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認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：陳**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：江蘇

IP屬地：江蘇 上傳時(shí)間：2023-02-02 格式：DOC 頁數(shù)：322 大小：425.51KB 積分：50 舉報(bào) 版權(quán)申訴

322/322招聘面試，識(shí)不簡(jiǎn)歷真?zhèn)蔚拿丶D(zhuǎn)載梁芷媚—商業(yè)故事當(dāng)確認(rèn)了需招聘的職位后，我們通常會(huì)通過各種途徑廣而告之。例如內(nèi)部招聘或職員推舉、廣告、獵頭、大學(xué)、專業(yè)機(jī)構(gòu)等。跟多數(shù)企業(yè)一樣，我們需要應(yīng)聘者提供一份個(gè)人簡(jiǎn)歷，但除此之外，我們還要求應(yīng)聘者提供一份附加資料——用親身實(shí)例來證明自己具備該崗位所需的能力，符合條件。“實(shí)例”要包括：當(dāng)時(shí)的情形、你采取什么方法、什么緣故、效果如何、你做了什么不人做不到的事等。而且每個(gè)實(shí)例的描述不能超過一頁紙——字?jǐn)?shù)的限制是考察一個(gè)人書面的歸納敘述能力。如此做的好處在于讓應(yīng)聘者與企業(yè)能夠較為迅速、深刻地衡量對(duì)方是否符合自己的需求。當(dāng)時(shí)有人反對(duì)我的做法，認(rèn)為如此做會(huì)讓應(yīng)聘者覺得太苦惱了，專門多人是可不能如此做的。事實(shí)上這也是我其中的一個(gè)目的，因?yàn)槲覀兪歉咝秸衅溉瞬牛粋€(gè)人才不來應(yīng)聘的理由無非就這么幾種可能：1.對(duì)我們企業(yè)不感興趣；2.感興趣但嫌苦惱——這種人不是我們真正想要的；3.感興趣但可不能寫申請(qǐng)——書面表達(dá)能力差；4.感興趣但缺乏實(shí)例來證明自己符合條件；5.也許還有其他緣故。招聘是需要成本的，假如我們?cè)诘谝粋€(gè)環(huán)節(jié)就能把以上的人篩選出去，便可節(jié)約專門多時(shí)刻和人力。我記得當(dāng)時(shí)我們接到的應(yīng)聘申請(qǐng)是56份，我們從中篩選了45人來面試。今日點(diǎn)評(píng)：附件資料的價(jià)值提供附加資料，是我一貫伎倆。招聘的第一個(gè)環(huán)節(jié)是簡(jiǎn)歷“海選”——將符合招聘差不多條件的簡(jiǎn)歷挑出來；專門多企業(yè)的第二個(gè)環(huán)節(jié)便是通知面試。假如“海選”合格的簡(jiǎn)歷多，我認(rèn)為這么快就通知面試，成本太高。我的設(shè)計(jì)是讓合格者提供附加資料。除了成本的緣故以外，我覺得通過簡(jiǎn)歷是較難推斷一個(gè)人。簡(jiǎn)歷通常有兩個(gè)極端：一種是專門本色的簡(jiǎn)歷，求職者不明白得通過簡(jiǎn)歷來推銷自己，沒有通過多少包裝，簡(jiǎn)歷所包含的有價(jià)值的信息不多。“附加資料”實(shí)際上給這類求職者一個(gè)機(jī)會(huì)，提供更多信息給企業(yè)；另一種是包裝得專門好的簡(jiǎn)歷，但未見得能反映求職者的真實(shí)狀況，因?yàn)楝F(xiàn)在教人如何寫簡(jiǎn)歷的書籍、文章太多了（包括我自己也在教）；因此，增加“提供附加資料”那個(gè)環(huán)節(jié)也是有利有弊的。弊端在于閱讀附加資料需要時(shí)刻和成本；好處是，當(dāng)進(jìn)入第三個(gè)環(huán)節(jié)，通知面試后，招聘人員對(duì)面試者的了解、掌握更多。我是一個(gè)專門喜愛讓人寫東西的人（見《做得好不如寫得好》），進(jìn)入面試環(huán)節(jié)，我還會(huì)接著設(shè)計(jì)一個(gè)寫的環(huán)節(jié)——讓應(yīng)聘者當(dāng)場(chǎng)寫一些文章，例如：《談?wù)勎液图胰恕?、《我什么緣故想進(jìn)某公司》……這類文章不管從內(nèi)容依舊字跡、格式上，都能反映專門多應(yīng)聘者的個(gè)人信息、看問題的角度和焦點(diǎn)、性格、價(jià)值觀……；另外，假如求職者的簡(jiǎn)歷是不人幫忙精心包裝，或者第一次提供“附加資料”的時(shí)候，是請(qǐng)人當(dāng)槍手的話，在面試現(xiàn)場(chǎng)再寫一次“作文”，專門容易就能區(qū)分出來。因此，我們還得教會(huì)面試官如何分析應(yīng)聘者所提供的資料（一旦錄用，所有的“附加資料”都將與簡(jiǎn)歷一起，進(jìn)入職員的人事檔案）……時(shí)至今日，專門多求職者差不多在自己的簡(jiǎn)歷下面附上自己的博客，以提供更多個(gè)人資訊；國(guó)外專門多公司招聘，據(jù)講差不多不太倚重簡(jiǎn)歷，而是倚重求職者的facebook了（現(xiàn)在大概沒多少人能捍衛(wèi)自己的隱私權(quán)了，有些連私家偵探社都查不出來的個(gè)人隱私，有時(shí)候在互聯(lián)網(wǎng)上都能找到）。也許有一天，我們的企業(yè)招人也不光是看簡(jiǎn)歷，而是看快樂網(wǎng)、人人網(wǎng)（通過求職者的偷菜能力評(píng)估一個(gè)人的職業(yè)化程度）。后記我時(shí)常奉勸我的學(xué)生：最好把你的博客、**空間變成你的履歷表，記錄你的工作、成長(zhǎng)經(jīng)歷，至于你的那些兒女情長(zhǎng)、離愁不緒，則屬于你的個(gè)人私隱，假如你不是明星，不需要炒作，則不必要在互聯(lián)網(wǎng)上向公眾曝光。最近熱衷于追看北上千里寫的《大秦帝國(guó)》臆解，他用專門多篇幅圍繞商鞅的職場(chǎng)經(jīng)歷談?dòng)萌藛栴}，特不精彩。尤其是看到北上千里先生對(duì)商鞅之死的臆解，令我震撼之余，又覺得在情理之中。由此引發(fā)了一個(gè)“如何用能人”的問題。2009年，我寫了一篇《企業(yè)用人與授權(quán)》，談的也是用人問題。其中也用了較長(zhǎng)的篇幅談“如何用能人”的問題。北上千里先生建議我參照之前的《招聘面試，練就伯樂慧眼》模式，先將全文刊登，然后再一一加上今日點(diǎn)評(píng)，將用人問題講出點(diǎn)新意來。前言最近我應(yīng)一個(gè)團(tuán)體的邀請(qǐng)，給一些中小企業(yè)主做《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)估》。在《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)估》測(cè)驗(yàn)中，企業(yè)主們的得分普遍不高，而且他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向命令、指揮型，授權(quán)、督導(dǎo)型的不多。有些人抱怨IT業(yè)爆炒人才，哄抬物價(jià)，一夜之間仿佛所有人都想做IT，以至他們手下沒多少人才可授權(quán)；有些人覺得做老總太累，自嘲是“上了賊船”下不來，呼吁職業(yè)經(jīng)理人快快現(xiàn)身，好讓自己把權(quán)授出去及早脫身，使所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開。就企業(yè)主們關(guān)懷的話題，我大致談了一下企業(yè)如何用人的問題。四種人分析我認(rèn)為，要會(huì)用人，首先要清晰我們的下屬差不多上些什么人。一般講來，企業(yè)面臨四種人：第一種人有能力且認(rèn)同企業(yè)；第二種人有能力但不認(rèn)同企業(yè)；第三種人能力弱但認(rèn)同企業(yè)；第四種人能力弱又不認(rèn)同企業(yè)（如圖）。企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待這四種人呢？企業(yè)要面臨的四種人能力弱、心態(tài)不行的人堅(jiān)決炒掉？首先，我們來談?wù)劦谒姆N人——既不能為企業(yè)制造價(jià)值又不認(rèn)同企業(yè)的人。企業(yè)主們異口同聲地講要把這些人炒掉。但實(shí)際情況是，假如企業(yè)的知名度或?qū)嵙Σ粔?，我們能招回來的人通常確實(shí)是這類人——能力不專門強(qiáng)，心態(tài)也不見得好。他們用觀望的態(tài)度來打量我們的企業(yè)，不情愿太投入，一副旁觀者心態(tài)，滿腦子的方法是：“假如那個(gè)地點(diǎn)不適合我，就炒老總魷魚，東家不打打西家”。假如以企業(yè)的現(xiàn)狀，我們只能招到這種人，那么，我們要做的是把他們變成“心態(tài)好”的人，先“洗腦”，不行才炒掉。TCL市場(chǎng)部經(jīng)理蘇力軍的原話是：“不能換腦就換人”。千萬不要急于期望他們?yōu)槠髽I(yè)制造價(jià)值，把他們培養(yǎng)成“能力強(qiáng)”的人。對(duì)這種人的治理方式能夠是命令、指揮。能力弱、心態(tài)好的人要培訓(xùn)第三種人——能力弱但認(rèn)同企業(yè)的人。假如這種人是老職員，“沒有功勞也有苦勞”，最好讓他們做些責(zé)任較大，但同時(shí)又不需要制造性的工作；假如是新職員，尤其是缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人，滿懷熱情地想大干一番，卻苦于不明白如何樣做，則需要對(duì)他們加強(qiáng)培訓(xùn)、督導(dǎo)。我常常把這些新進(jìn)職員比喻成一個(gè)從未出過家門的外來者，剛到一個(gè)陌生的都市，假如我們光給他一個(gè)指令：“目的地在東面，你要在2小時(shí)內(nèi)趕到”，那么，他們多半不能按時(shí)完成任務(wù)，而且還可能迷路，到處磕磕碰碰，搞得頭破血流，慢慢地他們會(huì)失去當(dāng)初的熱情，也失去對(duì)自己的信心，一不小心就變成第四種人——能力不強(qiáng)，心態(tài)也不行。最有效的方法是如此告訴他：“你要先過馬路，到對(duì)面坐1號(hào)車，在紀(jì)念堂站下車，向前走100米左右就到了”。慢慢地，他熟悉了環(huán)境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他還能告訴你他發(fā)覺的捷徑。通過培訓(xùn)，提升他的能力，讓他少碰壁，保持熱情，建立自信，較順利地到達(dá)目的地，確實(shí)是對(duì)他最好的激勵(lì)。假以時(shí)日，他有可能變成第一種人——能力強(qiáng)、心態(tài)好。如何應(yīng)付“扶不起的阿斗”？有一位企業(yè)主問：假如職員是“扶不起的阿斗”，不管如何培訓(xùn)，最后依舊“沒有功勞也沒有苦勞”如何辦？我認(rèn)為，假如沒有合適的位置給“阿斗”，那么，也只能讓他下崗了，這聽起來大概有點(diǎn)殘酷，但企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同樣也是特不殘酷的?，F(xiàn)在不是“適者生存”，而是“智者生存”的時(shí)代，任何一家有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)都像一列高速進(jìn)展的列車，作為企業(yè)人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。美國(guó)的柯維博士曾經(jīng)指出以往一種錯(cuò)誤觀念：“一份好的事業(yè)便等于安定，因此，我們往往為爭(zhēng)取安定而甚至不惜放棄進(jìn)步”?！鞍⒍贰眰兎傅恼沁@種錯(cuò)誤，以為只要忠心耿耿便能夠享受“安定”的生活，以至不思進(jìn)取。要明白在當(dāng)今這種高速進(jìn)展的社會(huì)，不管企業(yè)依舊個(gè)人差不多上逆水行舟，不進(jìn)則退。停止進(jìn)步，便等于事業(yè)的終結(jié)。最難辦的是能力強(qiáng)，心態(tài)不行的人至于第二種人——能力強(qiáng)但不認(rèn)同企業(yè)的人是最難辦的。陳惠湘在他寫的《中國(guó)企業(yè)批判》中講這種人不能用，因?yàn)椤捌髽I(yè)的利潤(rùn)和進(jìn)展不是系于一人身上，既然如此就沒必要因?yàn)橐粋€(gè)人而破壞了企業(yè)的風(fēng)氣與人和”。而湖北中天集團(tuán)總裁向漢林（注：向漢林現(xiàn)下落不明）的觀點(diǎn)卻不同，他認(rèn)為企業(yè)用人目的確實(shí)是制造利潤(rùn)，“我只關(guān)懷企業(yè)能否選到那種立即就能夠給企業(yè)制造利潤(rùn)的人，只有衡量好到底是企業(yè)的勢(shì)能大依舊那個(gè)人的勢(shì)能大，假如企業(yè)的勢(shì)能大，能操縱住那個(gè)人，就像如來佛能操縱孫悟空，未必一定要讓他信佛，也能夠用”。