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擔(dān)心戰(zhàn)略的實施？不要忽視市場營銷的作用摘要許多高層管理人員與學(xué)者認為有效戰(zhàn)略的實施至少與發(fā)展一個卓越的戰(zhàn)略同樣重要或更加重要。雖然存在一些關(guān)于成功實施戰(zhàn)略的需要的觀點，也許最具有影響力的觀點是企業(yè)的成功需要一個合適的戰(zhàn)略或組織架構(gòu)。組織架構(gòu)涵括結(jié)構(gòu)變量和能力。在過去的十年里，我們已經(jīng)研究了四個通用的商業(yè)戰(zhàn)略營銷的組織架構(gòu)相匹配的性能影響：探索者、模仿者、低成本捍衛(wèi)者、差異化捍衛(wèi)者。通過六個實證研究，我們已經(jīng)確定了最佳實踐這些策略類型之間的匹配因素：（1）營銷組織文化；（2）營銷策略；（3）市場策略的形成過程；（4）市場戰(zhàn)略的組織行為；（5）營銷組織結(jié)構(gòu)；和（6）營銷控制系統(tǒng)。在本文中，我們結(jié)合這些研究，對營銷行為和優(yōu)異的公司業(yè)績相關(guān)的政策提供了全面的概述。關(guān)鍵詞：經(jīng)營策略；策略類型；戰(zhàn)略實施；組織架構(gòu)；市場營銷1尋找合適人選拉里?博西迪，聯(lián)信公司和霍尼韋爾公司的前首席執(zhí)行官，和拉姆?查蘭，世界領(lǐng)先管理顧問之一，都曾表示：“策略經(jīng)常失敗是因為他們沒有執(zhí)行?！睉?yīng)該發(fā)生的事情“沒有發(fā)生”(博西迪和查蘭，2002，第15頁)。當(dāng)然，這里引出了一個問題：怎樣確保正確的事情發(fā)生？這個適合戰(zhàn)略實施的角度(Miles&Snow，1984)是組織架構(gòu)的元素，例如，結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化一一鼓勵并塑造做出使正確事情發(fā)生的行為，以及不同的策略需要不同的組織架構(gòu)。邁克爾?波特(1996年,第73頁)在此基礎(chǔ)上進一步闡述：在許多活動之間，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性不僅是競爭的基本優(yōu)勢，還是持續(xù)性的優(yōu)勢。它是對于難以匹配的聯(lián)鎖活動的陣列，而不是僅僅是模仿一個特定的銷售力的方法，與之相匹配的是工藝技術(shù)，或復(fù)制一套產(chǎn)品的特點。我們一直遵循沃克和Rueker(1987年，第15頁)的觀點：“鑒于特定類型的戰(zhàn)略，什么樣的市場結(jié)構(gòu)、政策、程序和方案有可能區(qū)別于那些來自相對較少有效的高性能業(yè)務(wù)單位呢？”沃克和Ruekert集中營銷組織架構(gòu)，這是因為在戰(zhàn)略的形成與實施中具有核心作用，比如市場分析、目標(biāo)市場的選擇、識別顧客的需求、引導(dǎo)發(fā)展有意義的產(chǎn)品、價格的設(shè)定、和客戶關(guān)系管理。在過去的10年時間里，我們已經(jīng)研究了營銷組織架構(gòu)，與之聯(lián)系的性能優(yōu)越四個不同類型的戰(zhàn)略元素：探索者、模仿者、低成本捍衛(wèi)者、差異化捍衛(wèi)者。具體而言，我們已經(jīng)審查了所作出的貢獻：營銷組織文化(Slater,Olson,&Finnegan,2008)；市場策略(Slater&Olson,2000,2001;Slater,Hult,&Olson,2007)；市場策略的形成(Slater,Olson,&Hult,2006)；市場戰(zhàn)略的組織行為(Olson,Slater,&Hult,2005;Slater,Hult,&Olson,inpress)；營銷組織架構(gòu)(Olsonetal.,2005)；營銷控制系統(tǒng)(Olson&Slater,2002)。沃克和Ruekert(1987)也表示：卓越的盈利能力的途徑是不同類型的企業(yè)通?；蚨嗷蛏購娬{(diào)不同的中間目標(biāo)。例如，其中的一個管理團隊相信，通過客戶滿意度的實施可以達到卓越的盈利能力；而其他的管理團隊可能認為，低成本的定位、新產(chǎn)品的成功或快速循環(huán)時間是盈利的最好領(lǐng)先指標(biāo)。因此，我們后來對于優(yōu)越的業(yè)績的充分解釋是其在當(dāng)時的環(huán)境下是否符合或者超過目標(biāo)?