薪酬設(shè)計(jì)模型

“五三制”薪酬設(shè)計(jì)模型整理者：楊海江2012年7月一、管理工具名稱”五三制”薪酬設(shè)計(jì)模型二、基本介紹創(chuàng)新點(diǎn)：對(duì)薪酬關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行提煉匯總，既有技術(shù)要點(diǎn)，又有實(shí)操要求，延伸了常規(guī)設(shè)計(jì)理論。創(chuàng)新背景：薪酬設(shè)計(jì)中，往往咨詢師比較關(guān)注的是技術(shù)環(huán)節(jié)，但比技術(shù)更重要的是薪酬的戰(zhàn)略定位以及文化分寸感的把握。基于此，在個(gè)人咨詢實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)基礎(chǔ)上，提煉出本工具。其它介紹：將復(fù)雜的薪酬設(shè)計(jì)提煉成通俗易懂的模型。既有指導(dǎo)意義，又便于理解和記憶?；靖拍睿海拔迦敝菩匠牦w系設(shè)計(jì)模型，將薪酬體系設(shè)計(jì)分成五步，每步三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有序排列，把握住這些步驟和關(guān)鍵點(diǎn)，也即把握住了薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要點(diǎn)。工具用途：

－用于薪酬體系設(shè)計(jì)。本模型以直觀的思路，將復(fù)雜的薪酬體系設(shè)計(jì)提煉出基本的步驟和方法，簡(jiǎn)單直觀，便于操作。工具出處－該工具根據(jù)常規(guī)薪酬設(shè)計(jì)的基本原理、知識(shí)和步驟，由閆鳳芝根據(jù)咨詢實(shí)踐總結(jié)提煉而成。三、管理工具操作介紹三知知彼、知己、知“道”三定定類別、定結(jié)構(gòu)、定額度三數(shù)比較率、變動(dòng)率、區(qū)間中值級(jí)差三步定目標(biāo)、建系統(tǒng)、巧套改三重文化、能力和業(yè)績(jī)發(fā)展“五三制”薪酬設(shè)計(jì)模型管理工具操作介紹--三知知彼知己知“道”外部信息收集、分析外部環(huán)境分析（政治、經(jīng)濟(jì)、政策、用工環(huán)境、人員競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)等）行業(yè)薪酬收集分析地域薪酬數(shù)據(jù)收集社會(huì)生活成本指數(shù)標(biāo)桿企業(yè)薪酬信息收集分析標(biāo)桿崗位薪酬信息收集分析渠道選擇規(guī)范的薪酬調(diào)查政府相關(guān)部門發(fā)布信息收集應(yīng)聘人員訪談企業(yè)內(nèi)部人員訪談信息信息/數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析企業(yè)組織/職能梳理戰(zhàn)略解讀部門/職能梳理崗位說(shuō)明書內(nèi)部薪酬信息分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)、綜合管理資料研讀企業(yè)薪酬制度文件研讀綜合管理問(wèn)卷調(diào)查分析代表人員訪談評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)（能力薪酬）技能評(píng)價(jià)（技能薪酬）企業(yè)薪酬戰(zhàn)略明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位選擇(總體企業(yè)薪酬定位“領(lǐng)先、跟隨還是滯后？)明確各職位序列薪酬定位（尤其核心崗位薪酬市場(chǎng)定位）主要成果市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)主要成果部門職能/崗位說(shuō)明書薪酬診斷報(bào)告崗位/能力/技能評(píng)價(jià)結(jié)果職位序列劃分主要成果企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及核心崗位薪酬定位管理工具操作介紹—三定定體系定形式定額度企業(yè)薪酬體系選擇企業(yè)薪酬體系現(xiàn)有三類：能力薪酬制職務(wù)薪酬制職能薪酬制根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，確定企業(yè)總體或各職位序列的薪酬體系選擇企業(yè)薪酬構(gòu)成形式固定薪酬構(gòu)成內(nèi)容可變薪酬構(gòu)成內(nèi)容福利類別及給付方式企業(yè)薪酬預(yù)算及額度確定企業(yè)薪酬預(yù)算一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略定位由企業(yè)決策層定期審定。企業(yè)薪酬額度一般由企業(yè)根據(jù)銷售額、利潤(rùn)額、利潤(rùn)率、過(guò)往薪酬額度、人力規(guī)劃、生活指數(shù)變化等做出相應(yīng)調(diào)整。管理工具操作介紹—三數(shù)薪酬比較比率薪酬區(qū)間變動(dòng)比率區(qū)間中值級(jí)差薪酬比較比率（CR）代表員工實(shí)際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值或者中值與市場(chǎng)平均薪酬水平之間的關(guān)系薪酬比較比率的確定體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略意圖。對(duì)于關(guān)鍵崗位，企業(yè)薪酬比較比率值往往會(huì)超過(guò)1。薪酬變動(dòng)比率是指同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。