學習采購管理心得體會范文5篇

學習采購管理心得體會范文5篇心得體會是指一種讀書、實踐后所寫的感受性文字。一般分為學習體會，工作體會，教學體會，讀后感，觀后感。以下是的學習采購管理心得體會范文5篇，歡送閱讀參考！首先非常感謝公司的厚愛，為我提供了這次《供給鏈環(huán)境下的采購管理》的培訓時機。在這么緊湊的兩天時間里，老師豐富的教學內(nèi)容讓我這個對采購管理認知還比擬薄弱的新人產(chǎn)生了全新的認識。一些首次接觸到的新理念更是讓我感觸頗深?！胺椒ㄕ摗笔抢蠋熦灤┤績?nèi)容的主線。幽默幽默的語言，理論與案例分析相結合的教學方式，老師為我們生動、詳細地闡述了在供給鏈環(huán)境下如何做好采購管理的方法。圍繞著“方法論”這一主題，老師為我們講解了采購管理對企業(yè)管理的作用、傳統(tǒng)思維對采購的制約。在這一根底上，老師又用“采購變量分析”及“價值工程原理”這兩個詳細的理論從側(cè)面分析了供給商的管理及本錢控制等采購管理最大的難題。最后結合一場模擬互動談判，為我們分析了談判過程中應注意的要素。結合這四個月己工作的現(xiàn)狀，感覺這次的培訓我收獲頗豐，對我今后的工作有著非常重要的指導意義:一、讓我對采購工作有著更清晰、深入的認識。雖然經(jīng)過了四個月的學習，但我對采購崗位的認識還停留在一個較為根底的層面：下訂單、跟方案、關注產(chǎn)品的使用情況及不良品的處理。再更深一層面的（如供給商管理、商務談判、產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)等）就了解甚少了。在這一次的培訓中，老師就著重給我們分析了供給商管理及，采購談判方面也做了較為系統(tǒng)的論述。其中，關于“新產(chǎn)品設計開發(fā)對采購本錢的影響”這一段讓我印象比擬深刻：由于產(chǎn)品設計人員大多數(shù)對采購工作是沒有多少了解的，所以在他們的設計中往往就會有一些將采購本錢或難度推高的因素（如所需原材料質(zhì)量系數(shù)提高、生產(chǎn)難度增大、供給商單一等）。所以，采購人員要能參與到產(chǎn)品在設計過程，及時提出能控制采購本錢和難度的建議。當然，這對我們采購員的知識面也提出了較高要求，所以我們還有很多地方需要學習和進步。二、 讓我了解了采購管理體系的建立及一些改良采購管理工作的方法。四個月實習下來，我對采購管理這個名詞僅停留在對概念的理解上，更不用談什么體系的建立。而通過這一次的學習，我對采購體系有了一個系統(tǒng)的認識，對體系的建立有了一個初步的了解：從長、中、短期三個角度出發(fā)，理清每個階段的工作重點，并制定相適應的方案。老師在此過程中頻繁使用7"match”（相匹配，使適合）這個單詞。聯(lián)想到我們?nèi)粘９ぷ?，我們應該時常反思我們所做的工作和制定的方案是不是與我們的目標匹配，這對提高我們的工作效率有指導性的意義。當然，我對這些理論的理解還比擬淺，今后在做好目前手頭工作的同時，還要去逐步穩(wěn)固、理解這些理論知識，結合實際操作，把日常中遇到的問題記錄下來，做好分析，為以后能進一步拓展工作打好根底。三、 讓我深刻了解了自己的嚴重缺乏，明確了今后工作重點方向。通過本次系統(tǒng)性的學習，讓我深刻理解了自己的許多缺乏：1、對現(xiàn)有的根底知識了解不夠深入，不能細化到點;2、工作拓展性不夠，對屬于同一崗位而自己沒有涉及到的工作沒有去了解熟悉;3、缺乏更深一層次的理論知識和實際操作經(jīng)歷，如供給商管理和商務談判。對此，我也更加明確了在今后工作中自己應當努力的方向：1、 細化本崗位的工作點及要求，并制定出詳細的可操作性強的工作方案；2、 加強對供給商的了解，從現(xiàn)在僅僅與供給商的交流延伸到對對方的生產(chǎn)、管理、本錢等細節(jié)的了解；3、 掌握常規(guī)包材的價格構成因子，了解相關市場行情，為將來進展詳細的商務談判打下根底；4、 了解新制劑產(chǎn)品開發(fā)過程中影響采購本錢和難度，以及有可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，為產(chǎn)品的順利上市和生產(chǎn)提供有力保障。雖然這次培訓學到了不少，但還有許多的內(nèi)容并沒有理會深層的含義。我想“溫故而知新”，今后自己將反復穩(wěn)固此次的所學所聞，并結合工作中的實際操作，以此來加深對所學內(nèi)容的掌握和運用。