那個(gè)問題關(guān)于實(shí)力、勢(shì)能都不足的中小企業(yè)來講，可能就不能回答得那么干脆了。專門多中小企業(yè)的老總對(duì)這種人常常采取回避態(tài)度，或?qū)λ麄儾焕聿徊?，也確實(shí)是“冷藏”——炒了他惋惜，要改變他又嫌太累，且難度太大，真正是“食之無味，棄之惋惜”。只是，這類人可可不能“閑著確實(shí)是閑著”，他會(huì)像鬼魅一樣，在后面煽風(fēng)點(diǎn)火。定時(shí)炸彈假如把人的能力用分值來衡量能夠是0至100分，沒有負(fù)分，但心態(tài)的分?jǐn)?shù)能夠是負(fù)100至正100分，假如一個(gè)人的能量==能力X心態(tài)，則能力強(qiáng)而不認(rèn)同企業(yè)的人的最大能量==100X（—100）==—10000，這關(guān)于企業(yè)來講無疑是威力巨大的“定時(shí)炸彈”。要使這“定時(shí)炸彈”不是在內(nèi)部炸開，而是到不處去發(fā)揮威力，為企業(yè)制造價(jià)值，則先要分析他心態(tài)不行的緣故，再施以對(duì)策：劉備的策略心態(tài)不行的第一種可能是因?yàn)樗撇黄鹕纤尽⑼?，覺得上司、同事不如自己，“天下舍我其誰”，這時(shí)候，你最好是支持他、確信他，激發(fā)他的英雄主義氣概。這就像劉備，周圍聚攏了一大幫能力強(qiáng)的人，如關(guān)羽、張飛、諸葛亮等等，這些能人不是天生就認(rèn)同劉備的，靠的是劉備不斷地“支持、仰仗”他們，讓能人有一種責(zé)任感和使命感，覺得領(lǐng)導(dǎo)太弱了，離不開自己，有人講這叫“扮豬吃老虎”。試想一下，假如劉備總想妄圖教關(guān)羽們幾道武林功夫，給諸葛亮幾個(gè)錦囊妙計(jì)，歷史上可能就沒有三國(guó)演義了。識(shí)英雄重英雄第二種可能是這類人覺得上司也專門強(qiáng)，甚至比自己強(qiáng)，這時(shí)候，你對(duì)他要表示“惺惺相惜”。自視高的人通常骨子里隱藏的自卑情結(jié)專門深，有時(shí)候連他自己都不發(fā)覺。他需要不人看得起自己，尤其是他看重的人。假如你不先對(duì)他的才能表示觀賞，他便會(huì)想方設(shè)法做些另類的情況來引起你的關(guān)注、重視，他會(huì)在私底下講些壞話，以顯示他有非凡的洞察力，比不人更有遠(yuǎn)見，不輕易被表面的現(xiàn)象所迷惑。而且不把你當(dāng)一回事兒，甚至把你踩下去，會(huì)顯得自己不同凡響，這叫“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”——我敢跟你叫板，講明我的重量也不輕。假如你明白得“識(shí)英雄重英雄”，他可能會(huì)站到你這一邊，“人生得一知己足矣”：老總?cè)绱嗣靼椎糜^賞自己，只好“兩肋插刀”了。天生反骨第三種可能性是所謂的“天生反骨”——叛逆心理差不多成為適應(yīng)，這種人哪怕功力深厚的人也未必能扭轉(zhuǎn)過來，假如你覺得自己修煉還沒到家，依舊趁早炒了他罷了?？傮w講來，我個(gè)人是贊同陳惠湘的意見，關(guān)于能力強(qiáng)但不認(rèn)同企業(yè)的人依舊不用為妙，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)利益高于一切。假如實(shí)在要用，最好是不斷地支持、確信他，讓他慢慢地歸順、轉(zhuǎn)變過來認(rèn)同你，這需要有諸葛亮七擒孟獲般的耐性，會(huì)有點(diǎn)冒險(xiǎn)，也比較累。要想用恩威并重的方法來罩住他，除非企業(yè)的實(shí)力專門強(qiáng)、老總的人格魅力專門足。能力強(qiáng)心態(tài)好的人就能授權(quán)？假如企業(yè)能一步到位，招到的是第一種人——能力強(qiáng)又認(rèn)同企業(yè)——那真是再美妙只是了。老總們巴不得把權(quán)授出去，讓那些人全權(quán)負(fù)責(zé)公司里的事務(wù)性、常規(guī)化的工作，好讓自己做“甩手掌柜”，考慮企業(yè)的進(jìn)展方向和戰(zhàn)略。但情況大概沒有這么簡(jiǎn)單，授權(quán)的關(guān)鍵不然而找到這些人，更重要的是在充分溝通的基礎(chǔ)上有相互的信任，有授權(quán)的條件。關(guān)于那些還在生存線上掙扎的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)是專門大的。因?yàn)槠髽I(yè)微小，容不得有多少閃失，事必躬親往往比授權(quán)來得安全、省事，尤其是那些缺乏充分信任的授權(quán)反而監(jiān)督成本會(huì)專門高，甚至超過企業(yè)的承受能力。因此，我們無須指責(zé)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家那種“親臨一線場(chǎng)所的適應(yīng)和越級(jí)指揮的行為或沖動(dòng)”。有人講過這么一段話：當(dāng)一個(gè)企業(yè)只有幾十人的時(shí)候，老總必須帶頭干最苦最累的活；當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到七八十人的規(guī)模，老總有些情況就能夠交待手下人去干了，不必事事躬親；而當(dāng)企業(yè)進(jìn)展成數(shù)百上千人的大公司時(shí)，老總只需雙手抱拳：諸事拜托了！授權(quán)意味著同意犯錯(cuò)另外，授權(quán)雙方對(duì)犯錯(cuò)要有充分的認(rèn)識(shí)——人不是天生就會(huì)做事的，授權(quán)意味著成長(zhǎng)，意味著讓下屬有學(xué)習(xí)和犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，意味著企業(yè)可能要蒙受一定的損失，付出學(xué)費(fèi)和代價(jià)。授權(quán)的老總就像教練，在旁指導(dǎo)下屬打球，卻從不親自下場(chǎng)，讓下屬在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)，提醒下屬不要犯重復(fù)性的錯(cuò)誤。假如沒有充分的信任——相信下屬是有事業(yè)心的人，那么損失所帶來的可能確實(shí)是猜疑，老總會(huì)想：“我當(dāng)初是不是看錯(cuò)人了？”同樣，被授權(quán)者內(nèi)心也犯嘀咕：“造成這么大的損失，老總會(huì)如何想？依舊推卸責(zé)任為好……”、“看來老總對(duì)我有看法，唉，我差不多盡心盡力了，他不理解我也沒方法……”。假如這類情況多了，便容易離心離德。授權(quán)是為了授責(zé)假如講授權(quán)的條件是信任的話，那么，授權(quán)的目的則是為了授責(zé)——讓職員有責(zé)任感。在現(xiàn)實(shí)生活或者電影小講中，我們看到小人物一步步地往上爬，最終爬到權(quán)力的巔峰，大伙兒就以為故事結(jié)束了——小人物終于獲得了權(quán)利，從此能夠過上“幸福美滿”的生活。假如“授權(quán)”讓人們想到的僅僅是權(quán)利，而不是責(zé)任——就像拿到一張空白支票，能夠?yàn)樗麨橐粯?，如此的授?quán)是危險(xiǎn)的。作為授權(quán)者，要讓被授權(quán)人清晰地明白：權(quán)力是靠下屬尊重你，才能體現(xiàn)出來的。要贏得不人的尊重，必須負(fù)起責(zé)任。明白得內(nèi)省的人能直接面對(duì)自己所處的狀況，盡情發(fā)揮能力至極限。而不情愿承擔(dān)責(zé)任的人，會(huì)想方設(shè)法找理由為自己推卸責(zé)任，他們常常站在自己是犧牲者的立場(chǎng)來講話，犧牲者因此是希望博得同情，也確實(shí)是既不用承擔(dān)必須成功的責(zé)任，也能夠免掉失敗的責(zé)任。這種人實(shí)在不適合當(dāng)主管，更不適合被授權(quán)。被授權(quán)者要擁有如此的自信：承認(rèn)自己不是全知全能的，早一點(diǎn)注意到可能出現(xiàn)的疏忽、錯(cuò)誤，及早衡量以收拾事態(tài)——這是感情成熟的象征。企業(yè)的最終目標(biāo)是獵取利潤(rùn)，而雇傭職員的目的是為了制造利潤(rùn)，合理的用人與授權(quán)，才是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的保證?？偨Y(jié)有人講治理是門大藝術(shù)，而用人、授權(quán)則是其中的精巧藝術(shù)，對(duì)一般人來講是高深的、難以掌握的。我對(duì)這種講法持有不同的解釋：治理確實(shí)是一門藝術(shù)，但在開始時(shí)期只是門技術(shù)而已，是能夠通過學(xué)習(xí)來掌握的，就像演奏家必須練琴、唱歌家必須練聲一樣，只要通過不斷的練習(xí)，就可熟能生巧，但要達(dá)到收放自如的藝術(shù)境地則一定要用“心”才行。要學(xué)會(huì)自視清高，認(rèn)定自己是高高在上的。要有俯瞰群雄的霸氣，因?yàn)檎驹谀隳_下的差不多上你的屬下。要在下屬對(duì)你提出疑意時(shí)，微笑地?fù)崦募绨?。要在下屬同意你的意見時(shí)，淡然地一笑。要在憤慨時(shí)，找個(gè)沒人的地點(diǎn)發(fā)飆。要在快樂時(shí)，帶領(lǐng)下屬大醉一場(chǎng)。要在下屬的心目中，豎立你領(lǐng)導(dǎo)的地位。要在同行面前，告訴他們沒你不行。要在小事上，睜一眼閉一眼。要在大事上，果絕睿智。要在難事上，勇于攪和。要在愧心事上，當(dāng)做什么也沒發(fā)生。要在談?wù)撃吧掝}時(shí)，以詼諧帶步。要在得理時(shí)，放他人一馬。要讓自己的話，成為圣旨。要讓下屬明白，他的話永久只是參考。要讓自己的振臂一揮，有萬人響應(yīng)。要讓自己的一舉一動(dòng)，對(duì)下屬產(chǎn)生心理上的障礙。要讓自己走在最前，沒有人敢越過乃至并行。要讓自己面對(duì)美女時(shí)，假裝正經(jīng)。要讓想爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)之位的人，明白什么可能都會(huì)變?yōu)椴豢赡?。要在自己能夠晉升卻沒有得到晉升時(shí)，告訴他人是你讓著他。要在你打盹時(shí)，睜著眼睛。要在你累了時(shí)，讓同行覺得你隨時(shí)都會(huì)反撲。要在有壓力時(shí)，表現(xiàn)大膽的倔強(qiáng)。要在有動(dòng)力時(shí)，告訴下屬什么是王者之風(fēng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，難乎？不難也。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，宜乎？不易也。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，異乎？不異也。彼得先生在其巨著《彼得原理》里為我們清晰地描繪了職業(yè)晉升的瓶頸問題，他指出，每個(gè)人在層級(jí)組織里都會(huì)得到晉升，直到不能勝任為止。換句話講，一個(gè)人，不管你有多大的聰慧才智，也不管你如何努力進(jìn)取，總會(huì)有一個(gè)你勝任不了的職位在等待著你，同時(shí)你一定會(huì)達(dá)到那個(gè)位置。這確實(shí)是聞名的彼得原理。那個(gè)觀點(diǎn)對(duì)正充滿干勁，積極打拼職場(chǎng)的經(jīng)理人來講，略顯悲觀。然而，我們的確不能忽視那個(gè)問題，因?yàn)?，我們的確會(huì)碰到如此的問題，曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人也會(huì)上演暗然出局的悲劇，曾經(jīng)無所不能的經(jīng)理人也生出江郎才盡的無奈，曾經(jīng)能夠指點(diǎn)江山的企業(yè)老總，也會(huì)因?yàn)檐|體健康的緣故，不得不放棄蒸蒸日上的事業(yè)，做些力所能及的情況。這些差不多上職業(yè)不勝任導(dǎo)致的悲劇結(jié)果。精力充沛，事業(yè)心強(qiáng)的經(jīng)理人因此不希望出現(xiàn)這種情況，希望能夠突破彼得先生的晉升瓶頸，在自己的職業(yè)道路上越做越好，不斷地完善和超越自我，達(dá)到自己想達(dá)到的目標(biāo)。彼得先生自己研究出了晉升瓶頸的問題，他因此不情愿自己也掉到里面去，也希望自己能夠不被它所限制。因此，它提出了自己職業(yè)道路的對(duì)策，即彼得座右銘：身為人類家庭中的一名優(yōu)秀的成員，我宣誓要尊重自己，也尊重他人，并透過言語或行動(dòng)實(shí)踐我的主張。我宣誓我個(gè)人的一舉一動(dòng)或所有決定，都將朝著提高生活品質(zhì)的目標(biāo)邁進(jìn)，而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。我宣誓常和自己保持親熱的接觸。