；诎l(fā)表文章的研究成果，對于高績效企業(yè)的營銷組織架構(gòu)我們能夠提供完整全面的解釋。本次論文能夠為高管在尋求競爭優(yōu)勢中提供一個目標(biāo)。2經(jīng)營策略在我們開始討論策略實施之前，我們必須奠定經(jīng)營策略實際上是什么。經(jīng)營策略是反映在決定該業(yè)務(wù)取得競爭優(yōu)勢的模式上的。經(jīng)營策略的兩個主要框架是邁爾斯和斯諾(1978)模型，其范圍專注于主動行為；和波特(1980)模型，其重點在競爭優(yōu)勢(即分化和低成本)上。在這些模型的基礎(chǔ)上，我們組合成以下四個策略類型作為我們的基礎(chǔ)研究:探索者、分析者、低成本捍衛(wèi)者、差異化捍衛(wèi)者。2.1探索者作為探索者，公司試圖成為第一個向市場推出創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)或第一個進入新興市場或細分市場的企業(yè)。他們的競爭為早已進入的顧客感知價值帶來了新的和創(chuàng)新的解決方案。3M公司被稱為探索者，基于其開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)而聞名。例如，在1916年,3M公司發(fā)明了Wetordry：砂紙具有防水的功能，這使得產(chǎn)品可以使用水作為潤滑劑來帶走粒子，否則便會降低最好的等級的砂紙。它的第一個應(yīng)用在汽車修補漆上，至今仍在使用。3M的其他成功發(fā)明產(chǎn)品還包括膠帶、蘇格蘭玻璃紙膠帶、熱傳真復(fù)印過程、高潔織物保護、便利貼以及各種醫(yī)藥產(chǎn)品。目前，3M公司通過其六個部門不斷創(chuàng)新與開發(fā)新產(chǎn)品以服務(wù)其顧客。2.2模仿者通常情況下，模仿者迅速效仿探索者，通過改進產(chǎn)品或服務(wù)或以更低的價格進入新的細分市場。這些公司的競爭力之所以能夠迅速提高是基于探索者通過價格、功能或者兩者結(jié)合的價值主張。模仿者雖然提高了其競爭力，但是也面臨另一個挑戰(zhàn)。除了創(chuàng)造性的模仿，追隨者還必須利用其市場定位產(chǎn)生收入，以便滿足連續(xù)市場所需的產(chǎn)品及市場發(fā)展。通過動態(tài)研究，加拿大公司背后流行的黑莓系列智能手機是一個很好的追隨者例子。雖然IBM的西蒙往往是公認為第一個設(shè)計智能手機(Tynan,2005)的，緊隨其后的是諾基亞和愛立信產(chǎn)品，但是黑莓是第一個設(shè)計無線電子郵件方便使用的智能手機。黑莓目前持有近20%的智能手機市場，相比之下，蘋果公司智能手機市場只有11%（Park,2009）。2.3低成本捍衛(wèi)者低成本捍衛(wèi)者通常情況下通過提供足夠的利益競爭方案，但是在市場相對成熟的情況下，往往提供最低的總體價格差異。VIZIO咨詢公司成立于在2003年,其產(chǎn)品液晶電視在2007年第二季度成為了市場占有率的領(lǐng)導(dǎo)者。VIZIO的成功關(guān)鍵在于制造成本低、價格低、質(zhì)量好、廣告費用低以及密集的分銷策略（OGGKanellos，2007年）。2.4差異化捍衛(wèi)者差異化捍衛(wèi)者也在相對成熟的市場上競爭，但通常提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)進行溢價。聞名的Intuit公司的快捷、快速書籍及TurboTax產(chǎn)品備受尊敬。為了保持知名度，Intuit公司在市場營銷、客戶支持和以客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新領(lǐng)域上進行大量的投資。例如,Intuit公司的員工經(jīng)常訪問客戶，是為了更好地了解他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，以便公司可以做出必要的改進。創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官斯科特?庫克，Intuit公司的成功歸功于其個人的親密關(guān)系和非常容易的解決方案，它們只在一個以消費者為導(dǎo)向的公司體現(xiàn)出來（Kontzer,2004）。不同功能的戰(zhàn)略和政策（例如，市場營銷，運營，人力資源，研發(fā)）提供以實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的行動的細節(jié)。