在當前經(jīng)濟形勢下，降低采購本錢對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績起著至關重要的作用，企業(yè)的采購價值在利潤中的奉獻比重愈發(fā)突出，采購管理工作已經(jīng)悄然演變成企業(yè)的“第三方利潤源”。有資料研究說明，在制造業(yè)中，材料綜合本錢每降低1%，利潤可以上升3%甚至更高。采購不僅直接參與影響企業(yè)的銷售利潤，還可以通過提高資金周轉(zhuǎn)率等間接提升企業(yè)的競爭度。因此，推動企業(yè)采購管理工作的不斷變革與創(chuàng)新，將是企業(yè)生存與開展的重要課題。一、傳統(tǒng)采購管理模式的優(yōu)點傳統(tǒng)采購管理模式經(jīng)過多年的開展演練，有其自身的諸多優(yōu)點，集中表現(xiàn)在：1、方案、倉儲、采購、質(zhì)檢、結算等部門分工明確，部門職責、制度經(jīng)過不斷摸索實踐，有一定的適用性和實用性。2、 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)流水線和經(jīng)營流轉(zhuǎn)設置的采購流程簡單明了，易于操作和業(yè)務人員上手，臺賬報表和數(shù)據(jù)清晰直觀。3、 注重對價格的管理與控制，在價格管控上有一些切實可行的方式。二、傳統(tǒng)采購管理模式的缺乏之處：不管是分散采購還是集中采購，都是基于傳統(tǒng)采購管理理念下的采購管理方式的選擇，其設置的“縱向一體化”的工作流程來推動采購行為，因此，在實際業(yè)務過程中，一些先天缺乏難以在管理中回避，存在與當前經(jīng)濟形勢不匹配的地方，已經(jīng)逐漸顯示出無法經(jīng)濟效率的實施采購管理的薄弱之處。集中表現(xiàn)在以下方面：1、 企業(yè)采購只注重價格。傳統(tǒng)采購管理通常將大局部工作放在與供給商之間的價格牽制上，對材料的質(zhì)量、交貨周期、履行風險等問題通常采取事后把關的方法加以控制，一旦后續(xù)某個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，對企業(yè)的生產(chǎn)已然造成損失和不利場面。這種通常以價格作為供給商選擇標準的做法，只應適用于短期特殊時期，從長遠來看，難以給企業(yè)帶來最大的利益。2、 采購質(zhì)量控制成大難題。傳統(tǒng)采購管理模式下，企業(yè)方不主動參與供給商的貨物質(zhì)量控制工作，只是通過制訂相關的驗收制度、質(zhì)量標準來進展檢查驗收。而供給商為了在招標中獲得優(yōu)勢，必然會采取各種手段降低自己的本錢，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結果將不可防止的造成產(chǎn)品質(zhì)量大打折扣而影響采購利益和后續(xù)的招標執(zhí)行。3、采購審批流程嚴謹?shù)什桓?。各部門間工作配合不流暢。由于在采購各環(huán)節(jié)分屬不同部門執(zhí)行，各部門都專注于各自領域的工作重心，努力使自身工作到達最優(yōu)，造成部門間邊界明顯，無視了整體協(xié)調(diào)的聯(lián)動性，極易出現(xiàn)本位主義。例如，采購部門為降低交貨風險，會采取人為加大采購量、庫存量的方式防止工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風險。方案部門注重方案的完整性、滿足性而無視了分期交貨可帶來的無形效益。生產(chǎn)部門對材料質(zhì)量和交期的過高不當要求，也會無形中增大了采購、物流本錢。4、 供給商管理工作的缺失。這是傳統(tǒng)采購管理和供給鏈管理的最大差異之一。傳統(tǒng)采購管理把供給商作為外部因素和對立面予以對待。供給商寬進寬出，造成鐵打的營盤流水的兵，供給商以自身利益最大化為目標，普遍缺少對企業(yè)的責任感。供給商管理工作的缺失，會造成兩種場面：一是供給商選擇標準不透明，無認證標準，素質(zhì)良莠不齊，隊伍極不穩(wěn)定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供給商之間屬短期合作形式，對企業(yè)支持度有限，當碰到企業(yè)效益起伏或資金短缺等場面時，采購難度亦大大增加。5、 采購組織建立的逐漸弱化。在中國，處于買方市場的很多企業(yè)，會不由自主的把采購視作是沒有太大技術含量的工作，因而逐漸無視了對采購隊伍的建立和采購人員的培訓教育，對采購人員的業(yè)務技能沒有標準的評價體系和標準。然而現(xiàn)實情況是市場變化越來越大，采購技術開展越來越快，采購技能要求越來越高。