從彼得座右銘里，我們能夠得到以下五點(diǎn)：一、做人類的優(yōu)秀分子做人類的優(yōu)秀分子，是一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)。經(jīng)理人想要獲得更大的成功，獲得更多的人生價(jià)值，必須為自己定立相對(duì)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，明確個(gè)人的愿景。目標(biāo)越遠(yuǎn)大越好，越遠(yuǎn)大就越能牽引我們接著前進(jìn)，使我們產(chǎn)生更大的動(dòng)力，匯聚更大的能量，激發(fā)更大的潛能。舉一個(gè)例子，假如一個(gè)人為自己定立的目標(biāo)是跑步2公里，那那個(gè)人可能跑到1.6公里就松懈了，假如那個(gè)人為自己定立的目標(biāo)是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。同樣一個(gè)人，因?yàn)槟繕?biāo)的不同，努力的程度就不同，這確實(shí)是遠(yuǎn)大目標(biāo)的作用。因此，經(jīng)理人應(yīng)為自己定立盡可能遠(yuǎn)大的目標(biāo)，然后采取必要的行動(dòng)為之不斷奮斗，直到實(shí)現(xiàn)。做人類優(yōu)秀分子，可能顯得較為籠統(tǒng)，經(jīng)理人不妨依照自己的實(shí)際情況，結(jié)合自己的職業(yè)特點(diǎn)，對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行有效規(guī)劃，將職業(yè)晉升的道路放在市場(chǎng)的范圍內(nèi)，放眼市場(chǎng)，著眼現(xiàn)在，有效整合自己能夠利用的一切資源和方便，在緊密打算的基礎(chǔ)上逐步實(shí)施。二、尊重自己，尊重他人尊重他人是經(jīng)理人的修養(yǎng)，也是職員的需求之一。經(jīng)理人必須學(xué)會(huì)尊重他人，尊重自己的職員、同事和領(lǐng)導(dǎo)，與之建立良好的人際關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。人際關(guān)系是經(jīng)理的必須課和財(cái)寶，不管在什么樣的組織，沒有一定的人際關(guān)系，人際交往不廣泛，差不多上寸步難行的。為了獲得必要的人際關(guān)系，經(jīng)理人應(yīng)敞快樂扉，積極與人交流溝通，多為不人服務(wù)，關(guān)心不人處理問題和解決問題，而處理這些情況的基礎(chǔ)確實(shí)是尊重他人。尊重他人不是表面文章，而是自然的體現(xiàn)，是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠的。做到這一點(diǎn)就需要我們不斷地自我反省，自我檢查，自我練習(xí)，學(xué)會(huì)尊重自己，只有會(huì)尊重自己的人才會(huì)真正明白得如何尊重不人。連自己都不尊重的人，卻口口聲聲要尊重不人，其結(jié)果實(shí)在是難以想象的。三、做個(gè)有思想的人，用行動(dòng)實(shí)踐自己的主張做個(gè)有思想的人，是要求經(jīng)理人要用自己的大腦制造財(cái)寶，做個(gè)善于考慮，善于決策的聰慧人?？突v思維制造財(cái)寶。善于考慮才善于運(yùn)用知識(shí)，善于考慮才善于發(fā)覺問題和解決問題，才能前瞻性地想不人所不能想的情況，做不人所不能做的決定。經(jīng)理人需要轉(zhuǎn)變那種快點(diǎn)從座位上站起來，快去干活的觀念，而是應(yīng)想方法使自己坐下來，給自己一個(gè)安靜的空間，調(diào)整一下緊張快速的節(jié)奏，好好考慮考慮，反省反省，以求得更大更快的進(jìn)步?？紤]是行動(dòng)的前提，考慮是為行動(dòng)做預(yù)備的，在嚴(yán)密邏輯考慮的基礎(chǔ)上，經(jīng)理人需要做的確實(shí)是去行動(dòng)，行動(dòng)才能發(fā)覺問題和解決問題，一味的犯愁，一味的退縮只能使自己變的更加的不勝任。具備勝任素養(yǎng)的經(jīng)理人差不多上行動(dòng)的專家，他們明白如何通過自己的言語和行動(dòng)去阻礙周圍的人，去實(shí)踐自己的主張，去大膽地表達(dá)自我和實(shí)現(xiàn)自我。在那個(gè)過程中不斷地實(shí)現(xiàn)職業(yè)晉升瓶頸的突破。湯姆·彼得斯講快速制定打算并行動(dòng)是人的一種修養(yǎng)。想想這句話吧，想想自己應(yīng)該如何做吧，照彼得斯講的去做吧，做了你就明白其中的奧妙了。四、所有的努力差不多上為了超越自我而做，而不是單純?yōu)榱寺殬I(yè)的晉升經(jīng)理人所做的工作差不多上為了超越自己，愉悅自己，在此基礎(chǔ)上是配合組織的目標(biāo)，完成組織的任務(wù)。只有把自我的超越與組織的目標(biāo)專門好地結(jié)合起來，才能更加有利于經(jīng)理人不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不斷完善職業(yè)生涯的規(guī)劃。經(jīng)理人一定不要把自己的目標(biāo)限定在一個(gè)特定的職位上，那樣做的結(jié)果是使自己的目光變的短淺，變的鼠目寸光。目光短淺容易造成動(dòng)力不足，動(dòng)力不足容易使人懶惰，懶惰的人喜愛走捷徑，希望通過玩弄手段和權(quán)術(shù)去獲得職業(yè)的晉升和權(quán)利。而通過玩弄手段獲得晉升則不一定是適合自己的，也不一定是自己能夠駕御得了的，當(dāng)確實(shí)駕御不了，經(jīng)理人就容易滋生出所有不勝任的癥狀，生出懶散、懈怠、不負(fù)責(zé)任、放任自流、頑固不化、自私自利、特權(quán)觀念等諸多毛病。因此，為了突破晉升的瓶頸，經(jīng)理人應(yīng)以個(gè)人的績(jī)效提高為目標(biāo)，以自己的膚淺和惰性為敵人，不斷地戰(zhàn)勝自我，超越自我，最終達(dá)到完全的自我實(shí)現(xiàn)。五、通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)突破學(xué)習(xí)是經(jīng)理人的必修課，是縮小自己與優(yōu)秀分子差距的最快最好的方法，也是實(shí)現(xiàn)職業(yè)瓶頸突破的最為行之有效的方法?，F(xiàn)在我們處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)改變命運(yùn)，知識(shí)制造財(cái)寶的例子越來越多地呈現(xiàn)在我們的面前。經(jīng)理人所要做確實(shí)是快速地改變自己，加入到學(xué)習(xí)的行列，不斷豐富自己的知識(shí)體系，改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，使自己成為知識(shí)型的治理者。經(jīng)理人的時(shí)刻有限，學(xué)習(xí)需要擠出時(shí)刻，見縫插針，點(diǎn)滴積存。讀書是一個(gè)專門好的選擇。有針對(duì)性地選擇一些專業(yè)書籍和治理書籍，在工作之余閱讀，汲取最新最前沿的知識(shí)，改善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)體系，補(bǔ)充知識(shí)養(yǎng)料，更好地服務(wù)于本職工作和自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。格言講書是人類進(jìn)步的階梯。讀書的過程確實(shí)是和專家對(duì)話的過程，書里凝聚了專家、學(xué)者、優(yōu)秀分子的知識(shí)精華。過讀書，經(jīng)理人能夠方便地獵取專家、學(xué)者的經(jīng)驗(yàn)所得，進(jìn)而指導(dǎo)自己更好、更正確地做好本職工作。參加研討會(huì)。學(xué)習(xí)最好的方法確實(shí)是與人溝通、交流，通過溝通交流能夠直接地形成觀點(diǎn)的對(duì)碰，交換經(jīng)驗(yàn)，交換心得，進(jìn)而獲得啟發(fā)和動(dòng)力。交換經(jīng)驗(yàn)和交換蘋果不一樣，兩個(gè)人交換蘋果之后，每人依舊只有一個(gè)蘋果，而交換經(jīng)驗(yàn)則是每人擁有兩個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。因此經(jīng)理人應(yīng)該更多地走出去，參加相關(guān)主題的討論、研討班，與業(yè)界經(jīng)理人分享經(jīng)驗(yàn)，交換心得，開闊眼界，開闊思路。為了更好地完善自己的職業(yè)生涯，更好地實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的目標(biāo)，經(jīng)理人需要不斷努力，不斷完善和超越自我，成功突破晉升的瓶頸。哈佛大學(xué)演講有感（之一）序：2008年3月9日，我受邀在哈佛大學(xué)就企業(yè)社會(huì)責(zé)任發(fā)表演講。據(jù)有關(guān)媒體的同志講，我是“中國(guó)歷史上第一個(gè)受邀在國(guó)際上講企業(yè)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)家”。緣何？緣故大概有三：第一，中國(guó)有企業(yè)（現(xiàn)代意義的企業(yè)）的歷史太短；第二，中國(guó)講企業(yè)社會(huì)責(zé)任的歷史也不長(zhǎng)；第三，國(guó)際舞臺(tái)上某一領(lǐng)域話語權(quán)的讓渡標(biāo)志著該國(guó)在這一領(lǐng)域的崛起——中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任開始在國(guó)際舞臺(tái)上崛起了！在哈佛演講后，我有五個(gè)方面的感想。第一個(gè)感想：“財(cái)寶權(quán)”往往決定“話語權(quán)”。馬克思曾講，資本主義在它不到100年的時(shí)刻里所制造的生產(chǎn)力，比過去所有時(shí)代所制造的生產(chǎn)力總和還要多還要大?？戳诉@句話，由不得要問：中國(guó)生產(chǎn)力制造的黃金時(shí)代是落在哪個(gè)區(qū)間了呢？它與我們的國(guó)際話語權(quán)究竟是一種什么關(guān)系？國(guó)際上的發(fā)言權(quán)，在某種程度上是取決于財(cái)寶、取決于生產(chǎn)力水平的。人類歷史再往前推516年，在“西半球不明白東半球，東半球不明白西半球”的那個(gè)漫長(zhǎng)時(shí)代，古中國(guó)曾經(jīng)擁有過世界上最強(qiáng)大的物質(zhì)財(cái)寶與精神財(cái)寶，但由于時(shí)代所限，祖先們沒如何在國(guó)際上發(fā)出過聲音。接下來的“屈辱近代史”大伙兒都了解了，列強(qiáng)瓜分中國(guó)，“八國(guó)聯(lián)軍”所在的每一國(guó)，都用中國(guó)人的血汗鈔票墊高了自己的“腳跟”——最早的掠奪者大英帝國(guó)自不必講，法、德、俄、意、美也不必講，就連此前追隨中國(guó)幾千年的日本小兄弟也“回刀屠師”，用大清帝國(guó)的巨額賠款充實(shí)了百年維新的底子。從那個(gè)意義上追本溯源，我們甚至能夠講：發(fā)達(dá)國(guó)家的“長(zhǎng)城”是用進(jìn)展中國(guó)家的“磚頭”砌成的?。ㄔ僦v得委婉一點(diǎn)：發(fā)達(dá)國(guó)家的“長(zhǎng)城”中有我們進(jìn)展中國(guó)家的“磚頭”。）那時(shí)，被人一只腳踩住左肩、另一只腳踩住右肩的殖民地、半殖民地國(guó)家，只能切膚痛感一個(gè)真理：“落后就要挨打！”“弱國(guó)無外交！”（無話語權(quán)）新中國(guó)改革開放30年，是財(cái)寶制造最快的時(shí)期。套用馬克思的句式，我們能夠講：中國(guó)在最近30年所制造的生產(chǎn)力，比它過去300年所制造的生產(chǎn)力總和還要多還要大——這，正是我們今天獲得話語權(quán)的源泉所在。把生產(chǎn)力搞上去，是我們贏得國(guó)際“話權(quán)語”最為全然的路徑！第二個(gè)感想：遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭(zhēng)，也要拒絕“斗爭(zhēng)”。美國(guó)的崛起，與一戰(zhàn)、二戰(zhàn)都未在其本土上“凄風(fēng)苦雨”是有關(guān)聯(lián)的。哈佛大學(xué)的傳奇，從源頭上講，也能夠講是哈佛先生所捐財(cái)寶催生出的燦爛奇葩。據(jù)介紹，哈佛大學(xué)的畢業(yè)生中，共有六位曾當(dāng)選過美國(guó)總統(tǒng)，他們是約翰·亞當(dāng)斯(美國(guó)第二任總統(tǒng))、約翰·昆西·亞當(dāng)斯、拉瑟福德·海斯、西奧多·羅斯福、富蘭克林·羅斯福(連任四屆)和約翰·肯尼迪；哈佛大學(xué)的教授團(tuán)中，總共?