在下面的章節(jié)中，我們描述營銷組織架構(gòu)是如何促進業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施的。3營銷組織架構(gòu)元素市場營銷是一個邊界功能，把業(yè)務(wù)與它的客戶聯(lián)系起來。KenichiOhmae（1988）作為麥肯錫公司戰(zhàn)略管理實踐的創(chuàng)始人之一，堅定地認為：“首先是關(guān)注客戶的需求”（第149頁）。成功地實施經(jīng)營策略，必須得到客戶的連接行為的權(quán)利。可能導(dǎo)致成功的是什么？是一個支持業(yè)務(wù)策略的明確的市場戰(zhàn)略和有利于做正確的事的成員企業(yè)的目標(biāo)市場的營銷組織結(jié)構(gòu)特點。至于營銷人員，這意味著獲得正確的營銷組織架構(gòu)的下列元素。3.1營銷組織文化文化是營銷組織架構(gòu)的核心，作為隱含在文化形態(tài)架構(gòu)（見圖1）的其他元素的價值。營銷組織文化代表一個公司根深蒂固的價值觀和在營銷功能上提供行為、做出決策的信仰（德什潘德&韋伯斯特，1989年）。一個被廣泛使用的組織文化模型是“競爭價值觀框架”（奎因和Rohrbaugh,1983）。競爭價值觀框架指出：管理者必須做出選擇，以便反映兩個組織中存在的緊張關(guān)系：內(nèi)部與外部；以及需要控制于靈活性的需要。這兩種緊張關(guān)系產(chǎn)生了四個主要的文化類型。靈活組織類型的特點是靈活性與外部取向產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)造性行為。市場類型的特點是控制和外部取向產(chǎn)生高度競爭的行為。氏族類型體現(xiàn)了靈活性和內(nèi)部取向生產(chǎn)關(guān)系的建設(shè)行為。最后一種類型的層次，特點是通過控制和內(nèi)部的方向，產(chǎn)生的行為集中在可預(yù)見性和順利運作上。所有組織都表現(xiàn)出每個文化類型的屬圖1營銷組織結(jié)構(gòu)3.2營銷策略適當(dāng)?shù)墓δ懿呗允潜匾?，以便支持和加強?jīng)營策略。營銷策略顯得尤為重要，因為它代表了一套綜合決策，通過業(yè)務(wù)來實現(xiàn)其目標(biāo)市場以及滿足客戶的價值需求（Varadarajan&Clark,199正如邁克爾?波特（1985年，十六頁）指出的：“增長競爭優(yōu)勢的根本價值是公司能夠創(chuàng)造出它的買家?！标P(guān)鍵的營銷策略的核心是市場細分、目標(biāo)市場以及市場定位，是基于產(chǎn)品、價格、促銷、渠道的定位。我們的研究確定了四個營銷策略類型。為了實現(xiàn)組織購買，每個營銷策略類型必須反映營銷組織文化固有的價值觀和假設(shè)條件：（1）積極的營銷是提供高品質(zhì)、創(chuàng)新的產(chǎn)品。他們與客戶保持密切的合作關(guān)從事廣泛的市場調(diào)研工作，以確定細分市場，即尋求愿意支付高價的買家。他們在這些市場上選擇分銷策略，通過密集的廣告與買家進行溝通。他們利用比例相對較高的專業(yè)銷售人員。（2） 大眾營銷是提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，是創(chuàng)新的追隨者。他們利用廣泛的分銷渠道和價格競爭，而不是廣告。同時他們利用一些專業(yè)的營銷人員。（3） 追求降低風(fēng)險的營銷則等待，直到一個產(chǎn)品概念被市場接受之前推出自己的版本。他們追求自己的市場，具有足夠的質(zhì)量、低廉的價格、密集的分銷策略。他們一般有最集中的產(chǎn)品線和利用最少的專業(yè)營銷人員。（4） 價值營銷則是提供高品質(zhì)、創(chuàng)新的產(chǎn)品，追求保持與客戶密切合作的關(guān)系。他們從事的系統(tǒng)營銷研究比任何大眾營銷或營銷極小，往往是他們的主要競爭對手，專門為早期和晚期的大多數(shù)客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行市場調(diào)研并收費較高的價格。他們的分銷策略是選擇性稍差的策略，他們通常利用適度的廣告。3.3營銷體系：策略的形成策略的形成是通過有效的策略（Chakravarthy&DOZ，1992年）在業(yè)務(wù)中發(fā)展起來的。策略的有效性，應(yīng)在形成過程中滿足該組織的競爭環(huán)境和其營銷策略中固有的挑戰(zhàn)，不同的策略可能有不同的目標(biāo)，是為了可能更好的適合不同的市場環(huán)境（Chakravarthy&Lorange,1991）。