如電子商務技術的開展，材料技術的開展，企業(yè)生產(chǎn)技術的提高與革新，采購信息在網(wǎng)絡時代瞬息萬變。采購組織的建立應盡快跟上這些因素的變化，采購人員的甄選錄用也應盡快走上專業(yè)化道路。6、 信息化管理、定額消耗管理、采購綜合本錢管理等手段使用程度不高。大局部企業(yè)除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對何為信息化管理還處于模糊不清的階段，采購信息的傳遞也沒能發(fā)揮出較大作用。而目前企業(yè)還只是重視直接采購本錢（即采購價格）的管理，對采購的附加本錢（隱形本錢）那么幾乎不主動分析和控制。定額消耗管理作為對企業(yè)材料綜合本錢分析的重要工具也不能發(fā)揮出作用，因而對采購物料的質(zhì)量、利用率、適用性評價只能是片面的。三、供給鏈模式的主要內(nèi)容和對采購管理的要求馬世華在《供給鏈管理》中對供給鏈的定義是：“供給鏈是圍繞企業(yè)核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后把產(chǎn)品送到消費者手中的講供給商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈構造模式”。xx年國標GB/t18354-xx《物流術語》對供給鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或效勞提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡構造。它包括兩局部構造：一是企業(yè)內(nèi)部供給鏈，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部方案、采購、物流、制造、銷售、財務、合同管理等系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)和并串聯(lián);二是外部供給鏈，即企業(yè)與供給商之間的供需關系的搭建，即實施外部資源的控制和管理。采購管理是對材料從供給商至企業(yè)組織內(nèi)部移動的管理過程，是企業(yè)供給鏈管理的根本活動和最有價值環(huán)節(jié)之一。它既是企業(yè)內(nèi)部供給鏈的起點，也是與外部供給鏈的連接點。供給鏈模式下對采購管理理念提出了變革性的要求：1、采購活動的精細化。供給鏈模式下，不再憑經(jīng)歷采購和管理，各項采購管理工作的行為和操作都將通過引入詳細嚴謹?shù)暮饬恐笜藖碛枰灾笇Ш驮u價。例如在采購方案方面，有方案完成率、合格率、經(jīng)濟批量訂貨、即時采購率等指標。在庫存管理上，有庫存周轉(zhuǎn)率、物料損耗率、準時交貨率、平安庫存、最低（最高）庫存等。供給商管理方面有交貨準確率、財務信譽度、質(zhì)量達標率等。都可以通過對這些指標值的計算分析與跟蹤，來不斷優(yōu)化采購管理。最終使采購能在適當?shù)臅r間、向適當?shù)膶ο蟛少忂m當數(shù)量的物料，做到即時采購、即時供給、即時生產(chǎn)。2、 采購流程的優(yōu)化和再造，變事后控制為事前控制。這是供給鏈管理重要的理念。傳統(tǒng)采購流程事后監(jiān)視與控制占了采購部門大局部時間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會因質(zhì)量問題對生產(chǎn)造成宏大的危害。而供給鏈模式在流程改造上，在采購實施前，設置了供給商開發(fā)、引進環(huán)節(jié)。把對供給商的篩選甄別放在了供給鏈的前端開展工作，變事后糾正為事前預防、事中監(jiān)視，不合格供給商在早期已被淘汰，對企業(yè)的風險和危害可以降到最低。供給鏈管理要求采購流程開展去除不必要的步驟，簡化非增值環(huán)節(jié)任務整合、流程自動化等優(yōu)化和改造活動，在縱向和橫向兩個層面上到達業(yè)務與智能穿插和融合，提高采購效率。流程優(yōu)化還可以解決有效授權的問題，防止業(yè)務人員權力過大。3、 采購視角的擴大。供給鏈模式下，采購管理不僅局限于采購領域的工作，還賦予了采購管理新的內(nèi)涵。即采購部門不僅僅只是采購部門的采購，而是企業(yè)整體的采購。采購的短期目標是提高采購質(zhì)量、降低采購本錢、降低庫存和周轉(zhuǎn)時間，長期戰(zhàn)略目標那么是提高供給鏈的利潤。采購不僅僅完成物料的提供，還需要站在方案、物流、制造、銷售、財務、合同等多方位角度，審視采購所應該為內(nèi)部和外部提供的效勞是什么？