生了34名諾貝爾獎(jiǎng)得主。物質(zhì)決定意識(shí)，意識(shí)反作用于物質(zhì)——經(jīng)濟(jì)與文化確實(shí)是如此循環(huán)漸進(jìn)的。不管是被迫，依舊主動(dòng)，當(dāng)我們“與不人較勁”的時(shí)候，收獲的是“零和游戲”；當(dāng)我們“與自己較勁”的時(shí)候，你贏我贏，沒有輸家。20世紀(jì)的中國(guó)，我把前半葉看作“負(fù)數(shù)”，后半葉看作“正數(shù)”。為啥？戰(zhàn)爭(zhēng)，人死物傷，減法；和平，國(guó)泰民安，加法。最近60年，我把前30年看作“虛數(shù)”，后30年看作“實(shí)數(shù)”。為啥？前30年有“斗爭(zhēng)”，“與天斗，與地斗，與人斗，其樂無窮”，外斗修帝主義，?斗地富反壞，直斗得天昏天暗，是非難辨，人身不保，生產(chǎn)力的制造自然也就退居“二線”了。后30年雖有競(jìng)爭(zhēng)，卻沒“斗爭(zhēng)”，因此，人的主觀能動(dòng)性得到空前解放，我們成為全世界最為耀眼的一個(gè)“增長(zhǎng)極”！下一個(gè)30年，“競(jìng)爭(zhēng)”與“合作”的關(guān)系如何處理？“和諧”怕是硬道理。第三個(gè)感想：“一窮二白”與“后來居上”。在哈佛大學(xué)同意提問的時(shí)候，話趕話，趕出如此一個(gè)回答：先富有先富的累贅，后富有后富的便利——西方人過去差不多購買過的東西，像房子和房子里的貴重物品，他現(xiàn)在就不需要購買了；而我們中國(guó)許多人過去沒買過這些東西，因此購買力就旺盛。?澤東講過，一窮二白也有一窮二白的好處，能夠畫最新最美的圖畫。那個(gè)地點(diǎn)好有一比：改革開放30年，這當(dāng)中許多人曾有個(gè)“鐵飯碗”，這是優(yōu)勢(shì)，大概不用為以后發(fā)愁；但也是劣勢(shì)，反而捆住了自己的手腳。而另一些連飯碗也沒有的人，只好“自己給自己造飯碗”，因此，這些人成為中國(guó)最早的萬元戶、百萬富翁乃至杰出企業(yè)家。西方人富了，富有富的副作用，食利階層逐步擴(kuò)大，許多人是在“用鈔票掙鈔票”，那種為工作“殫精竭慮，廢寢忘食”的“原始圖景”在他們的生活中漸行漸遠(yuǎn)。但我們沒有鈔票，我們還得困難創(chuàng)業(yè)，我們還得把自己的腦力和體力挖掘到最大化，“不人睡覺的時(shí)候，我們得走著”——而這，正是我們能夠后來居上的理由。眾所周知，新建企業(yè)的設(shè)備一般總是比先建企業(yè)的設(shè)備要前衛(wèi)一些，而先建企業(yè)又不可能一夜之間把所有的舊設(shè)備統(tǒng)統(tǒng)扔進(jìn)垃圾場(chǎng)。后發(fā)國(guó)家與先發(fā)國(guó)家之間也往往面臨著同樣的際遇。這也是后來居上的理由。每一個(gè)后發(fā)國(guó)家的崛起，都與新的歷史潮流有關(guān)。在互聯(lián)網(wǎng)、信息化那個(gè)歷史潮流滾滾涌來的時(shí)候，全世界所有國(guó)家?guī)缀跻幌伦诱镜搅送黄鹋芫€，這確實(shí)是機(jī)遇。我們中國(guó)創(chuàng)業(yè)者最大的幸福，確實(shí)是坐擁全世界最大的市場(chǎng)。而且，你對(duì)那個(gè)市場(chǎng)的脈搏最有可能把握得最準(zhǔn)。因此，依舊我老講的那句話：你只要做成中國(guó)第一，那你就有機(jī)會(huì)成為世界第一。在哈佛打嘴仗，有提問者講美國(guó)公司“如何如何負(fù)責(zé)”，中國(guó)公司“如何如何不負(fù)責(zé)”……我講，當(dāng)中國(guó)古人講“己所不欲，勿施于人”、“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”時(shí)，你們還沒建國(guó)呢！跨國(guó)公司盡管專門強(qiáng)，但它們?cè)谥袊?guó)，財(cái)寶度和慈善度是不成比例的，所做善事的比例還不如我們中國(guó)企業(yè)大。你們不是有那個(gè)做善事的適應(yīng)嗎？那么什么緣故你們拿走我們的市場(chǎng)，拿走銷售額，拿走利潤(rùn)，卻不留下更多的善事？結(jié)論：外國(guó)的月亮不見得就比中國(guó)圓。一位對(duì)跨國(guó)公司有著深刻了解的政界人士曾私下對(duì)我講：跨國(guó)公司的賬算得特細(xì)，他們?cè)诠嫔现换ㄒ稽c(diǎn)點(diǎn)小鈔票，卻用它撬出更大的蛋糕。千萬不要誤解，不以為我要抨擊“公益背后有收益”這一現(xiàn)象。我和公司治理層有過多次討論，最后得出的結(jié)論是：衡量一個(gè)企業(yè)是否履行社會(huì)責(zé)任，宜用“行為標(biāo)準(zhǔn)”，而不宜用“動(dòng)機(jī)標(biāo)準(zhǔn)”。不管跨國(guó)企業(yè)，依舊中國(guó)公司，只要你做了好事就行，我們最好不要過分琢磨它背后隱藏的動(dòng)機(jī)——第一，探討動(dòng)機(jī)沒有意義，因?yàn)橥瑯右患履隳軌蛲茰y(cè)出一萬個(gè)不同的動(dòng)機(jī)，孰是孰非？第二，假如做了公益有收益，那叫“好人得好報(bào)”；假如做了公益的人和不做公益的人統(tǒng)統(tǒng)獲得一樣的回報(bào)，那事實(shí)上就等于“好人不得好報(bào)”；好人得好報(bào)，天公地道；難道非得好人不得好報(bào)，你才快樂？第三，做公益也要講可持續(xù)進(jìn)展，假如只有公益沒有收益，只出不入，那就無法形成良性循環(huán)，只能進(jìn)行單向性乃至一次性的“斷頭公益”；而只有形成“公益——收益——公益”的良性循環(huán)、永續(xù)循環(huán)，才能完成可持續(xù)進(jìn)展的“千頭公益”、“萬頭公益”。因此，假如本著“動(dòng)機(jī)論”，那么，“不為收益做公益”當(dāng)然是一種高尚，但“為了收益做公益”同樣也是一種善舉；假如本著“效能論”，那么，“公益背后無收益”是一種“有限公益”（竭澤而漁），“公益背后有收益”是一種“循環(huán)公益”（漁養(yǎng)并重）。行文至此，自然有朋友要問了：你是屬于“公益——收益”式呢，依舊屬于“公益——無收益”式呢？坦率地講，這兩種我都做過。救人、濟(jì)窮、賑災(zāi)、助學(xué)，這方面的投入我們僅最近三年就花出約兩三個(gè)億，把它歸入“不為收益做公益”的范疇，大伙兒大概沒有意見。但我們扶植奶農(nóng)的活動(dòng)，的確是“公益”、“收益”雙豐收——我們向農(nóng)民發(fā)放種草補(bǔ)貼，投放養(yǎng)牛保險(xiǎn)（1000萬元），發(fā)放養(yǎng)牛貸款（年保持1億元以上的規(guī)模），提供免費(fèi)培訓(xùn)，實(shí)施胚胎移植與性控技術(shù)（母牛生母犢率高達(dá)93%以上）……這些既有關(guān)心農(nóng)民脫貧致富的“公益成分”，也有為企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)奶源的“收益成分”（資料：奶賤于水。據(jù)報(bào)道，250ml利樂磚無菌純牛奶，1997年的市場(chǎng)價(jià)為3.6元/包；1999年的市場(chǎng)價(jià)為2.4元/包；2007年的市場(chǎng)價(jià)為2.0元/包，有的月份甚至跌到1.6元/包。而2004年至2007年末，北方企業(yè)向農(nóng)民的收奶價(jià)由1.7元左右/公斤上漲到3元以上/公斤，約上漲一倍。企業(yè)在產(chǎn)品降價(jià)、原奶漲價(jià)的雙重壓力下，虧損面逐年擴(kuò)大，2004年的行業(yè)虧損面為1/3，2007年大概有一半乳制品企業(yè)陷入虧損境地。而原奶價(jià)格盡管攀升，但由于飼料等養(yǎng)牛成本不斷上升，幾年來奶農(nóng)的收益也持續(xù)下降。這種現(xiàn)象，蒙牛公司在2005年乳業(yè)年會(huì)上曾將其概括為“三個(gè)陣痛”：奶農(nóng)的陣痛，企業(yè)的陣痛，政府的陣痛。2008年，牛奶的市場(chǎng)售價(jià)開始回歸，奶農(nóng)的收益也開始回歸。在企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行上，存在“公益背后有收益”與“公益背后無收益”之分，也存在“有限公益”與“循環(huán)公益”之不，這種認(rèn)識(shí)我們?cè)鐜啄甏_實(shí)是有的。但這次巧了，因?yàn)橐ス鸫髮W(xué)，我們搜集資料時(shí)才偶然發(fā)覺，邁克爾波特教授2006年12月份曾提出一個(gè)理論，將社會(huì)責(zé)任模式區(qū)分為兩類：一是“反應(yīng)型責(zé)任模式”，企業(yè)向社會(huì)捐獻(xiàn)，或消減自身對(duì)社會(huì)帶來的負(fù)面阻礙（如環(huán)保）；二是“戰(zhàn)略型責(zé)任模式”，企業(yè)和社會(huì)雙贏（如企業(yè)由于開發(fā)出污染小的汽車而獲得巨大的商業(yè)利潤(rùn)）——這也算世界雖大，東西一理，所見略同吧。在哈佛，提問者最不明白的問題是：“你什么緣故把股份全部捐了？”“你什么緣故不給后代留下一點(diǎn)？”這和國(guó)內(nèi)的提問是一樣的?，F(xiàn)在，再回到開頭的問題上吧：在中國(guó)，跨國(guó)公司與中國(guó)公司誰更“善”？那個(gè)問題的答案事實(shí)上并不重要，但有一樣?xùn)|西專門重要：中國(guó)人的責(zé)任自信！大品牌就得負(fù)大責(zé)任。這不是口號(hào)，不是面具，而必須化作企業(yè)的“實(shí)踐”與“瓤子”。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。什么緣故？第一，無責(zé)任則無品牌。薪水微薄，職員不中意；質(zhì)量低劣，顧客不買賬；信譽(yù)欠佳，銀行不放貸；貢獻(xiàn)平平，政府不支持……不承擔(dān)責(zé)任的品牌大不了。第二，大品牌伴隨大監(jiān)督。你是大品牌，因此，媒體盯你最勤，隊(duì)友跟你最緊，社會(huì)評(píng)你最多。不要講“他比我差什么緣故你不講他”，因?yàn)槟闶谴笃放?。不要講“你不怕死我也不怕死”，因?yàn)槟闶谴笃放啤２灰v“我栽了樹憑什么你也乘涼”，因?yàn)槟闶谴笃放?。你的四周布滿了眼睛。懷疑的眼睛，期待的眼睛，威懾的眼睛，完善的眼睛。第三，大品牌關(guān)聯(lián)大市場(chǎng)。假如市場(chǎng)擴(kuò)大一倍，你受益的比例比不人大；假如市場(chǎng)萎縮一圈，你受損的程度比不人深。你與整個(gè)行業(yè)同進(jìn)同退，共生共榮。因此，你要承擔(dān)更大的責(zé)任——你要代表行業(yè)與消費(fèi)者溝通；你要代表行業(yè)肩負(fù)起產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的使命；你要比小品牌更多地關(guān)注全局，為了幸免“死掉一個(gè)小品牌，毀掉一個(gè)大行業(yè)”的株連效應(yīng)，你甚至要為小品牌充當(dāng)免費(fèi)的導(dǎo)師。第四，大責(zé)任通向大舞臺(tái)。負(fù)一省之責(zé)，你是一省品牌；負(fù)一國(guó)之責(zé)，你是一國(guó)品牌；負(fù)全球之責(zé)，你是世界品牌。責(zé)任有多大舞臺(tái)就有多大。第五，大品牌責(zé)系大人群。你是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，最多的人信賴著你，最多的人支持著你，你的一舉一動(dòng)牽涉著最多人的利益——那么，你不負(fù)大責(zé)任誰負(fù)？總之，大品牌就得負(fù)大責(zé)任。有時(shí)候，超額負(fù)點(diǎn)責(zé)任也不怕。下面那個(gè)真實(shí)的故事，是我3月16日在央視《中國(guó)青年創(chuàng)業(yè)行動(dòng)》欄目里講的：2005年有一天，東部沿海的一個(gè)都市傳來一個(gè)消息，講“一盒酸奶喝死了一個(gè)小孩！”緊跟著，媒體來了，要報(bào)道！我講：“不行。等查清了再講。一切后果我負(fù)責(zé)。”大伙兒都明白，食品安全，人命關(guān)天。一旦發(fā)生命案，要的就不是一條命，而是兩條命——顧客的命沒了，企業(yè)的命也沒了。最終，??局查清晰了：是小孩姥爺下的毒。原來，那個(gè)小孩天生弱智，而女婿還想要一個(gè)小孩，就與女兒鬧離婚。姥爺心疼女兒，就決定“千斤重?fù)?dān)一人挑”，對(duì)外孫實(shí)施“安樂死”。恰恰那個(gè)傻外孫腦子雖傻，肚子卻不傻，平常就喜愛喝蒙牛酸奶。如此，他姥爺就在酸奶里下了“毒鼠強(qiáng)”。那個(gè)情況跟我們沒關(guān)系！然而，在情況沒查清的時(shí)候，我們立即回收了那個(gè)都市的所有酸奶，一共30噸，統(tǒng)統(tǒng)銷毀！