該策略的形成是由能力活動導(dǎo)致的：使命/目標(biāo)聲明、形勢分析、綜合性的替代評價和策略的形成過程（明茨伯格，阿斯特&?蘭佩爾1998）。任務(wù)包括組織的宗旨、市場活動的范圍以及具有競爭力的獨特性。形勢分析范圍涉及公司的環(huán)境和組織分析。關(guān)注與替代品的產(chǎn)生和評估的完整性與全面性。最后，戰(zhàn)略形成過程的范圍從非正式和緊急正式的和經(jīng)過深思熟慮的。3.4戰(zhàn)略組織行為戰(zhàn)略組織行為代表那些需要實施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（GatignonXuereb，1997年斯萊特與Narver，1995），為了進行有效地實施，他們必須體現(xiàn)在組織的文化價值觀里面。戰(zhàn)略組織行為包括：以客戶為中心的關(guān)心組織范圍內(nèi)的發(fā)展的行為舉止和響應(yīng)有關(guān)的現(xiàn)有和潛在的客戶（Kohli先生及沃斯基，1990年）所表達的需求和潛在需求的信息有關(guān)的行為；關(guān)注與響應(yīng)競爭對于、目標(biāo)、策略、產(chǎn)品、資源及能力（Slater&Narver,1995）信息的發(fā)展；創(chuàng)新的驅(qū)動行為，就是尋求實施新思想，包括技術(shù)與管理領(lǐng)域（赫爾利和霍特，1998年）；和內(nèi)部/成本的行為一一專注于所有方面的業(yè)務(wù)價值鏈上追求效率。（波特，1985），這些戰(zhàn)略行為不是相互排斥的，是企業(yè)從事多套常見的行為（Gatignon&Xuereb,1997;Slater&Narver,1994）。3.5營銷組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是在決策的制定與工作協(xié)調(diào)之間塑造的。由于年代的不同，不同的營銷策略類型需要不同的決策取向。例如，效益與效率，可能需要不同的結(jié)構(gòu)配置。組織結(jié)構(gòu)通常由三個結(jié)構(gòu)組成：規(guī)范化，或決策及工作關(guān)系的尾部一一是由正式的規(guī)則和程序管轄的程度；集中化，或者決策權(quán)力的程度是由高層管理者持股或被委托給中低水平的管理人員；專業(yè)化，或在一定程度上該組織所聘請的專家或通才（Walker&Ruekert,1987）。3.6營銷系統(tǒng)：控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)是通過管理者評估他們的決定是否已納入組織決策的一個機制，而這個策略是否已經(jīng)產(chǎn)生了計劃結(jié)果（Daft&Macintosh,1984）。平衡計分卡（卡普蘭和諾頓,1992）作為一種控制工具，被廣泛采用。平衡計分卡具有全面性，它不僅考慮了傳統(tǒng)的財務(wù)結(jié)果措施，或財務(wù)角度（例如，投資回報率、銷售利潤率），而且還考慮了操作措施，例如顧客角度（比如，客戶滿意度、客戶忠誠度水平）;內(nèi)部業(yè)務(wù)角度（例如，股票的百分比、準(zhǔn)時交貨率）以及創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度（例如，新產(chǎn)品的銷售、銷售增長率或市場份額增長的百分比）。由于不同的經(jīng)營策略代表不同的途徑，所以為了卓越的盈利能力，控制系統(tǒng)的重點應(yīng)確定經(jīng)營策略。3.7何謂成功？企業(yè)成功的最終標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)造股東價值。股東價值的創(chuàng)造是由業(yè)務(wù)的投資資本收益超過其資本成本。因此，我們預(yù)期的資本回報率是管理團隊?wèi)?yīng)集中的性能指標(biāo)。然而，資本回報率表現(xiàn)的是一個滯后的指標(biāo)。聰明的管理者不但關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)，而且關(guān)注滯后指標(biāo)。通過專注于領(lǐng)先的性能指標(biāo)，管理者能夠主動的調(diào)整策略，而不僅僅是等著壞消息之后再做出反應(yīng)。因此，大多數(shù)經(jīng)理/企業(yè)專注于一組性能指標(biāo)，這樣才能捕捉到自己的經(jīng)營策略領(lǐng)域。