即采購不能只追求片面的價格指標，還要追求匹配度、適用性等抽象指標，打破采購壁壘，提高采購參與度和透明度。供給鏈下強調(diào)的是采購價格的執(zhí)行度與最優(yōu)化，而并不盲目追求最低價格。四、供給鏈模式下采購管理的詳細實踐和應用供給鏈理論經(jīng)過近些年的不斷豐富和推進，不少大型企業(yè)在應用過程中大大降低了采購本錢、提高了材料利用效率和循環(huán)速度。1、 采購方案管理的優(yōu)化實施。目前大局部企業(yè)最小的方案單位為月度方案。這是以企業(yè)的生產(chǎn)周期和經(jīng)營結算周期為根底設定編制的。在實際管理工作中，可以進一步細化管理，針對不同情況、不同物資采購難易程度，把月度方案細分到上旬、中旬、下旬等時間點來執(zhí)行采購。在其它環(huán)節(jié)的配合下，甚至可以逐步到達即時采購的工作水平。假設每月有2000萬元的物資從月頭轉(zhuǎn)移到了月底采購，在一個年度采購循環(huán)下，將可以為企業(yè)節(jié)約出宏大的資金流。由于企業(yè)實行了嚴格的本錢考核管理，不少單位為降低當期本錢，把本應批量采購的物資化整為零的做采購方案，容易犧牲或增大了價格、運輸?shù)绕渌惧X支出。經(jīng)濟采購批量（或稱最正確采購數(shù)量）的實行將可以大大壓縮間接本錢，同時可以獲得批量價格優(yōu)惠。對每年采購金額都較大，但采購方案零散、供給商眾多，采取零散送貨方式的物資例如鋼材、地方材料等，就可以考慮推行經(jīng)濟批量采購的采購方式。2、 加強供給商管理力度。供給商管理既可以提供優(yōu)質(zhì)供給商，降低供貨、質(zhì)量事故風險，獲得最高性價比材料，又可以預防腐敗和控制人為操作空間。因此供給商的開發(fā)、引入、培養(yǎng)、考核、淘汰、更新等都應該盡快建立透明、可操作性的制度和供給商管理手冊。在供給商開發(fā)階段，可以成立橫跨采購、質(zhì)檢、生產(chǎn)、倉儲、財務等部門的開發(fā)小組，首先制定供給商綜合評價指標體系和準入門檻，開展調(diào)查、收集有關供給商的生產(chǎn)運作、硬件設備、本錢控制、技術力量等全方位信息，排除不合格供給商進入業(yè)務。建立合格供給商檔案，詳細記錄供給商財務狀況、付款條件、交貨能力、品質(zhì)評級等。采購必須嚴格在供給商目錄里選取。對供給商的工作按考核制度實行客觀、動態(tài)的考核、評價，培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)供給商。為保持適度競爭，良性循環(huán)，對因自身或客觀環(huán)境變化，不適應企業(yè)要求的，還必須進展淘汰、新供給商引進等工作，使供給商隊伍保持動態(tài)平衡。3、 信息化采購。供給鏈管理是電子商務時代開展的產(chǎn)物。采購管理信息化主要有兩局部：采購內(nèi)部業(yè)務信息化和外部運作信息化。內(nèi)部信息化主要通過建立采購管理信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)傳遞變得清晰、及時，為方案制訂、訂單跟蹤、價格結算、庫存管理等提供依據(jù)，利于開展過程監(jiān)控。信息化還是監(jiān)視業(yè)務人員采購工作的有效途徑，可以及時掌握訂單發(fā)送、到貨和出入庫節(jié)點，防止人為調(diào)整結算時點侵害企業(yè)利益。外部信息化包括網(wǎng)絡采購和供給商信息系統(tǒng)兩局部。網(wǎng)絡采購是今年來出現(xiàn)的一種全新采購方式，特點是資源極大豐富、信息傳遞快速、交易本錢低、采購效率高且透明。供給商管理信息化是指企業(yè)通過網(wǎng)絡講供給商信息系統(tǒng)與采購信息系統(tǒng)連接起來。便于供給商及時得到供給信息，也便于掌握供給商貨源狀況。信息化還擴大了采購監(jiān)視范圍和力度，承受更廣泛的制約。4、 采購方式的靈活性運用。采購有單一采購、詢價采購、招標采購、競爭性談判采購、外包采購、一攬子采購等方式。由于企業(yè)需求的物資種類繁多，涉及不同的物資領域，因此在采購管理中要針對市場、供給商等制訂不同的采購策略、選取恰當?shù)牟少彿绞?。例如單一物資，市場只有一到兩個供給商，使用招標采購效果不一定明顯。反之如果屬于通用大宗物資，市場供給商眾多，企業(yè)對價格趨勢尚不明了，就應堅決實行招標采購，短期內(nèi)摸清市場，保障公正交易。對一些技術復雜的大型設備，可以選擇重點供給商開展多輪次的競爭性談判，選取最優(yōu)采購方案。