什么緣故？因?yàn)橄M(fèi)者的安全與健康是第一位的。是你的責(zé)任，你要承擔(dān)起來；不是你的責(zé)任，你不妨也先承擔(dān)起來，是是非非過后再講。我在那個(gè)地點(diǎn)想提醒大伙兒的是：創(chuàng)業(yè)難，你不難不人都要難你！即使你兢兢業(yè)業(yè)，都有可能死掉；而你要是馬馬虎虎，那活著是偶然的，死掉是必定的！事實(shí)上，專門多人不甘心?；蛘咴骱抻锈n票的人。這都不是方法。我在給呼市名門望族做連鎖的時(shí)候。觀看專門多新職員。招聘的時(shí)候是熱情的。興奮的。要當(dāng)發(fā)型師了。但是確實(shí)學(xué)習(xí)一段之后。開始不學(xué)習(xí)了。大工、大師父在做發(fā)型。他們專門多的在玩手機(jī)、看小報(bào)。我突然想到。命中注定的意思。專門多人真是命中注定失敗和受窮。不是上天沒有給機(jī)會(huì)。而是，玩心、惰性。及適應(yīng)給壓住了人類的智慧。沒有正確的價(jià)值觀。他們感受厭倦的時(shí)候，就要躲。就要查找新的激情。到一新的行業(yè)，新的地點(diǎn)。賣青春。等大了隨便成家。如此的隨意受自己的適應(yīng)操縱能不受窮嗎？那不受窮的人。一定是找任何機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)。任何機(jī)會(huì)訓(xùn)練。我記得自己也曾經(jīng)在一家學(xué)校學(xué)習(xí)過美發(fā)。我們就以個(gè)月時(shí)刻?；丶伊诉€可不能剪發(fā)。然而，學(xué)習(xí)了就要開店。因此，開店。開店前瘋狂的練習(xí)。然后，在開業(yè)了，就硬頭皮去做。一點(diǎn)點(diǎn)就好了。人生假如在一個(gè)環(huán)節(jié)上卡住了，你不去超越就一輩子無法翻身。我小的時(shí)候，父親承包建筑公司，有2部汽車。叫我練習(xí)。結(jié)果，練的時(shí)候?qū)ｉT怕。太恐懼了。因此，再也不去碰車了。直到內(nèi)蒙創(chuàng)業(yè)后，發(fā)覺都有車。家里也逼著我開。我想一定要開。結(jié)果，靠科二的時(shí)候我過了78次也不行。我依舊堅(jiān)持。最后通過考試。這次事件對(duì)我阻礙專門大。我以為我一輩不敢碰車了。后來，開車內(nèi)路心理怕的不行。然而，家里人都看我呢？我因此硬頭皮開。開過一段發(fā)覺，沒感受了。因此，專門多情況，一定不要去想的可怕。一定要明白人能戰(zhàn)勝的。不人能做到你也一定能。因?yàn)槟隳囊膊徊?。一切差不多上環(huán)境逼迫、一切都熟練工種。專門多人就如我講的新美發(fā)助理。在一個(gè)地點(diǎn)卡就不前進(jìn)了。最后確實(shí)是混、等。時(shí)刻就如此消耗了。一無所成。最可怕的是養(yǎng)成了如此的適應(yīng)。一遇到一點(diǎn)困難，就停下了。換工作，在遇到在換。這確實(shí)是你受窮的緣故。因此，一定要是個(gè)愛面子的人。你會(huì)為了面子沖上去。那個(gè)時(shí)候有人罵你，那么那個(gè)人確實(shí)是你的貴人。我回想往常確實(shí)是有好多貴人。都不明白人家的苦心。也許人家確實(shí)是講你笨，那也是激發(fā)你的。目前有誰還情愿激發(fā)你呢？誰到不喜愛得罪人。因此遇到嚴(yán)厲批判你的你，你要快樂點(diǎn)。因?yàn)橘F人出現(xiàn)了。我在學(xué)習(xí)開車的時(shí)候，第一次摸車，都可怕。因?yàn)樾〉臅r(shí)候認(rèn)為沒有駕馭了他。然而，男人都愛面子。我想我這么個(gè)大經(jīng)理，如何能輸給不人呢？就硬著頭皮假裝自己專門明白的，專門從容的，事實(shí)上汗都出來了?，F(xiàn)在，我一樣駕馭了他。汽車。開車是多么小的情況啊，然而，每個(gè)人都有自己的脆弱的地點(diǎn)。我是個(gè)愛面子的人。因此，不的人激發(fā)都會(huì)使我告訴自己，我一定要做的好。后來我的情況越來越好。在以后我相信還會(huì)好的不得了。還有一點(diǎn)：確實(shí)是一定要付出。專門多人自己就和幾個(gè)所謂的朋友好。其他人一個(gè)不理。這能不受窮嗎。人脈確實(shí)是鈔票脈。認(rèn)識(shí)人然后為他們服務(wù)。得到好的關(guān)注。然后，他們會(huì)可不能捧你的場(chǎng)呢？一般人會(huì)的。我來西北在線上經(jīng)常給大伙兒都服務(wù)，咨詢。他們也都紛紛來我的直營(yíng)店捧場(chǎng)，專門多時(shí)候我都沒有講我做什么的。差不多上他們問的。因?yàn)槲掖_實(shí)是想溝通交流服務(wù)。促使大伙兒感情越來越好。大伙兒都做生意。但確實(shí)明白的經(jīng)商之道的有幾個(gè)呢？因此，不是各種借口。確實(shí)是自己的適應(yīng)難改，自己的臉皮太厚。有羞恥感的人更容易立志。試想一下，企業(yè)哪個(gè)部門通常領(lǐng)先使用熱門的新技術(shù)，是人力資源部門嗎？也許不是。盡管人力資源部門的信息技術(shù)總是平平，卻能較快地采納企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)。緣故是明擺著的：人力資源部門與其他部門不同，必須和每個(gè)人打交道：上至坐辦公室的行政總監(jiān)，下至公司自助餐廳炸土豆的廚師。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)功能簡(jiǎn)單易學(xué)，而且沒有個(gè)人電腦的人也可使用公共場(chǎng)所的工作亭或工作站，因此網(wǎng)絡(luò)的使用方便了這種交流。另外，比起專為15%平常從事“知識(shí)性工作”的人設(shè)計(jì)的許多較復(fù)雜的專用系統(tǒng)來講，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更易開發(fā)，費(fèi)用更低。因此，許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門并沒有停留在用網(wǎng)絡(luò)向職員單向公布信息上，而是著手創(chuàng)設(shè)完善的互動(dòng)式軟件，能夠讓職員填表，從數(shù)據(jù)庫中獵取個(gè)人信息、甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項(xiàng)目的長(zhǎng)短。更為簡(jiǎn)便快捷在運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)來促進(jìn)人力資源小組的技術(shù)組合方面，OracleCorp.（編者譯：甲骨文公司）是個(gè)專門好的例子。三年前，ElizabethGrover（伊麗莎白）接手那個(gè)數(shù)據(jù)庫公司的工資與福利總裁時(shí)，人力源資部誰都沒有電腦，所有業(yè)務(wù)差不多上手工操作。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項(xiàng)目輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，放在程序治理員數(shù)據(jù)庫上的網(wǎng)絡(luò)前頁。那個(gè)項(xiàng)目是格羅佛牽頭實(shí)施的。甲骨文公司的國(guó)內(nèi)職員共有9,000名，其中約2,000名加入了在線網(wǎng)絡(luò)。主動(dòng)回饋的人們都對(duì)網(wǎng)絡(luò)給予專門高的評(píng)價(jià)。該公司軟件應(yīng)用技術(shù)組的經(jīng)理KentNoble（諾布爾）講，他喜愛用網(wǎng)絡(luò)來處理文件，因?yàn)槿绱烁?jiǎn)單、迅捷。通過在線輸入各種福利分配的不同價(jià)值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在掃瞄各種方案后，他能夠立即在網(wǎng)上申請(qǐng)，不必費(fèi)心填表、動(dòng)手計(jì)算和比較各種成本，也不必?fù)?dān)心申請(qǐng)?jiān)卩]途中丟失?！熬W(wǎng)絡(luò)操作特不容易，”諾布爾講道，“我能夠隨時(shí)去做，而且不需再另費(fèi)事?！边@種贊譽(yù)給了格羅佛專門大的鼓舞，她講：“一般來講，負(fù)責(zé)福利治理的人在公開申請(qǐng)方面專門少得到人們的贊譽(yù)。”更重要的是，那個(gè)項(xiàng)目能夠讓人們明白，人力資源部不只是把職員手冊(cè)輸進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)，還有更大的打算。節(jié)約的潛力人力資源部門迅速采納企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的緣故除了交流的目的外，因此還有成本問題。一般講來，在開發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的應(yīng)用軟件時(shí)，企業(yè)都希望少花鈔票。但這種節(jié)約成本的潛力還不止在運(yùn)用軟件的過程中。盡管還沒有確切的數(shù)字表明企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)為人力資源部門節(jié)約了多少費(fèi)用，但從其它自我服務(wù)技術(shù)提供的數(shù)據(jù)中便可見一斑。比如，藥品生產(chǎn)商Merck&Co.Inc.（編者譯：默克公司）分析了人力資源部門使用信息工作站和互動(dòng)式語音反饋系統(tǒng)（能提供某些企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)功能的各種技術(shù)）前后的費(fèi)用。結(jié)果發(fā)覺，人力資源部職員親自處理一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花16.96美元，讓他跟蹤并改正錯(cuò)誤要花128美元；相比之下，自我服務(wù)技術(shù)每項(xiàng)業(yè)務(wù)只需2.32美元。假如錯(cuò)誤由出錯(cuò)的職員自己去改，改錯(cuò)的費(fèi)用也可全省下來。那么，這種節(jié)約是否表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上呢？專門可能。蘋果公司（AppleComputerInc.）的人力資源部最近推出了一個(gè)包羅萬象的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，用來同意福利公開申請(qǐng)。盡管該公司在1996年僅僅希望該項(xiàng)目能贏虧持平，但此后幾年節(jié)約的費(fèi)用可達(dá)六位數(shù)。更勝一籌的益處盡管這種成本觀專門有講服力，但降低費(fèi)用還不是人力資源治理流程上網(wǎng)的唯一緣故，另外還有其他更勝一籌的因素。將人力資源部的職員從上傳下達(dá)角色中解脫出來，讓他們能放眼更為宏大的情況，如戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織進(jìn)展，HoustonCommunityCollegeSystem（編者譯：休斯頓社區(qū)學(xué)院，簡(jiǎn)稱HCCS）人力資源治理助理副校長(zhǎng)JohnGreer（格里爾）如此認(rèn)為。他講：“從事人力資源工作的專業(yè)人員將不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者?！辈恢皇侨肆Y源部門能夠甩掉一些日?？嗖睿菟诡D社區(qū)學(xué)院的信息技術(shù)執(zhí)行副校長(zhǎng)James.E.Vasquez（詹姆士）講，專為人力資源部門和其它一些部門設(shè)置的上網(wǎng)項(xiàng)目也讓信息服務(wù)部門的職員騰出身來完成不的職責(zé)，因?yàn)槭褂镁W(wǎng)絡(luò)需要的技術(shù)支持少了。只是，假如講網(wǎng)絡(luò)對(duì)想減卻責(zé)任的人力資源部門和信息技術(shù)職員是個(gè)好消息，對(duì)那些資源突然輸?shù)骄W(wǎng)上治理的人來講，他們的感受又如何樣呢？要求人們處理這么多自己的業(yè)務(wù)是不是太過份了？一般講來，答案是否定的。據(jù)人力資源顧問公司W(wǎng)atsonWyattWorldwide（編者譯：華生環(huán)球）公司的高級(jí)顧問SteveHitzeman（斯蒂夫）講，大約80%的職員問題能夠通過網(wǎng)絡(luò)、互動(dòng)式語音反饋系統(tǒng)或者一線工作站得到答復(fù)，不需要人力資源部門職員介入。他認(rèn)為，職員更喜愛如此，因?yàn)樗麄兡軌驅(qū)ｉT好地操縱自己的培訓(xùn)、福利和投資。