企業(yè)進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)決策時(shí)，往往會(huì)根據(jù)實(shí)際，分別確定不同薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)比率。不同薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)比率一般會(huì)在10%-150%之間。部分企業(yè)會(huì)達(dá)到300%-400%。指不同薪酬等級(jí)的區(qū)間中值之間的等級(jí)差異；在最高和最低薪酬等級(jí)中值一定的前提下，各薪酬等級(jí)中值之間的級(jí)差越大，薪酬等級(jí)數(shù)量就越?。环粗?，各薪酬等級(jí)中值之間的級(jí)差越小，薪酬等級(jí)數(shù)量就越多。假定最高與最低薪酬等級(jí)的區(qū)間中值以及薪酬等級(jí)數(shù)量確定，則：PV=FV/（1+i）n

PV：最低薪酬等級(jí)區(qū)間中值FV：任一薪酬等級(jí)區(qū)間中值N：要計(jì)算的兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的薪酬等級(jí)數(shù)量I：級(jí)差管理工具操作介紹—三步一、定目標(biāo)二、建系統(tǒng)三、巧套改確定企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)或調(diào)整的總目標(biāo)及總額度明確薪酬調(diào)整或設(shè)計(jì)的原則對(duì)薪酬調(diào)整中可能出現(xiàn)的問(wèn)題提前預(yù)警并采取措施避免或減少負(fù)面影響薪酬體系建設(shè)薪酬管理制度（含福利管理）完善企業(yè)長(zhǎng)短期激勵(lì)措施梳理明確薪酬總額，總薪酬增長(zhǎng)率以及序列薪酬增長(zhǎng)率確定薪酬套改原則以及套改的依據(jù)薪酬套改測(cè)算薪酬測(cè)算修正管理工具操作介紹—三重重文化重能力和業(yè)績(jī)重發(fā)展企業(yè)薪酬戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計(jì)離不開對(duì)企業(yè)文化的把握企業(yè)所在的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略人力規(guī)劃等選擇是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略確定的前提企業(yè)發(fā)展階段、管理風(fēng)格、人員素質(zhì)理念等影響著企業(yè)的薪酬選擇。企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)必須把握企業(yè)文化特點(diǎn)，否則，會(huì)引起消極反彈企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)必須通過(guò)宣傳、培訓(xùn)、溝通、對(duì)話達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)知。企業(yè)薪酬總額與整體運(yùn)營(yíng)相關(guān)個(gè)體可變薪酬取決于個(gè)體的業(yè)績(jī)和能力高低企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)和梳理與績(jī)效體系梳理往往相伴而行薪酬體系設(shè)計(jì)必須和其他人力體系相結(jié)合方能有效落地企業(yè)有必要通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)，為員工職業(yè)生涯發(fā)展暢通道路企業(yè)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整需要為員工的發(fā)展留有空間。四、操作要領(lǐng)與經(jīng)驗(yàn)薪酬體系建設(shè)，人們往往關(guān)注于數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，結(jié)果是否公平。實(shí)際上，一個(gè)薪酬系統(tǒng)是否能落地，往往取決于對(duì)文化的認(rèn)知和分寸感的把握。薪酬體系設(shè)計(jì)，離不開公平、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)等原則。就公平性而言，當(dāng)內(nèi)外公平失衡，企業(yè)如何選擇往往體現(xiàn)了行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化特點(diǎn)。面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，往往更關(guān)注外部的公平性；而傳統(tǒng)的國(guó)企，往往在意的是內(nèi)部的公平性。如果把握其中的分寸感，最考驗(yàn)顧問(wèn)的綜合水平。一般而言，高新技術(shù)企業(yè)、投資、證券類組織采用能力薪酬體系比較多；制造業(yè)往往選擇職務(wù)或技能薪酬體系居多；多元化的集團(tuán)公司往往根據(jù)下屬組織特點(diǎn)選擇復(fù)合性薪酬體系。職務(wù)薪酬體系實(shí)施的關(guān)鍵步驟是職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵在于關(guān)于職位評(píng)價(jià)的培訓(xùn)和溝通、評(píng)委的選擇等細(xì)節(jié)是否落實(shí)到位。能力薪酬體系需要建立企業(yè)能力模型，擬定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)價(jià)。