薪酬設(shè)計模型

“五三制”薪酬設(shè)計模型整理者：楊海江2012年7月一、管理工具名稱”五三制”薪酬設(shè)計模型二、基本介紹創(chuàng)新點：對薪酬關(guān)鍵點進行提煉匯總，既有技術(shù)要點，又有實操要求，延伸了常規(guī)設(shè)計理論。創(chuàng)新背景：薪酬設(shè)計中，往往咨詢師比較關(guān)注的是技術(shù)環(huán)節(jié)，但比技術(shù)更重要的是薪酬的戰(zhàn)略定位以及文化分寸感的把握。基于此，在個人咨詢實踐的經(jīng)驗及教訓(xùn)基礎(chǔ)上，提煉出本工具。其它介紹：將復(fù)雜的薪酬設(shè)計提煉成通俗易懂的模型。既有指導(dǎo)意義，又便于理解和記憶?；靖拍睿海拔迦敝菩匠牦w系設(shè)計模型，將薪酬體系設(shè)計分成五步，每步三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有序排列，把握住這些步驟和關(guān)鍵點，也即把握住了薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵要點。工具用途：

－用于薪酬體系設(shè)計。本模型以直觀的思路，將復(fù)雜的薪酬體系設(shè)計提煉出基本的步驟和方法，簡單直觀，便于操作。工具出處－該工具根據(jù)常規(guī)薪酬設(shè)計的基本原理、知識和步驟，由閆鳳芝根據(jù)咨詢實踐總結(jié)提煉而成。三、管理工具操作介紹三知知彼、知己、知“道”三定定類別、定結(jié)構(gòu)、定額度三數(shù)比較率、變動率、區(qū)間中值級差三步定目標(biāo)、建系統(tǒng)、巧套改三重文化、能力和業(yè)績發(fā)展“五三制”薪酬設(shè)計模型管理工具操作介紹--三知知彼知己知“道”外部信息收集、分析外部環(huán)境分析（政治、經(jīng)濟、政策、用工環(huán)境、人員競爭趨勢等）行業(yè)薪酬收集分析地域薪酬數(shù)據(jù)收集社會生活成本指數(shù)標(biāo)桿企業(yè)薪酬信息收集分析標(biāo)桿崗位薪酬信息收集分析渠道選擇規(guī)范的薪酬調(diào)查政府相關(guān)部門發(fā)布信息收集應(yīng)聘人員訪談企業(yè)內(nèi)部人員訪談信息信息/數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析企業(yè)組織/職能梳理戰(zhàn)略解讀部門/職能梳理崗位說明書內(nèi)部薪酬信息分析企業(yè)運營、綜合管理資料研讀企業(yè)薪酬制度文件研讀綜合管理問卷調(diào)查分析代表人員訪談評價崗位評價能力評價（能力薪酬）技能評價（技能薪酬）企業(yè)薪酬戰(zhàn)略明確企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位選擇(總體企業(yè)薪酬定位“領(lǐng)先、跟隨還是滯后？)明確各職位序列薪酬定位（尤其核心崗位薪酬市場定位）主要成果市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)主要成果部門職能/崗位說明書薪酬診斷報告崗位/能力/技能評價結(jié)果職位序列劃分主要成果企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及核心崗位薪酬定位管理工具操作介紹—三定定體系定形式定額度企業(yè)薪酬體系選擇企業(yè)薪酬體系現(xiàn)有三類：能力薪酬制職務(wù)薪酬制職能薪酬制根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，確定企業(yè)總體或各職位序列的薪酬體系選擇企業(yè)薪酬構(gòu)成形式固定薪酬構(gòu)成內(nèi)容可變薪酬構(gòu)成內(nèi)容福利類別及給付方式企業(yè)薪酬預(yù)算及額度確定企業(yè)薪酬預(yù)算一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略定位由企業(yè)決策層定期審定。企業(yè)薪酬額度一般由企業(yè)根據(jù)銷售額、利潤額、利潤率、過往薪酬額度、人力規(guī)劃、生活指數(shù)變化等做出相應(yīng)調(diào)整。管理工具操作介紹—三數(shù)薪酬比較比率薪酬區(qū)間變動比率區(qū)間中值級差薪酬比較比率（CR）代表員工實際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值或者中值與市場平均薪酬水平之間的關(guān)系薪酬比較比率的確定體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略意圖。