誘人的界面盡管內(nèi)部網(wǎng)給使用者帶來了方便和實(shí)惠，并非每個(gè)人都能如此做。網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢(shì)之一確實(shí)是，企業(yè)內(nèi)人人都能獵取信息，也許這正是網(wǎng)絡(luò)帶來的最大挑戰(zhàn)，華生環(huán)球公司負(fù)責(zé)虛擬人力資源職員自我服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人DavidLink（林克）講道。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)開發(fā)內(nèi)部網(wǎng)和職員能直接獵取信息的其它技術(shù)。他認(rèn)為，職員運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)自行操作人力資源職能之前，必須在微機(jī)運(yùn)用方面補(bǔ)課。微機(jī)培訓(xùn)當(dāng)然重要，但為了讓每個(gè)職員都能專門好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)富有吸引力的界面至為關(guān)鍵。甲骨文公司在公司的12人福利委員會(huì)和幾個(gè)技術(shù)部門測(cè)試了一個(gè)界面樣機(jī)。職員測(cè)試了內(nèi)部網(wǎng)頁后，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)者就著手改進(jìn)網(wǎng)上操作指南，調(diào)整背景色和圖案，增加規(guī)則和注意事項(xiàng)，如此職員在打算福利時(shí)就可不能犯錯(cuò)誤。最終的修訂尤為重要，即使網(wǎng)絡(luò)的界面專門明了，然而網(wǎng)址上的一些內(nèi)容可能不清晰。對(duì)一般職員來講，保健打算和其他福利項(xiàng)目可能令人不明因此。但采納規(guī)則明確的系統(tǒng)可防止職員選擇不當(dāng)，如此公司就能避開上述問題。因此，并非每個(gè)公司為了上網(wǎng)都急于丟棄舊的人力資源治理系統(tǒng)。比如，默克公司一直通過互動(dòng)式語音反饋系統(tǒng)、工作間和工作站向職員提供福利信息，如此做目前還能夠，該公司的全球職員信息戰(zhàn)略總裁JoyceGliniwiecz（喬伊斯）如此認(rèn)為?！拔覀兠靼鬃约合胱鍪裁?，如何去做，”喬伊斯講，“國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)就象在蛋糕上加層奶酪?！比欢坏墓緟s看到內(nèi)部網(wǎng)這塊真正的蛋糕。UnisysCorp.（編者譯：優(yōu)利公司）有一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)處理部，正在網(wǎng)上建立一個(gè)可供其36,000名職員使用的自我服務(wù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。優(yōu)利公司利用的是PeopleSoft（編者譯：人事軟件）的人力資源治理系統(tǒng)和EdifyCorp.（編者譯：愛迪公司）的ElectronicWorkforce4.0軟件，在公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行互動(dòng)式服務(wù)應(yīng)用軟件。公司企業(yè)系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)處理部斯蒂瓦認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)提供了互動(dòng)式語音反饋系統(tǒng)和客戶／服務(wù)器人力資源治理系統(tǒng)不可比擬的機(jī)會(huì)?！拔掖_實(shí)更喜愛網(wǎng)絡(luò)，”斯蒂瓦講，“使用人事軟件，假如大伙兒全用個(gè)人電腦，就必須了解每個(gè)人的平臺(tái)，網(wǎng)絡(luò)則不需要。我認(rèn)為，這是技術(shù)進(jìn)展的趨勢(shì)?！庇涀。荷虡I(yè)才智不是單純的計(jì)算，而是從客戶那兒收集、整合財(cái)務(wù)報(bào)告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)，并與以往的記錄和以后的可能作對(duì)比的能力。商業(yè)才智是創(chuàng)值銷售的必要條件，是從更大程度上解決客戶重要需求的基礎(chǔ)。假如你從來沒認(rèn)真想過，那么現(xiàn)在就好好想想吧。商業(yè)才智并不是奇妙、復(fù)雜的技能。每個(gè)成功的商人都有商業(yè)才智，其中也包括第三世界國(guó)家從來沒念過書的小販。我在印度的一個(gè)小村子長(zhǎng)大，從小就在家里的鞋店幫忙，專門早就明白得經(jīng)商之道了。所謂的差不多商業(yè)知識(shí)，確實(shí)是用最簡(jiǎn)單的方法去理解商業(yè)，從我老家那些賣水果、蔬菜的街頭小販的角度去理解，任何一個(gè)對(duì)商業(yè)感興趣的人都能明白的知識(shí)。我們首先來談一談利潤(rùn)率，你對(duì)那個(gè)可能差不多并不陌生了。收入是指一家企業(yè)通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)取得的資金量。關(guān)于街頭小販來講確實(shí)是賣水果和蔬菜掙的鈔票。利潤(rùn)是扣除產(chǎn)品成本剩下的鈔票。而利潤(rùn)率通常是一個(gè)百分比——也確實(shí)是賺的鈔票數(shù)和總收入之間的百分比。舉例講明：小販的水果和蔬菜一共賣了150美元（約合6000盧比），成本135美元，那么利潤(rùn)確實(shí)是15美元，利潤(rùn)率10%，即15除以150。一天之中，小販為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)要做專門多決定：早晨決定買多少水果以及花多少鈔票買，是買一種依舊買幾種。這確實(shí)是“產(chǎn)品種類”；裝車以后決定賣多少鈔票，這直接阻礙到利潤(rùn)率。此外他還要做專門多困難的取舍，比如要不要廉價(jià)點(diǎn)賣，如此才能少壓貨，第二天才有足夠的鈔票去上貨。不斷的嘗試和犯錯(cuò)使他慢慢學(xué)會(huì)了如何去取舍。對(duì)客戶了解得越多，作的決定就越明智，這對(duì)大公司來講也一樣。比如通用汽車要決定生產(chǎn)什么樣的車型，每個(gè)車型生產(chǎn)多少，假如經(jīng)銷商庫存積壓要不要采取有獎(jiǎng)銷售等等。所有這些決定作出之前要對(duì)客戶深入了解，這有助于提高利潤(rùn)率。

如同街頭小販需要現(xiàn)鈔票一樣，企業(yè)也需要流淌資金。即使財(cái)務(wù)報(bào)表顯示收入頗豐，流淌資金短缺也會(huì)讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)陷入困境。一切取決于對(duì)時(shí)機(jī)的掌握。有時(shí)客戶認(rèn)為現(xiàn)金流量以及現(xiàn)金保有量比利潤(rùn)更重要，就像美國(guó)老牌的航空公司一樣。下面一個(gè)差不多概念是“速率”，也有人叫做“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”。企業(yè)的資產(chǎn)一般包括設(shè)備、建筑物、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以及應(yīng)收賬款和庫存。速率是指每1元資產(chǎn)投入取得的年收入。假設(shè)企業(yè)年銷售收入10億美元，總資產(chǎn)價(jià)值1億美元，速率確實(shí)是10。再比如零售商年銷售收入7億美元，庫存投入1億美元，速率確實(shí)是7，在零售行業(yè)差不多確實(shí)是不錯(cuò)了。除此以外，創(chuàng)值建議也能提高客戶的速率，在不改變庫存的前提下，通過增加補(bǔ)貨次數(shù)和提高產(chǎn)品吸引力提升年?duì)I業(yè)收入。這對(duì)客戶專門具吸引力，因?yàn)槟軌蚧ㄍ瑯拥拟n票賣更多的東西，從而帶動(dòng)利潤(rùn)率提高?？傊莻€(gè)吸引客戶眼球的提議。利潤(rùn)率和速率本身專門重要，而兩者相結(jié)合確實(shí)是大多數(shù)投資者評(píng)價(jià)企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)——投資回報(bào)率，即利潤(rùn)率乘以速率（R=M*V）。零售業(yè)是利潤(rùn)率低，速率高的行業(yè)。比如利潤(rùn)率3%，速率7，投資回報(bào)率高達(dá)21%。與此相反的是電信運(yùn)營(yíng)商，利潤(rùn)率12%，然而由于基礎(chǔ)設(shè)施投入大速率比較低，約為15，投資回報(bào)率確實(shí)是18%。兩種行業(yè)都有人投資，然而商業(yè)內(nèi)涵不同。所有企業(yè)關(guān)懷的另一個(gè)因素是增長(zhǎng)。大多數(shù)企業(yè)都希望贏利，不想犧牲利潤(rùn)率換取更多收入，但實(shí)際上并不是那么容易。你面臨的一個(gè)重大難題是既要關(guān)心客戶增加收入，還要提高利潤(rùn)。不管你是街頭小販依舊公司首領(lǐng)，一切由客戶講了算。市場(chǎng)份額增加講明比起你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶更青睞你的產(chǎn)品。比如講在手機(jī)行業(yè)剛起步的時(shí)候，真正有手機(jī)的人專門少。然而此后那個(gè)行業(yè)經(jīng)歷了飛速進(jìn)展，年銷售量達(dá)數(shù)億。市場(chǎng)份額隨著整個(gè)行業(yè)的蓬勃進(jìn)展而不斷增長(zhǎng)，這是再好只是的事。再比如當(dāng)年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式錄音帶的時(shí)候曾經(jīng)風(fēng)光無限，然而現(xiàn)在錄音與發(fā)行的新技術(shù)橫空出世，大大阻礙了CD銷售，可能用不了多久CD唱片的年銷售量就會(huì)急轉(zhuǎn)直下。這么看來，當(dāng)行業(yè)不景氣時(shí)，市場(chǎng)份額過大就不是什么好事了。了解客戶的市場(chǎng)份額及其市場(chǎng)規(guī)?！窃絹碓酱笠琅f越來越小，有助于你推斷并解決問題。客戶中意度是市場(chǎng)份額重要的組成部分?？蛻糁幸饩蜆芬馀c不人談?wù)撛摦a(chǎn)品，也有可能成為回頭客。比如日本豐田汽車。20世紀(jì)60年代豐田汽車首次出口美國(guó)，然而由于車型小、馬力小、質(zhì)量也不是專門好，起初并沒有引起美國(guó)消費(fèi)者的特不關(guān)注。然而就像大伙兒看到的那樣，日本人對(duì)美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了認(rèn)真研究，解決了所發(fā)覺的問題同時(shí)專門快就生產(chǎn)出了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的車型，比底特律出產(chǎn)的汽車質(zhì)量還好，價(jià)格還低?，F(xiàn)在在全球汽車廠家客戶中意度排行榜上，豐田與本田始終保持領(lǐng)先地位，兩者汽車可靠性和質(zhì)量方面的評(píng)價(jià)尤其高。行業(yè)興盛，市場(chǎng)份額日益提高，兩家公司今天的地位讓人艷羨?？蛻舻哪康氖亲屗麄兊目蛻魧?duì)產(chǎn)品和性能中意，你的使命確實(shí)是關(guān)心客戶實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)。記?。荷虡I(yè)才智不是單純的計(jì)算，而是從客戶那兒收集、整合財(cái)務(wù)報(bào)告和其他公開資料中的數(shù)據(jù)并與以往的記錄和以后的可能作對(duì)比的能力。不是只有財(cái)經(jīng)專家才能了解正在發(fā)生什么，朝著什么方向進(jìn)展。事實(shí)是，你越努力，做得就越好。一線治理人員的工作重心應(yīng)該是指導(dǎo)職員和不斷提升質(zhì)量，而不是行政事務(wù)和各種會(huì)議一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過8,000萬美元，一名航空公司經(jīng)理治理的年客運(yùn)額超過1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管，他們是一線職員幕后的但特不重要的治理者。