因此，我們集中兩個或三個特定的性能指標(biāo)，比如資產(chǎn)回報率、銷售額的增長以及新產(chǎn)品的成功；為此我們應(yīng)該關(guān)注這些因變量，而不是去要求受訪者評估的業(yè)務(wù)是否符合其目標(biāo)的程度、競爭者的業(yè)績以及滿意管理。4營銷戰(zhàn)略實施的作用4.1探索者戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和最成功的探索行為是由一個強有力的靈活組織文化推動與支持的。靈活組織文化的固有價值-創(chuàng)新、傾向風(fēng)險、靈活性的承諾，并在尋求機會和客戶關(guān)系的外部取向的承諾-使探索者們吸引到迅速發(fā)展相匹配的新興市場需求的新產(chǎn)品。探索作為最具戰(zhàn)略類型的企業(yè)，必須有一個高風(fēng)險的傾向，并利用新興機遇能快速移動。這些要求是一致的，積極的營銷策略需要在創(chuàng)新與新產(chǎn)品的早期時采用。為了減輕這些企業(yè)在動蕩的市場和新興市場面臨的固有風(fēng)險，探索者通常注重市場調(diào)研，使他們能夠分析廣泛的市場條件。為了刺激需求，他們采用了創(chuàng)造性的營銷策略，在很大程度上依賴于廣告，通常具有選擇性。在某些情況下，選擇獨特的分銷策略，在售前和售后提供高水平的服務(wù)以幫助客戶了解他們的創(chuàng)新產(chǎn)品；并收取溢價來彌補他們在這些活動中的投資。對新興市場的焦點一樣，創(chuàng)新必須是能夠找到、開發(fā)新產(chǎn)品以及新的市場機會（Miles&Snow的，1978年）。他們需要一個清晰的愿景和支持的目標(biāo)，才能產(chǎn)生心理表現(xiàn)的戰(zhàn)略，最終使這個創(chuàng)業(yè)組織的成員（柯林斯和波拉斯，1994;明茨伯格等，1998）提供了靈感和方向。在企業(yè)組織中，戰(zhàn)略的制定是要積極尋找新的機會的。要做到這一點，探索需要依靠一個“能力”，“通過觀察廣泛的環(huán)境條件、趨勢和事件”（Miles&Snow的，1978年，頁56）。廣泛的分析揭示了在組織中存在許多潛在的機會。最成功的探索需要開發(fā)一個框架，使管理人員根據(jù)既定的準(zhǔn)則評估每個替代。這是一個全面的方法來替代發(fā)電和評價的特點。由于不斷尋找機會，探索者必須保持靈活性，使其能夠適應(yīng)新的信息。明茨伯格等人（1998）認為探索者類型的組織必須是故意設(shè)置的愿景和使命，但靈活確定該戰(zhàn)略的細節(jié)方面。我們確認，最成功的探索聘請一個新興的戰(zhàn)略決策方法，其靈活性和適應(yīng)性的營銷組織的支持。探索者中最成功的公司的營銷組織是那些主要集中在客戶和創(chuàng)新，和最不集中的戰(zhàn)略類型的任何內(nèi)部/成本問題。產(chǎn)品創(chuàng)新可能會導(dǎo)致無論從外“進程”（即以客戶為導(dǎo)向的行為，智力發(fā)展）或“內(nèi)”進程（即R&D型驅(qū)動的創(chuàng)新）。因此，開發(fā)新產(chǎn)品，探索者可以密切觀察客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的使用。他們可能會與領(lǐng)先的用戶緊密合作，在廣大需求市場上提前被客戶承認。探索者可能進行市場實驗，從這些實驗中獲得結(jié)果，并通過自己的努力獲得的知識和見解。奧爾森、沃克、Ruekert（1995）發(fā)現(xiàn)，研發(fā)是經(jīng)常新的組合而成的主要功能群體，這表明世界生產(chǎn)的發(fā)展，專注于技術(shù)的突破創(chuàng)新的方向是這一戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵。探索頂層結(jié)構(gòu)是非正式的、分散的。因此，靈活組織文化需保持一致，這些組織的靈活性和適應(yīng)性，很少有正規(guī)手續(xù)，并作出重要的決策往往是在相對較低水平上的。分散決策是可能的，主要是因為創(chuàng)新比任何其他的戰(zhàn)略類型而言，聘請專門知識的專業(yè)人士的比例明顯較高。一旦策略制定，探索者將更加重視對平衡計分卡的創(chuàng)新以及增長前景。雖然這一發(fā)現(xiàn)表明，創(chuàng)新的重要性在探索者公司是很好理解的，真正區(qū)分高低的是從探索者他們支付給顧客的角度來度量的。