對于關(guān)鍵崗位，企業(yè)薪酬比較比率值往往會超過1。薪酬變動比率是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。企業(yè)進行薪酬結(jié)構(gòu)決策時，往往會根據(jù)實際，分別確定不同薪酬等級的薪酬變動比率。不同薪酬等級的薪酬變動比率一般會在10%-150%之間。部分企業(yè)會達到300%-400%。指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異；在最高和最低薪酬等級中值一定的前提下，各薪酬等級中值之間的級差越大，薪酬等級數(shù)量就越?。环粗?，各薪酬等級中值之間的級差越小，薪酬等級數(shù)量就越多。假定最高與最低薪酬等級的區(qū)間中值以及薪酬等級數(shù)量確定，則：PV=FV/（1+i）n

PV：最低薪酬等級區(qū)間中值FV：任一薪酬等級區(qū)間中值N：要計算的兩個薪酬等級之間的薪酬等級數(shù)量I：級差管理工具操作介紹—三步一、定目標(biāo)二、建系統(tǒng)三、巧套改確定企業(yè)薪酬設(shè)計或調(diào)整的總目標(biāo)及總額度明確薪酬調(diào)整或設(shè)計的原則對薪酬調(diào)整中可能出現(xiàn)的問題提前預(yù)警并采取措施避免或減少負面影響薪酬體系建設(shè)薪酬管理制度（含福利管理）完善企業(yè)長短期激勵措施梳理明確薪酬總額，總薪酬增長率以及序列薪酬增長率確定薪酬套改原則以及套改的依據(jù)薪酬套改測算薪酬測算修正管理工具操作介紹—三重重文化重能力和業(yè)績重發(fā)展企業(yè)薪酬戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計離不開對企業(yè)文化的把握企業(yè)所在的行業(yè)特點、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)使命、遠景、戰(zhàn)略人力規(guī)劃等選擇是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略確定的前提企業(yè)發(fā)展階段、管理風(fēng)格、人員素質(zhì)理念等影響著企業(yè)的薪酬選擇。企業(yè)薪酬體系設(shè)計必須把握企業(yè)文化特點，否則，會引起消極反彈企業(yè)薪酬體系設(shè)計必須通過宣傳、培訓(xùn)、溝通、對話達成統(tǒng)一認知。企業(yè)薪酬總額與整體運營相關(guān)個體可變薪酬取決于個體的業(yè)績和能力高低企業(yè)薪酬體系的設(shè)計和梳理與績效體系梳理往往相伴而行薪酬體系設(shè)計必須和其他人力體系相結(jié)合方能有效落地企業(yè)有必要通過薪酬設(shè)計，為員工職業(yè)生涯發(fā)展暢通道路企業(yè)薪酬動態(tài)調(diào)整需要為員工的發(fā)展留有空間。四、操作要領(lǐng)與經(jīng)驗薪酬體系建設(shè)，人們往往關(guān)注于數(shù)據(jù)是否準確，結(jié)果是否公平。實際上，一個薪酬系統(tǒng)是否能落地，往往取決于對文化的認知和分寸感的把握。薪酬體系設(shè)計，離不開公平、競爭、經(jīng)濟等原則。就公平性而言，當(dāng)內(nèi)外公平失衡，企業(yè)如何選擇往往體現(xiàn)了行業(yè)特點和企業(yè)文化特點。面臨激烈市場競爭的企業(yè)，往往更關(guān)注外部的公平性；而傳統(tǒng)的國企，往往在意的是內(nèi)部的公平性。如果把握其中的分寸感，最考驗顧問的綜合水平。一般而言，高新技術(shù)企業(yè)、投資、證券類組織采用能力薪酬體系比較多；制造業(yè)往往選擇職務(wù)或技能薪酬體系居多；多元化的集團公司往往根據(jù)下屬組織特點選擇復(fù)合性薪酬體系。職務(wù)薪酬體系實施的關(guān)鍵步驟是職位評價。職位評價的關(guān)鍵在于關(guān)于職位評價的培訓(xùn)和溝通、評委的選擇等細節(jié)是否落實到位。能力薪酬體系需要建立企業(yè)能力模型，擬定評價標(biāo)準，進行評價。能力評價和崗位評價一樣，過程中的宣貫溝通和培訓(xùn)引導(dǎo)尤為關(guān)鍵。技能薪酬體系一般適合于操作類崗位。企業(yè)采用技能薪酬體系的前提條件是技能評價及鑒定工作系統(tǒng)化。薪酬系統(tǒng)建設(shè)完畢，需要進行薪酬套改測算。薪酬套改過程允許對薪酬體系進行一些細節(jié)或局部的調(diào)整。