幾乎在每一家公司都有一線治理人員的身影，關(guān)于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和職員比較分散的行業(yè)來講，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)——例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)（包括餐飲業(yè)和零售銀行）等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2/3的職員；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時(shí)刻里，這些治理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒有多少創(chuàng)新空間。在我們接觸過的大多數(shù)企業(yè)中，一線治理人員的工作僅僅是治理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，今后自上層的信息傳達(dá)給職員。這類治理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)打算和政策，報(bào)告運(yùn)營(yíng)結(jié)果，假如出現(xiàn)問題或苦惱則迅速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用推斷或酌情決定權(quán)（因此更不是制定政策），是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)方法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者（改進(jìn)措施是由工人來實(shí)施的）。依照我們的經(jīng)驗(yàn)，這種運(yùn)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。然而，情況依舊有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線治理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)刻減少19%～25%的同時(shí)，將銷售額提高了將近10%。這家便利店是通過以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)刻減少一半；重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬職員的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績(jī)效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)刻對(duì)職員就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。其中的關(guān)鍵在于，調(diào)整一線治理人員的工作內(nèi)容，使其有時(shí)刻、有能力解決所負(fù)責(zé)的店鋪、工廠或礦井的專門情況，預(yù)見到問題并在問題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓舞職員尋求機(jī)會(huì)，進(jìn)行自我改進(jìn)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，提高職員的生產(chǎn)率比平常更加重要。一線治理的現(xiàn)狀為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級(jí)的治理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)刻：一是關(guān)心團(tuán)隊(duì)了解公司的進(jìn)展方向以及這一進(jìn)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績(jī)效方面對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線治理中，這兩項(xiàng)工作都做得專門少。在各個(gè)行業(yè)，一線治理人員有30%～60%的時(shí)刻花在行政事務(wù)和會(huì)議上，10%～50%的時(shí)刻花在非治理活動(dòng)上，比如，出差、參加培訓(xùn)、休假、開展特不項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實(shí)際花在治理一線職員（比如，直接輔導(dǎo)職員）上的時(shí)刻只有10%～40%。即使在這些時(shí)刻里，治理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線職員。例如，我們對(duì)零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線職員身上的許多時(shí)刻實(shí)際上差不多上用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問題上。在我們調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)刻只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級(jí)職員（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的職員）上的時(shí)刻也許只有１小時(shí)。依照我們的經(jīng)驗(yàn)，不管是企業(yè)依舊其一線治理人員，通常都沒有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理講：“輔導(dǎo)？好的店鋪經(jīng)理應(yīng)該明確明白要做些什么，這正是我們雇他們來的緣故。”一家全球便利店零售商的店鋪經(jīng)理告訴我們：“店鋪本來就有好壞之分，我們沒有什么方法來改變這種狀況?！绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣?jīng)理講：“他們告訴我‘我們不是花鈔票讓你來考慮，而是讓你來執(zhí)行?！边@些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次差不多上以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。職員沒有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面，因此，主管（通常是擅長(zhǎng)這項(xiàng)工作的人）的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實(shí)際上是充當(dāng)職員和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來一致的體驗(yàn)。關(guān)注執(zhí)行當(dāng)然專門重要，但假如只注重執(zhí)行，長(zhǎng)期來講，卻可能產(chǎn)生不良阻礙。對(duì)執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒有時(shí)刻來應(yīng)對(duì)新的需求（比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量），更不要講考慮全局了。結(jié)果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性，從而難以做出改進(jìn)，職員及其治理者都更容易士氣低落，這些對(duì)企業(yè)來講差不多上沉重的代價(jià)。糟糕的一線治理對(duì)服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的阻礙。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的職員的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)覺了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的３個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及職員的參與感、投入度和中意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，關(guān)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線治理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。即便是在一線治理方面做得專門成功的企業(yè)，也容易忽略如此做的好處。以一家化工生產(chǎn)商的經(jīng)歷為例，往常，這家公司的值班主管不需要把時(shí)刻花在解決簡(jiǎn)單的緊急問題上，因?yàn)楣と俗约耗軌蚪鉀Q這些問題。相反，這些治理人員專注于更為復(fù)雜的長(zhǎng)期改進(jìn)：消除缺陷，找出運(yùn)營(yíng)問題的全然緣故，以及輔導(dǎo)和指導(dǎo)操作員和技工。從表面上看，這些值班主管看起來沒有做出多大的貢獻(xiàn)，因此，在一次成本削減行動(dòng)中，該公司建立了自我治理式團(tuán)隊(duì)。盡管一開始的成本節(jié)約效益大概不錯(cuò)，但隨著時(shí)刻的推移，紀(jì)律開始渙散，新職員的選擇和培訓(xùn)不那么嚴(yán)格了，長(zhǎng)期問題再也得不到系統(tǒng)的解決，自我治理式團(tuán)隊(duì)變得不是那么可靠。換句話講，他們能治理好日常工作，但做不行長(zhǎng)期的治理。結(jié)果，大約在撤消值班主管崗位五年后，該公司的各項(xiàng)能力急劇下滑：工廠的組織完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年時(shí)刻才走出泥潭。一些業(yè)務(wù)完全關(guān)閉，部分是因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，但更大的緣故是公司為恢復(fù)其效率和可靠性投入巨額成本，這削弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的打算。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至，但毫無打算。我們適應(yīng)這種模式差不多太久了，我們不明白如何停下來、如何進(jìn)行打算，盡管這是我們極其需要去做的情況。我希望，我能明白如何去干預(yù)?！庇捎谝痪€治理人員總是疲于應(yīng)付各種問題，他們沒有時(shí)刻回憶和反思，無法看到長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的績(jī)效趨勢(shì)或找出并消除新出現(xiàn)的績(jī)效問題。因此，該公司的績(jī)效開始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)假如沒有維持良好治理的運(yùn)營(yíng)，那么，一線治理就可能陷入困境。更好地利用時(shí)刻在那些做得最好的企業(yè)里，一線治理人員將60%～70%的時(shí)刻花在工作現(xiàn)場(chǎng)，其中，有許多時(shí)刻用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上。這些企業(yè)還放權(quán)給治理人員，讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益專門重要，但為了獲得最終收益，企業(yè)必須從全然上重新定義它們對(duì)一線治理人員的期望，同時(shí)從全然上重新設(shè)計(jì)這些治理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。制造業(yè)與一線治理有時(shí)候，企業(yè)面臨的危機(jī)會(huì)推動(dòng)一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對(duì)５個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時(shí)提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線治理人員在這場(chǎng)變革中將起到至關(guān)重要的作用，事實(shí)上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場(chǎng)變革不可能成功。