而品類繁多、采購零散、技術標準不高的物資，那么可以嘗試實行一攬子采購，注重供給商的選取、評價和監(jiān)視程序。5、 建立健全采購績效評價機制。同樣的業(yè)務、同樣條件下，不同采購部門和人員，采購本錢相差甚遠。除了采購技能差異以外，更多的也許反響的是采購人員的責任心、職業(yè)素養(yǎng)的差異。當建立了一套科學、標準、合理的采購人員教育培訓制度、采購績效評價體系和績效管理制度，使采購工作有據(jù)可評，對采購業(yè)務有了約束的工具，以此可促進業(yè)務素質(zhì)和采購績效不斷提高。例如可以實行采購組織內(nèi)部的崗位輪換制，既有效防止形成業(yè)務利益網(wǎng)，也可建立不同人員工作橫向比擬數(shù)據(jù)。6、 制度執(zhí)行的有效性。有的企業(yè)采購制度不可謂不完善，但是仍然難以到達預先設想的目標，究其原因，制度是否有效執(zhí)行是關鍵。采購管理也需要進一步鉆研如何提高制度的執(zhí)行力。一是可以通過拓寬監(jiān)視管理渠道，來保證內(nèi)部控制管理工作的實施，可以借助紀檢監(jiān)察、審計等監(jiān)管部門職能作用，對采購業(yè)務由事后監(jiān)視向事前、事中監(jiān)視轉(zhuǎn)變。二是通過內(nèi)部的考核管理和責任追究來強化執(zhí)行力，轉(zhuǎn)變采購環(huán)境的不良風氣，提高采購管理水平。公司要開展和壯大，如果沒有一條完善的供給鏈作保障，是不可能實現(xiàn)的。物資采購僅僅是供給鏈中的一個環(huán)節(jié)，關鍵零部件的供給要與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，建立合格供給商檔案，建立一個穩(wěn)定的、強大的供給商群體，長期結盟，形成戰(zhàn)略合作關系，是我們企業(yè)開展壯大的堅強后盾。對我們企業(yè)來說，供給鏈是指從原材料采購需求一采購一運輸一驗收一倉儲一進展生產(chǎn)一檢驗一到合格產(chǎn)品銷售到用戶的全過程功能網(wǎng)鏈，它不僅是一條物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供給鏈上因加工、運輸?shù)冗^程而增加其價值。在這個鏈條上，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會導致供給鏈斷裂，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采購僅僅是企業(yè)供給鏈中的一個環(huán)節(jié)。根據(jù)公司經(jīng)濟規(guī)模的日益擴大及經(jīng)營開展的需要，建立供給鏈管理體系是必須的、必要的，它是公司企業(yè)管理體系中不可缺少的一局部，要求我們認真分析市場與競爭環(huán)境，了解現(xiàn)在的市場需求和市場環(huán)境產(chǎn)品類型和特征，認真總結，分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀，分析、尋找、總結企業(yè)存在的問題以及影響供給鏈建立的因素。找出原因，為什么供給商不愿意與我們合作，為什么供給商提供的產(chǎn)品總是出品質(zhì)問題，為什么供給商總是遲遲交不了貨，為什么我們的供給商資源不夠?qū)拸V等等，在某些領域，一種原材料供給，僅僅就一兩家供給商，甚至是獨家，在供給鏈中很容易出現(xiàn)問題，比方，品質(zhì)、交貨期出現(xiàn)問題不容易找到替補（沒有供給應急預案），其中最大的問題是自己把本來競爭劇烈的供給商變成了壟斷或寡頭，沒有給對方造成競爭市場的態(tài)勢，不利于采購本錢的降低，在采購價格的談判中處于下風、處于劣勢。所以，我們必須做好如下工作：一、供給商開發(fā)，建立合格供給商檔案。關鍵零部件實行供給商準入制度。只有經(jīng)過相關部門對供給商的資質(zhì)、生產(chǎn)加工能力、檢測手段、品質(zhì)管制體系、售后效勞及持續(xù)供貨能力進展綜合考評并進展三次以上試采購，才能成為我們的合格供給商，防止了供給商的錯誤選擇帶來的采購風險。廣泛開掘合格供給商資源。在同類原材料采購的供給商中應至少有3?4家合格供給商供我們選擇，只有這樣，才能使供給商之間形成競爭的態(tài)勢，有利于價格的下浮，降低采購本錢。這方面公司容器廠做得較好。如果沒有積極開發(fā)新的供給管道，會把本來是競爭劇烈的供給商變成了壟斷或者寡頭，沒有給對方造成競爭的態(tài)勢，采購本錢降不下來，試想獨家供給商怎么招標，價格還不是他說了算，在同一區(qū)域，即便有兩家，他們也容易結成同盟，價格也無法壓下去。