確定薪酬變動比率要謹慎。因為薪酬變動比率的改變會在很大程度上改變某一薪酬等級區(qū)間內(nèi)的最高和最低值。隨著薪酬區(qū)間的變動比率增大，最高薪酬水平會變得更高，最低薪酬水平會變得更低。企業(yè)若選擇能力薪酬體系，必須有序和其他人力資源系統(tǒng)如招聘、績效、培訓(xùn)、開發(fā)等整個人力資源系統(tǒng)組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力國家文化法制環(huán)境勞動力市場產(chǎn)業(yè)特點競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財務(wù)資源員工特點其它職能能力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準薪酬構(gòu)成方式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場定位評估戰(zhàn)略因素實施薪酬戰(zhàn)略評估、調(diào)整薪酬戰(zhàn)略備注1、某公司戰(zhàn)略薪酬基本框架備注2、某公司市場薪酬數(shù)據(jù)對比（示例）75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile貴公司回歸線YourcompanytrendlineRMBPositionClass050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,0004142434445464748495051525354555657585960某公司數(shù)據(jù)Regressed25thPercentileRegressedMedianRegressed75thPercentile備注3、某公司能力薪酬設(shè)計思路能力薪酬的基本構(gòu)成計劃(主要是基本工資層面)側(cè)重的能力層次基本的聯(lián)系面主要應(yīng)用對象設(shè)計方法基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)的報酬（能力薪酬）技能工資(payforskills)與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）藍領(lǐng)技術(shù)工人及專業(yè)技術(shù)人員技能模塊方法（skillsblocks）知識工資(payforknowledge)與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個人基本素質(zhì)相聯(lián)系（基于專用性培訓(xùn)與通用性培訓(xùn)）技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員課程模塊方法（classblocks）及與各種培訓(xùn)開發(fā)計劃相聯(lián)系的工資設(shè)計方法勝任能力工資(payforcompetency)與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)等密切聯(lián)系，關(guān)注個人的勝任特質(zhì)和深層動力中高層職業(yè)經(jīng)營管理者及技術(shù)專家等白領(lǐng)人員素質(zhì)模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激勵計劃關(guān)注能力過程和績效結(jié)果的平衡：將能力水平與績效結(jié)果相聯(lián)系的專門獎勵計劃關(guān)注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標(biāo)分享等團隊激勵計劃關(guān)注相對具體的技能與知識關(guān)注相對抽象的潛能與特質(zhì)備注4、薪酬變動比率Gradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多級別Lessgrades少級別備注5、幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMBRMBRMB無重疊大部分重疊適度重疊備注6、薪酬帶寬設(shè)計示例帶寬的舉例說明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值中位值根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平備注7、薪酬等級矩陣