探索者使用的具體措施例子是：客戶滿意度、客戶忠誠度、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量以及品牌形象或聲譽。W.L.Gore-每年20億美元，紐瓦克，特拉華州，公司在許多方面進行創(chuàng)新、大膽地使其發(fā)明適應(yīng)完全不同的市場。該公司1958年開始，比爾?戈爾，杜邦化學(xué)家，設(shè)想一些方法來使用聚四氟乙烯（PTFE）-光滑、滑聚合物更廣為人知，而杜邦公司不追求。1969年，戈爾的兒子，一名工程師，現(xiàn)在是該公司董事長-鮑勃-找到了一種方法，以舒展的聚合物創(chuàng)造膨體聚四氟乙烯，聚四氟乙烯，這就是GORE-TEX商標(biāo)。材料成為一個新產(chǎn)品的可能性，包括耐用的戶外面料的引用以及70年代朱柔若戈爾仍然是最暢銷的產(chǎn)品。2008年，戈爾在“知道什么是內(nèi)幕”的宣傳活動中提供最有效的推廣營銷經(jīng)驗，在普萊蒙雜志獲得了PRO獎。戈爾是價格的制定者，而不是價格接受者，在生產(chǎn)者業(yè)務(wù)之間只用高價出售高品質(zhì)的商品（松弛及家長，2006年）。一些公司在一個相似的職位可能會專注于面料,可能成為一個服裝制造商。不工作長度戈爾。朱柔若不是戈爾。使用戈爾斯作為跳板，公司已經(jīng)創(chuàng)造出各種各樣的完全不同的產(chǎn)品。戈爾善于創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)，在不同方面：吉他弦、牙線、醫(yī)療設(shè)備以及燃料電池，它已成為一個主要參與者。以及自從成立以來它已經(jīng)成功地發(fā)布每一年的利潤。戈爾引以自豪的是一個團隊型組織一一促進個人主動性。該公司有沒有傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，沒有指揮鏈，溝通沒有預(yù)定的渠道，分散決策。在具體的工作領(lǐng)域聯(lián)營公司雇用他們的技能。戈爾努力創(chuàng)造一種環(huán)境，在那里可以盡情的發(fā)揮創(chuàng)意，自由合作，協(xié)同的自主權(quán)（戈爾，2009年）。4.2模仿者最成功的模仿者是一個融合了市場和文化層次的文化，這是因為在吸引新客戶重要性的同時，也保留了現(xiàn)有的客戶群。市場文化，以其開放和競爭的價值，鼓勵客戶與競爭對手的驅(qū)動的創(chuàng)造力。當(dāng)他們試圖改良探索者的產(chǎn)品，這是非常重要的模仿工具。然而，模仿過程還必須保持一個穩(wěn)定的基底的產(chǎn)品和客戶。文化的層次結(jié)構(gòu)，其強調(diào)控制、穩(wěn)定性和執(zhí)行，才有助于實現(xiàn)這一目標(biāo)。模仿者他們在追求的大眾營銷策略上是最成功的。這需要一個創(chuàng)造性的戰(zhàn)略目標(biāo)，使模仿者吸引探索者早期的客戶和吸引早期的大多數(shù)成員。模仿者采用了比較廣泛的產(chǎn)品線和密集的分銷策略。與探索者相比，他們能夠使用較少的廣告，因為探索者通過他們的效率已建立了產(chǎn)品類別的意識，從他們的層次文化承擔(dān)，與探索者相比他們可以收取較低的價格。從戰(zhàn)略的角度看，模仿者是機會主義者。模仿者在遇到了一些機會時，作為一個循序漸進的方式，利用他們的立場與目前的產(chǎn)品線和現(xiàn)有市場的結(jié)果而出現(xiàn)。當(dāng)其他出現(xiàn)時，模仿者觀察探索者的活動。因為在眾多領(lǐng)域中可能出現(xiàn)的機會，尤其在一個硬性的任務(wù)和狹窄的情況下分析會限制他們的搜索。因為大量的機會，他們可以識別的，最成功的模仿者會徹底預(yù)測前景，使他們可以最有效地調(diào)配資源。他們按照明確規(guī)定的步驟序列減少風(fēng)險，從戰(zhàn)略發(fā)展的機遇，通過鑒定的實施和控制。以顧客為導(dǎo)向和以競爭者為導(dǎo)向的行為，鼓勵他們的混合市場/層次的文化，是具有高執(zhí)行模仿者組織的特點。為了辨別，通過別人忽視的細分市場或潛在的產(chǎn)品改進的機會，模仿者不僅必須密切關(guān)注顧客的反應(yīng)，而且還有競爭對手的活動，成功和失敗。換句話說，客戶固然重要，對于模仿者的成功，關(guān)注競爭對于的行動同樣重要。高效率的模仿者結(jié)構(gòu)是適度非正式的，但分散，具有中等數(shù)量的營銷專家。