每年都應引入一定的新供給商，以增強供給商之間的競爭意識。供給商開發(fā)權責采購部負責供給商開發(fā)主導工作。工程部負責供給商樣品確實認。品管部、生產(chǎn)部、工程部、采購部組成廠商調(diào)查小組，負責供給商的調(diào)查評核。供給商資訊新供給商資訊一般有以下方式：各種采購指南。新聞傳播媒體，如電視、播送、報紙等。各種產(chǎn)品發(fā)表會。各類產(chǎn)品展示(銷)會。行業(yè)協(xié)會。行業(yè)或政府之統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物。同行或供給商介紹。公開征詢。供給商主動聯(lián)絡。其他途徑。二、采購內(nèi)部管理重點在供給鏈建立和供給商管理中，加強制度建立，制定《采購管理程式》、《供給商管理程式》，實行采購、供給商確定、采購價格確定(招標或監(jiān)審)三權別離，弱化采購員的職權，通過合格供給商的評定，招標采購等手段，真正做到了公開、公平、公正的原那么，防止傳統(tǒng)采購中采購員權力過大，防止了采購員主觀的隨意性，也就防止了錯誤選擇供給商所帶來的品質(zhì)、價格、交貨期、效勞等方面的風險，也防止了這個采購員辭職離開企業(yè)后生產(chǎn)經(jīng)營無法開展的場面。建立了可靠的供給鏈，就不會因某個人的辭職而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成傷害。請購單1.1請購應按照存量管制基準、用料預算，并參考庫存情形開立請購單，逐項注明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及考前須知，經(jīng)本單位主管審核后按規(guī)定逐級呈核并編號，最后送采購部門。現(xiàn)在公司已導入eRP系統(tǒng)，那么可充分利用其功能去達成1.2與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請購。1.3特殊情況需按緊急請購辦理時，可在“請購單”“備注”欄注明原因，以急件遞送。1.4總務用品由人事部門按每月實際耗用狀況，并考慮庫存條件，填具“請購單”辦理請購。交期管理交期管理是采購的重點之一，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達成合理生產(chǎn)本錢之目標。交期太早或太遲都會對公司有不利影響。交期延遲會導致制造部門斷料，從而影響效率，斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。交期提前太多會導致庫存本錢之增加，導致流動資金周轉(zhuǎn)率下降，導致庫存囤積、空間缺乏。這樣，就要求采購部必須要用心處理這個問題，分清責任，加以控制，以確保交期達成，主要需做好2.1事前規(guī)劃制訂合理的購運時間確定交貨日期及數(shù)量了解供給商生產(chǎn)設備利用率請供給商提供生產(chǎn)進度方案及交貨方案(5)準備替代2.2事中執(zhí)行提供必要的材料、模具、技術支援給供給商了解供給商生產(chǎn)效率及進度狀況交期及數(shù)量變更的及時聯(lián)絡與通知盡量防止規(guī)格變更(5)加強交貨前的稽催工作2.3事后考核加強合格供給商的管理，特別要加強合格供給商的品質(zhì)管制。建立供給商品質(zhì)檔案，每月收集各供給商情況，評價其當月供給能力和表現(xiàn)，對一定時期內(nèi)所供材料出現(xiàn)的品質(zhì)問題及時進展統(tǒng)計、分類，分清重大品質(zhì)事故還是一般品質(zhì)事故。制定品質(zhì)績效鼓勵策略，比方品質(zhì)好的，可以加強合作力度，政策向他傾斜，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成利益的共同體，讓它們在產(chǎn)品的設計、采購招標報價中就參與進來，出謀劃策，共同進退。對涉及重大品質(zhì)問題，涉及誠信問題，弄虛作假等取消其合格供給商資格，對造成損失依法追究其法律責任。品質(zhì)檔案可定期向供給商回饋，推動供給商的改良和提高。定期對供給商進展綜合評價，比方每年/月可依供給商評鑒方法進展一次供給商評審考核，評審要素包括：品質(zhì)水準、交貨能力、價格水準、技術能力、售后效勞、管理水準、現(xiàn)有合作狀況等方面進展綜合能力的評估，將交期的考核列為重要工程之一，以催促供給商提高交期達成率，對交期延遲的原因進展分析并研擬對策，確保重復問題不再發(fā)生。