為了傳達(dá)立即推出的這場(chǎng)變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開工會(huì)議。與此同時(shí)，公司還對(duì)一線治理人員的工作做出調(diào)整。這些治理人員將把更多的時(shí)刻花在積極的工作角色上：依照精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流，且一線治理人員在變革的實(shí)施中起要緊作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報(bào)告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)視察時(shí)查閱的資料等，則能精簡(jiǎn)就精簡(jiǎn)。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車間現(xiàn)場(chǎng)的公告牌上不斷更新績(jī)效信息，逐小時(shí)跟蹤的工時(shí)損失以及長(zhǎng)期問題和找到的解決方法等。班后報(bào)告讓每個(gè)班次確切地明白前一個(gè)班次差不多完成的工作。每周報(bào)告讓職員了解５個(gè)要糾正的最重要缺陷和五項(xiàng)為改進(jìn)績(jī)效而需要采取的最重要行動(dòng)。一般治理人員的操縱范圍從20～30人減少到12～15人。這些改變把治理人員解放出來，讓他們有更多的時(shí)刻提供現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、關(guān)心團(tuán)隊(duì)解決緊急問題。治理人員還同意精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場(chǎng)，每天至少在現(xiàn)場(chǎng)待５小時(shí)，切實(shí)置身于這場(chǎng)變革中。結(jié)果，治理人員和職員有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求?？偟闹v來，盡管這場(chǎng)變革花了１０周時(shí)刻，而不是可能的７個(gè)星期，但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個(gè)班次，但５個(gè)工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%。職職員作時(shí)刻減少了40%。零售業(yè)與一線治理轉(zhuǎn)變一線治理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。依照我們的經(jīng)驗(yàn)，他們中許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識(shí)到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻可怕變革。有時(shí)候，在讓一線治理人員開展輔導(dǎo)工作之前，企業(yè)必須先解決這些治理人員的一些不利的思維方式，比如，認(rèn)為職員可不能學(xué)習(xí)、對(duì)顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪€治理人員能夠阻礙績(jī)效的能力缺乏信心，等等。第一步是關(guān)心一線治理人員了解變革的必要性和好處。往常面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時(shí)刻花在行政事務(wù)上，此外，定義不明確的顧客互動(dòng)流程令他們頗為困擾。此外，這些經(jīng)理覺得自己無法操縱推動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵因素（比如，重要產(chǎn)品類不的銷售），缺少監(jiān)控每日績(jī)效的簡(jiǎn)單工具，也沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動(dòng)，這些行動(dòng)增加了工作量，但卻不能從全然上解決問題。為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組治理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時(shí)刻比在該公司的一般店鋪里少得多，因?yàn)橥惍a(chǎn)品都擺放在一起，高銷量貨品則存放在最容易看見和取到的位置。由于改進(jìn)了商店布局，清潔工作變得更輕松，清潔工具和清潔用品讓職員能夠更頻繁、更迅速地進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡(jiǎn)單清潔”的策略。這些措施營(yíng)造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡(jiǎn)化了職員的工作，把他們解放出來與顧客進(jìn)行良好互動(dòng)，也減少了經(jīng)理們處理這些領(lǐng)域的問題所需要的時(shí)刻。經(jīng)理們花在其他幾個(gè)方面的時(shí)刻也減少了：他們?cè)僖膊挥锰顚懭唛L(zhǎng)的每周銷售報(bào)告，不用應(yīng)付突如其來的公司指令，也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷售經(jīng)理過于頻繁的視察。銷售報(bào)表充分簡(jiǎn)化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類不的銷售量等幾個(gè)重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提早安排好日程，并按照以績(jī)效為重點(diǎn)的既定程序來進(jìn)行。結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)刻縮減了將近一半，因此，他們每天能夠?qū)?0%～70%的時(shí)刻用在輔導(dǎo)職員和與顧客互動(dòng)等活動(dòng)上。這些經(jīng)理在銷售現(xiàn)場(chǎng)花更多的時(shí)刻，與職員在一起，經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營(yíng)策略和績(jī)效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績(jī)效記分卡，上面只有少數(shù)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，比如，在高峰時(shí)期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷售”成功率，以及及時(shí)跟進(jìn)顧客以了解其中意度等。由于這些店鋪差不多上24小時(shí)營(yíng)業(yè)，經(jīng)理們可不能一直在店里。因此，他們經(jīng)常召開全體職員參加的解決問題討論會(huì)，以期在店鋪里營(yíng)造更好的銷售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，確保在一周中的重要營(yíng)業(yè)時(shí)刻里有更多職員在崗。此外，經(jīng)理們現(xiàn)在能夠調(diào)整公司的一般運(yùn)營(yíng)模式，自行決定在任何給定時(shí)刻有多少職員和哪些職員在店里工作。這家運(yùn)作良好的樣板店與前來參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮亮對(duì)比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對(duì)變革的恐懼。一線治理人員了解了變革的必要性后，就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通過舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實(shí)地演練，關(guān)心經(jīng)理們迅速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力，重點(diǎn)是對(duì)更有效的流程和改進(jìn)后的日常工作安排進(jìn)行治理，并對(duì)簡(jiǎn)化后的店鋪績(jī)效記分卡進(jìn)行跟蹤。還有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，包括如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績(jī)效有關(guān)的建設(shè)性對(duì)話，以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，就只是一名一般職員”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式，比如，“我經(jīng)常向職員提供建設(shè)性反饋和提示”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目?jī)效。接下來，公司廣泛開展這項(xiàng)打算，并取得了驚人的成效：一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%，另一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了65%5。假如企業(yè)成功地重新界定一線治理人員的工作，則能顯著提升績(jī)效。有些成功做法適用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實(shí)施這類打算后，一線職員的人均采礦量（按噸計(jì)算）增加了10%。一家銀行分支機(jī)構(gòu)的交叉銷售額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了24%。一家百貨商店的銷售總額在６個(gè)月里增長(zhǎng)2%。其中的關(guān)鍵在于，關(guān)心一線治理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們有時(shí)刻、有能力、有意愿去關(guān)心職員了解公司的進(jìn)展方向以及這一進(jìn)展方向?qū)β殕T的意義，并對(duì)職員進(jìn)行個(gè)不輔導(dǎo)。這些治理者應(yīng)該有足夠的時(shí)刻考慮以后、發(fā)覺和解決長(zhǎng)期問題，并為潛在的新需求做好打算。一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何考慮？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院，其護(hù)士長(zhǎng)的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線治理人員的角色完全不同：“我是那個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要一員，我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo)，以改進(jìn)患者服務(wù)，同時(shí)，為病房的整體運(yùn)轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到，關(guān)于這所醫(yī)院的成功，我的作用與大夫或醫(yī)院治理者的作用同樣重要?！比绱说囊痪€領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠關(guān)心職員積極為企業(yè)進(jìn)展添磚加瓦。不管是官方贊助商，依舊非官方伏擊者，都使盡絕招，讓自己更加“犀利”，奪得消費(fèi)者的歡心。成為世界杯贊助商并非一勞永逸。對(duì)手的緊逼、巨大的投資回報(bào)需求、挑剔的消費(fèi)者都迫使可口可樂英博們必須比非贊助商做得更好百威英博亞太區(qū)市場(chǎng)副總裁王道曾經(jīng)用如下選擇題測(cè)試一般人：可口可樂/百事可樂，阿迪達(dá)斯/耐克，麥當(dāng)勞/肯德基，誰是奧運(yùn)會(huì)和世界杯的真正的贊助商?答對(duì)的人專門少。但這并不阻礙哈爾濱啤酒成為第一個(gè)以官方贊助商身份出現(xiàn)