作為快速追隨者，模仿者需要由營銷專家組成的非正式的和分散的結(jié)構(gòu)，在加速帶來的“新的和改進的”產(chǎn)品推向市場的過程中，有助于避免跌倒落后。從企業(yè)內(nèi)部的角度來看，最成功的模仿組織重點是在創(chuàng)新和成長視角。這也與經(jīng)濟增長和穩(wěn)定的雙重點是一致的。微軟總裁托尼?斯科特（丹尼爾，2008）介紹公司的文化時，鼓勵實驗和創(chuàng)新，同時建立了明確的指引，創(chuàng)意是值得追求的：在微軟，我們試圖做的是創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵創(chuàng)新，并隨后迅速整理這些東西,是真正的創(chuàng)新之間的不同。我作出這樣的區(qū)分，因為在一個有創(chuàng)造力的世界和一個創(chuàng)造性的環(huán)境下，通常不同被視為更好,而這并不一定如此。微軟到處都是充滿才華和進取的專業(yè)人才，使平衡自由和控制更加困難（丹尼爾，2008），為了確保該公司利用其發(fā)明，它也已制定出紀(jì)律嚴(yán)明的管理流程。當(dāng)BobHerbold微軟首席運營官（COO）的加入，在1994年，他經(jīng)歷了一個自由的、高度競爭力的文化混亂接壤過程。實施新的財務(wù)、采購、人力資源信息系統(tǒng)以幫助微軟降低經(jīng)營費用，由凈收入的50%降至40%——超過6年期間的總和（Herbold，2002年）——約27億美元的儲蓄。微軟有一個非常廣泛的產(chǎn)品線，其最知名的產(chǎn)品進入第二市場（如DOS，Word中的Excel，PowerPoint中，IE瀏覽器，X-BOX）-或者更晚些時搬家。雖然這些產(chǎn)品已經(jīng)過無數(shù)次的迭代進化，他們帶來的穩(wěn)定收入流是公司發(fā)展所需的資金。因此，微軟消耗相當(dāng)努力來識別新興產(chǎn)品/市場機會，建立了傳統(tǒng)市場的創(chuàng)新者一一比如蘋果、索尼和任天堂——然后實現(xiàn)在主流市場的銷售。它有一個廣泛的廣告宣傳活動，并輔以培訓(xùn)與咨詢項目，幫助客戶理解為什么微軟提供了較高的解決方案來解決他們的問題（DeGroot,2005）。根據(jù)公司的網(wǎng)站，微軟（2009）認為其員工是創(chuàng)造力和成功的源泉。因此，該公司聲稱，授權(quán)給每一個員工，以便他們采取行動解決問題，樹立新觀念，提高組織效率。此外，微軟已經(jīng)在全公司范圍內(nèi)建立客戶體驗的質(zhì)量評估系統(tǒng)，這包括年度目標(biāo)和績效評估，旨在建立和加強一個強大的以顧客為關(guān)注焦點。4.3低成本捍衛(wèi)者這并不奇怪，最成功的低成本捍衛(wèi)者是層次結(jié)構(gòu)。當(dāng)控制層次結(jié)構(gòu)文化和高于一切的可預(yù)測性時，這些鼓勵的價值觀行為導(dǎo)致了卓越運營和低成本。我們還發(fā)現(xiàn)固有的靈活組織文化的價值觀傷害表現(xiàn)在低成本的追隨者，因為靈活性是阻礙低成本的捍衛(wèi)者尋求的可預(yù)見性。隨著主流市場開始片段,這個價格敏感的部分出現(xiàn)在早期的多數(shù)派。低成本的捍衛(wèi)者在這一領(lǐng)域的成功，是因為他們能夠轉(zhuǎn)化為層次文化的價值觀上一一體現(xiàn)在其內(nèi)部/成本與競爭對手的方向行為。這使得他們能夠?qū)崿F(xiàn)在所有活動中的效率，因此，他們能夠?qū)嵤┦杖∽畹偷膬r格和支出最低的廣告費用戰(zhàn)略類型。他們利用密集分銷深入并滲透他們的目標(biāo)市場，這使得他們能夠收取低廉的價格。我們發(fā)現(xiàn)，低成本的捍衛(wèi)者當(dāng)他們利用極小的營銷戰(zhàn)略是能實現(xiàn)卓越的性能。最成功的低成本維護者是四個戰(zhàn)略類型一一以內(nèi)部/成本為導(dǎo)向和以競爭者為導(dǎo)向的最高水平之一，其表現(xiàn)為雙方的文化層次和營銷極小戰(zhàn)略是一致的。具有低成本優(yōu)勢是推動這項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點，最成功的低成本捍衛(wèi)者把重點放在成本控制上這是唯一合乎邏輯的。競爭對手的補充方向是成本導(dǎo)向，作為競爭對于，其基準(zhǔn)價格、成本和性能可以與之相比。高績效低成本捍衛(wèi)者也放置在一個比較低的重點客戶和創(chuàng)新方向上。然而，這并不意味著，他們忽略了這些重點。