依供給商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供給商，或減少其訂單。(3)在供給商關系管理方面，對某些供給商，比方，地域位置近、生產(chǎn)和裝備能力強、品質(zhì)管制體系比擬健全、又愿意與我們進展更深層次的合作、其產(chǎn)品硬體品質(zhì)很好，只是在某些方面有些欠缺的供給商，在公司資源充足的情況下，可以對供給商進展技術支援和品質(zhì)平安輔導，促使其到達我們的規(guī)定要求，并且由于地域優(yōu)勢，可以成為我們供給鏈中的應急預案，一旦發(fā)生重大品質(zhì)事故，可以就近救急。它對我們供給鏈建立也會起到積極的作用。權力控制絕對的權力導到致絕對的腐敗，所以必須要有適當?shù)目刂坪屯旰玫闹贫?.1采購重要材料應由總經(jīng)理總經(jīng)理指派專人徑直與供給商或代理商議價，盡量是貨比三家。對于專項用料，必要時由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助辦理采購。3.2采購部門應按材料使用及采購特性，選擇最有利的方式進展采購。比方：集中方案采購：對具有共同性的材料，應集中方案辦理采購。經(jīng)核定材料工程，通知各請購部門提出請購方案，報采購部門定期集中辦理。長期報價采購：凡經(jīng)常使用，且使用量較大的材料，采購部門應事先選定廠商，議定長期供給價格，報批后通知各請購部門按需提出請購。采購部門應按采購地區(qū)、材料特性及市場供需狀況，分類劃定材料采購作業(yè)期限，并通知各有關部門。價格控制采購人員接“請購單”后應按請購事項的緩急，并參考市場行情、過去采購記錄或廠方提供的報價，精選三家以上供給商進展價格比照。如果報價規(guī)格與請購單位的要求略有不同或?qū)俅闷?，采購人員應檢附有關資料并于“請購單”上予以注明，報經(jīng)主管核簽，并轉(zhuǎn)使用部門或請購部門簽注意見。屬于慣例超交者(比方最低采購量超過請購量)，采購人員應在議價后，在請購單“詢價記錄欄”中注明，報主管核簽。對于廠商報價資料，經(jīng)辦人員應深入分析，并以等方式向廠方議價。采購部門接到請購部門緊急采購口頭要求后，主管應立即指定經(jīng)辦人員先做詢價、議價，待接到請購單后，按一般采購程式優(yōu)先辦理。3.訂購采購經(jīng)辦人員接到已經(jīng)審批的“請購單”后應向廠方寄發(fā)“采購單”，并以 確定交貨日期，要求供給方在“送貨單”上注明“請購單編號”及“包裝方式”。分批交貨時，采購人員應在“請購單”上加蓋“分批交貨”章以便識別。采購人員使用暫借款采購時，應在“請購單”加蓋“暫借款采購”章，以便識別。進度控制采購部門可分詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。eRP導入，也可充分利用其在這方面的功能。(2)采購人員未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成日期”，經(jīng)主管批示后轉(zhuǎn)送請購部門，與請購部門共同擬定處理對策。采購工程經(jīng)審批后又發(fā)生采購數(shù)量、金額等變更，請購部門須按新的情況所要求程式重新報批。但假設更改后的審批許可權低于原審批許可權時仍按原程式報批。單據(jù)及付款來貨收到以后，物管部門應將“請購單”連同“材料檢驗報告表”送采購部門與發(fā)票核對。確認無誤后，送財務部門。財務部門應于結帳前，辦妥付款手續(xù)。如為分批收料，“請購單”中的會計聯(lián)須于第一批收料后送會計部門。內(nèi)購材料須待試用檢驗者，其訂有合約局部，按合約規(guī)定辦理付款，未訂合約局部，按采購部門報批的付款條件辦理付款。短交，待補足者，請購部門應依照實收數(shù)量，進展付款。超交，應經(jīng)主管批示方可按照實收數(shù)量付款，否那么仍按原訂貨數(shù)付款。價格復核7.1價格復核采購部門應經(jīng)常調(diào)查主要材料市場行情，建立市場調(diào)研報告，作為采購及價格審核的參考。并應附供給商的價格表、品質(zhì)等級、供給量、 、位址，并需經(jīng)主管部門審核其真實性和全面性。主管部門還應定期對目前供給商的信譽、價格、品質(zhì)進展評估，并向另外一些有實力和能力的供給商發(fā)出詢證函索要價格表。