能力評(píng)價(jià)和崗位評(píng)價(jià)一樣，過(guò)程中的宣貫溝通和培訓(xùn)引導(dǎo)尤為關(guān)鍵。技能薪酬體系一般適合于操作類崗位。企業(yè)采用技能薪酬體系的前提條件是技能評(píng)價(jià)及鑒定工作系統(tǒng)化。薪酬系統(tǒng)建設(shè)完畢，需要進(jìn)行薪酬套改測(cè)算。薪酬套改過(guò)程允許對(duì)薪酬體系進(jìn)行一些細(xì)節(jié)或局部的調(diào)整。確定薪酬變動(dòng)比率要謹(jǐn)慎。因?yàn)樾匠曜儎?dòng)比率的改變會(huì)在很大程度上改變某一薪酬等級(jí)區(qū)間內(nèi)的最高和最低值。隨著薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率增大，最高薪酬水平會(huì)變得更高，最低薪酬水平會(huì)變得更低。企業(yè)若選擇能力薪酬體系，必須有序和其他人力資源系統(tǒng)如招聘、績(jī)效、培訓(xùn)、開發(fā)等整個(gè)人力資源系統(tǒng)組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力國(guó)家文化法制環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織文化與價(jià)值觀組織生命周期核心人力資源財(cái)務(wù)資源員工特點(diǎn)其它職能能力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場(chǎng)定位評(píng)估戰(zhàn)略因素實(shí)施薪酬戰(zhàn)略評(píng)估、調(diào)整薪酬戰(zhàn)略備注1、某公司戰(zhàn)略薪酬基本框架備注2、某公司市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)對(duì)比（示例）75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile貴公司回歸線YourcompanytrendlineRMBPositionClass050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,0004142434445464748495051525354555657585960某公司數(shù)據(jù)Regressed25thPercentileRegressedMedianRegressed75thPercentile備注3、某公司能力薪酬設(shè)計(jì)思路能力薪酬的基本構(gòu)成計(jì)劃(主要是基本工資層面)側(cè)重的能力層次基本的聯(lián)系面主要應(yīng)用對(duì)象設(shè)計(jì)方法基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)的報(bào)酬（能力薪酬）技能工資(payforskills)與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人及專業(yè)技術(shù)人員技能模塊方法（skillsblocks）知識(shí)工資(payforknowledge)與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個(gè)人基本素質(zhì)相聯(lián)系（基于專用性培訓(xùn)與通用性培訓(xùn)）技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員課程模塊方法（classblocks）及與各種培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃相聯(lián)系的工資設(shè)計(jì)方法勝任能力工資(payforcompetency)與組織的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)等密切聯(lián)系，關(guān)注個(gè)人的勝任特質(zhì)和深層動(dòng)力中高層職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者及技術(shù)專家等白領(lǐng)人員素質(zhì)模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激勵(lì)計(jì)劃關(guān)注能力過(guò)程和績(jī)效結(jié)果的平衡：將能力水平與績(jī)效結(jié)果相聯(lián)系的專門獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃關(guān)注個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的平衡：收益分享、目標(biāo)分享等團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃關(guān)注相對(duì)具體的技能與知識(shí)關(guān)注相對(duì)抽象的潛能與特質(zhì)備注4、薪酬變動(dòng)比率Gradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多級(jí)別Lessgrades少級(jí)別備注5、幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMBRMBRMB無(wú)重疊大部分重疊適度重疊備注6、薪酬帶寬設(shè)計(jì)示例帶寬的舉例說(shuō)明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值中位值根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平備注7、薪酬等級(jí)矩陣