在客戶方面，成功的低成本捍衛(wèi)者，也關(guān)注客戶了并解所提供的價格和性能是否滿足客戶需求。在創(chuàng)新方面，他們通常通過他們的努力對工藝進行持續(xù)性創(chuàng)新。在追求效率方面，低成本捍衛(wèi)者，力爭盡可能地消除業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的不確定性因素。我們發(fā)現(xiàn)，要做到這一點，成功的低成本捍衛(wèi)者制定的策略需在一個正式的方法之下并通過步驟的順序來形成。通常情況下，策略和目標(biāo)是由高層管理人員和整個組織設(shè)置的。此外，表現(xiàn)最出色的低成本擁護組織利用正式的政策和一般準(zhǔn)則，使員工能夠謹(jǐn)慎使用擁有的邊界內(nèi)自由裁量權(quán)。這進一步反映了他們在解決多個營銷任務(wù)時對營銷通才的依賴。這些通才被給予緯度以確定如何最好地處理這些任務(wù)。與同行相比，他們是不太成功的，最有效的低成本捍衛(wèi)者將更加的重視對財政和內(nèi)部業(yè)務(wù)，并減少對客戶的重視及增長前景。西南航空公司是典型的低成本航空公司，在2008年與Allegiant航空公司和JetBlueAirways被捆綁在航空業(yè)里面成本最低的每可用座位里程。西南的規(guī)范操作圍繞其均勻的波音737飛機的機隊，并沒有提供一流的座椅，沒有指定座位，沒有飯吃，在飛機上沒有娛樂，并沒有VIP俱樂。盡管有這些限制，但是在客戶滿意度排名上西南是最高的，而且在同行業(yè)是最賺錢的航空公司。為了創(chuàng)建一個團隊環(huán)境，西南航空有限側(cè)重于正式的組織結(jié)構(gòu)。鼓勵員工負責(zé)，并給出決策權(quán)利（Freiberg&Freiberg，1996年）。而對于航空公司人員（例如，飛行員、力學(xué)、乘務(wù)員）都有特定的技能,當(dāng)務(wù)之急是招募西南團隊成員聯(lián)系到其他的功能組（Gittell,2003）。西南航空（2009）描述了它的文化有著“武士精神、仆人的心、和Fun-LUVing態(tài)度?！蔽髂虾娇找彩褂眠@種文化激勵員工，對于喧囂的競爭對于，傾向關(guān)注人的管理團隊（Gimble2005年）。4.4差異化捍衛(wèi)者最成功的差異化捍衛(wèi)者具有家族文化。乍一看這似乎不合常理，因為家族通常被認為是關(guān)注內(nèi)部的。然而，似乎存在家族里的家庭價值觀擴展到了客戶。因此，家族意識在族群文化中鼓勵以顧客和人際關(guān)系行為為導(dǎo)向的價值觀。在固有的家族文化這個自主性及靈活性的價值觀里使不同的后來者成員將負責(zé)客戶服務(wù)的決策并把權(quán)力的位置放在一線工人。差異化捍衛(wèi)者在早期和晚期時創(chuàng)造客戶價值，為大多數(shù)顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，在比探索者更低的價格下支持高水平的客戶服務(wù)，但價格卻比追隨者或低成本捍衛(wèi)者更高。我們發(fā)現(xiàn)，差異化捍衛(wèi)者利用價值營銷戰(zhàn)略能使產(chǎn)品達到更高超的性能。我們還發(fā)現(xiàn)，一個正式的方法形成的差異化戰(zhàn)略能使后衛(wèi)發(fā)展計劃和程序提供一致優(yōu)良的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。差異化后來的公司都把注意力集中在如何通過關(guān)注卓越的服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或圖像來留住顧客。表現(xiàn)最佳的差異化實施者結(jié)構(gòu)是適度的非正式的，而且在決策上分散在中等數(shù)量的雇用市場營銷專家上。成功的關(guān)鍵是差異化實施者提供付費的服務(wù)和/或者最高的優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，選擇一系列的價值和顧客愿意為之付出代價。這是因為客戶聯(lián)系人員最終交付的服務(wù)是必不可少的，這些員工能夠擁有客戶關(guān)系處理相關(guān)的決策而不必征求高級經(jīng)理的批準(zhǔn)。因此，最好的服務(wù)是在分散的組織里,提供給一線員工這樣的有可觀的自由裁量權(quán)（Hartline&法瑞爾，1996）。然而，差異化捍衛(wèi)者確立的政策和程序是用來指導(dǎo)前端營銷商如何處理和應(yīng)對潛在的客