主管部門應建立供給商檔案內(nèi)容包括：位址、 、價格、品質(zhì)指標、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對與查找。將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機構或?qū)ｉT成立的委員會(可由采購、工程、使用、財務等部門參加)來批復供給商和價格，不能由采購部門單獨決定。采購部門應對企業(yè)內(nèi)各公司事業(yè)部所列重要材料提供市場行情資料，作為材料存量管制及核決價格的參考。以上觀點，僅僅是本人在這兩天的時間中，總結供給商管理的一些體會，可能還很片面，也不夠準確，僅供探討。隨著企業(yè)競爭越來越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤為重要。通過半天的學習，使自已對這份工作進一步深切的了解?，F(xiàn)將學習中所體會到的做個簡單的介紹。一、要想做好采購，首先，要選擇好供給商。而如何選擇一個對公司有利的供給商?如下：1、 對供給商的生產(chǎn)能力、效勞態(tài)度、品質(zhì)、價格全方面考慮。2、 選擇適宜的地點，越近越好。3、對于供給商缺乏的地方，雙方共同想方法，使其成長，這樣對雙方都有利。幫助供給商成長，對方會感謝，合作起來更有利我們。另在單價、效勞、品質(zhì)方面都能提高。二、 何控制本錢學習中老師說：“廉價沒好貨，好貨不廉價。”但這并不是一概而論，而我們要做到廉價也有好貨。這就需要我們?nèi)タ刂?，介紹以下幾點：1、 明確采購方案，適當?shù)牧?，適當?shù)臅r間。隨著不穩(wěn)定的市場，材料價格屢次浮動，因此對市場要有所了解，在價格上漲前，能有遠期的眼光，可以備些適當?shù)膸齑嫖锪稀?、 對于供給商的提價要求，要經(jīng)過分析看看合不合理，如多渠道詢價、比價、自行估行、議價等。3、 分為集中采購、集團采購、集包采購，數(shù)量大，單價就低。例如：與其它的公司一起采購。三、 采購人員需要做到以下幾點：1、 重視長遠的供給商伙伴關系；2、 要有市場分析能力及談判的能力；3、 要有明確的采購方案；4、 要有降低本錢的概念；5、 對供給商的關系及合同管理6、 縮短采購交期；以前不知什么是采購管理，通過學習了《采購管理》使我了解了一些采購管理的一些方法和技巧？了解了采購管理也需要戰(zhàn)略籌劃的。通過老師的講解?使我認識了：采購對企業(yè)價值鏈的作用?供給商管理戰(zhàn)略;這學期我共學習了七大模塊十九小節(jié)，采購管理與戰(zhàn)略采購、采購組織與人員管理、采購需求與方案、供給商的選擇與管理、采購談判與合同管理、采購價格與本錢管理、招標采購，每一章節(jié)的學習都有不同的收獲。一采購管理與戰(zhàn)略采購。這一章我學習了有關采購的根本知識，并為接下來的課程學習奠定了根底。二、 采購組織與人員管理。采購組織的設置必須遵循一致性、適應性、精簡、高效、權責利相結合原那么。對于采購人員應該具備采購、物流、商品學、市場營銷、稅法以及相關法律知識。三、 采購需求與方案。采購需求分析就有范圍廣、運用知識多等特點。確定采購需求分析程序首先分析銷售方案和生產(chǎn)方案，然后匯總物料清單、分析庫存狀態(tài)文件，再接收處理請購單，最后綜合確定采購需求量。綜合確定采購需求量可依據(jù)申請單、物料需求方案、物料消耗定額確定，也可根據(jù)ABc需求法確定。采購編制的目的是為了明確采購數(shù)量、日期，節(jié)省資源將采購活動與財務核算相統(tǒng)一，而且能明確物料的消耗量。四、 供給商的選擇。供給商的選擇應以一般產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品，針對不同類型產(chǎn)品的特點，提出供給商戰(zhàn)略。五、 采購談判與合同管理。采購談判是指談判雙方或多方為了滿足各自的需求，進展相互協(xié)商和反復溝通，并爭取達成一致意見和取得共識的行為。采購談判具有合作性與充實性、原那么性與可調(diào)整性、以經(jīng)濟利益為中心的特點。談判應遵循的原那么以及采購談判的內(nèi)容和階段。各國人的談判特點也各有不同，為了采購活動順利的進展如何對采購合同進展合理的管理。六、 采購價格與本錢管理。這一章我學到了采購價格的種類、影響采購價格的因素以及采購方的定價方法等。七、招標采購。這是這學期的最后一章，這一章我了解了招標的三種方式，招標采購的根本過程，招標采購適用的情況以及招標與投標相關的問題，還寫了一個招標書和投標書。采購作為滿足社會需求的一種手段，對整個社會的生產(chǎn)與生活產(chǎn)