前擁有的東西已成為負(fù)累，或者劣勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)，那么還不如放棄。當(dāng)你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)擁有了你曾爭(zhēng)取過(guò)而又未得到的東西。在印度的熱帶叢林里，人們用一種奇特的狩獵方法捕捉猴子：在一個(gè)固定的小木盒里面，裝上猴子愛(ài)吃的堅(jiān)果，盒子上開(kāi)一個(gè)小口，剛好夠猴子的前爪伸進(jìn)去，猴子一旦抓住堅(jiān)果，爪子就抽不出來(lái)了。人們常常用這種方法捉到猴子，因?yàn)楹镒佑幸环N習(xí)性：不肯放下已經(jīng)到手的東西。人們往往把目光盯在自己沒(méi)有的東西上，拼命地去爭(zhēng)取、去獲得，全不管它對(duì)我們有沒(méi)有用，會(huì)不會(huì)帶來(lái)危機(jī),使自己滿身都是包袱。交戰(zhàn)時(shí)，撤退是最難的，是有學(xué)問(wèn)的，如果無(wú)法勇敢地實(shí)施撤退，或許就會(huì)受到致命的一擊。瑞士軍事理論家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，應(yīng)與一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。”無(wú)論個(gè)人還是企業(yè)，都要學(xué)會(huì)放棄。當(dāng)然，我們要的不是無(wú)可奈何地放棄。壯士斷腕，就是在緊要關(guān)頭，主動(dòng)割愛(ài)，以期另謀出路。這是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計(jì)劃地放棄老的、陳舊的、劣勢(shì)的、不能獲報(bào)酬的東西，才是追求創(chuàng)新、富有遠(yuǎn)景所必須的成功條件。3.9決策中的管理定律★?？颂m定律（法）沒(méi)有必要作出決定時(shí)，就有必要不作決定。當(dāng)不知如何行動(dòng)時(shí)，最好的行動(dòng)就是不采取任何行動(dòng)。市場(chǎng)機(jī)會(huì)大量存在，至少表面看起來(lái)是這樣的。但到底是機(jī)會(huì)還是陷阱，沒(méi)有人知道。經(jīng)營(yíng)者不知道應(yīng)該保持現(xiàn)狀還是繼續(xù)進(jìn)取，則可考慮通過(guò)對(duì)面前的機(jī)會(huì)進(jìn)行篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來(lái)，就知道自己當(dāng)前處于什么狀況下，是應(yīng)該作出選擇還是保持現(xiàn)狀。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的決策者來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)槲覀儾坏貌唤?jīng)常面對(duì)許多突如其來(lái)的狀況，如果事前沒(méi)有預(yù)料，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯(cuò)誤的決定。3.9決策中的管理定律★王安論斷（美籍華裔）猶豫不決固然可以免去一些做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)，但也失去了成功的機(jī)遇。成功始于果敢的決策（布利丹效應(yīng)）。現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)信息社會(huì)，信息傳播的速度大大地提高了。信息的快速傳遞縮短了空間距離，把世界各地的市場(chǎng)信息緊緊地聯(lián)系在一起了。信息就是機(jī)會(huì)，就是財(cái)富。但是，信息所提供的機(jī)會(huì)稍縱即逝，誰(shuí)能快速拿捏，誰(shuí)就能把握市場(chǎng)供需，誰(shuí)就能獲得財(cái)富，也就能成為時(shí)代的佼佼者。選擇了在機(jī)會(huì)面前果敢決策，你就選擇了成功。縱觀古今中外富商巨賈的成長(zhǎng)歷程，無(wú)不都是面對(duì)機(jī)會(huì)后果敢決策才取得成功的。在他們眼里，成功就是一場(chǎng)賭博。成功者的過(guò)人之處，就在于面對(duì)機(jī)會(huì)而敢賭敢拼。當(dāng)然，冒險(xiǎn)或投資要見(jiàn)機(jī)行事。有的人因冒險(xiǎn)而一步登天，也有人因冒險(xiǎn)而家敗人亡。該不該去冒險(xiǎn)，全在于對(duì)形勢(shì)的充分估計(jì)和正確分析。3.9決策中的管理定律★儒佛爾定律（法國(guó)未來(lái)學(xué)家）沒(méi)有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒(méi)有決策的自由。有效預(yù)測(cè)是英明決策的前提。成功始于果敢的決策。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)大潮中，面對(duì)諸多的信息，你怎樣利用？只有預(yù)測(cè)！一個(gè)成功的企業(yè)家能從繁復(fù)的信息中預(yù)測(cè)出未來(lái)市場(chǎng)的走向，并馬上將其轉(zhuǎn)化為決策的行動(dòng)。沒(méi)有預(yù)測(cè)活動(dòng)，就沒(méi)有決策的自由。精明的預(yù)測(cè)能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間，使信息產(chǎn)生價(jià)值，轉(zhuǎn)變成賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須了解國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，熟悉市場(chǎng)要求和摸清與生產(chǎn)流通有關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)。這就需要廣泛、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信息，這樣才能綜觀全局，預(yù)見(jiàn)未來(lái)，運(yùn)籌帷幄，立于不敗之地3.9決策中的管理定律★奧卡姆剃刀定律（不要把事情人為地復(fù)雜化）如無(wú)必要，勿增實(shí)體，簡(jiǎn)單有效原理”。切勿浪費(fèi)較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。避重趨輕、以簡(jiǎn)御繁、避實(shí)就虛