萬向是魯冠球先生在1962年創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上于1969年創(chuàng)立

萬向是魯冠球先生在1962年創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上于1969年創(chuàng)立，魯先生為萬向董事局主席?！爸v真話、干實事”！萬向穩(wěn)健持續(xù)經(jīng)營，連續(xù)159個季度盈利?！皧^斗十年添個零”！萬向集團（工業(yè)）公司一直致力于新型工業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，以“管理信息化、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、發(fā)展品牌化、合作全球化、資本市場化”為目標，擁有國家級技術(shù)中心、國家級實驗室、10個國家級高新技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)運營萬向電動汽車、萬向研究院、萬向錢潮、萬向美國、萬向資源、萬向財務(wù)、順發(fā)恒業(yè)等15家主營公司；為國務(wù)院120家試點企業(yè)集團，全國創(chuàng)新型企業(yè)，榮獲“中國世界名牌”，首屆“中國工業(yè)大獎”。萬向三農(nóng)集團公司是魯冠球先生為發(fā)展、服務(wù)于“農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民”，回饋農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略平臺。涵括遠洋捕撈及深加工，木業(yè)及深加工，玉米種業(yè)、杏仁露、山核桃種植及深加工，測土配方復(fù)混服等業(yè)務(wù)?，F(xiàn)運營萬向德農(nóng)、承德露露、遠洋漁業(yè)、德華木業(yè)等6家主營公司，擁有“德農(nóng)”、“露露”、“兔寶寶”等多個馳名商標。中國萬向控股公司是專業(yè)從事股權(quán)投資、行業(yè)管理的產(chǎn)業(yè)投資人。以人力資源市場、全球市場、資本市場為管理標準；實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)服務(wù)、服務(wù)市場”價值。圍繞“資源社會化、資產(chǎn)證券化、資本國際化、股權(quán)公眾化”，現(xiàn)治理民生保險、浙江銀行、工商信托、通聯(lián)支付、琥珀能源、硝石鉀肥、漢川機床等10家主營公司；擁有多個海外運行平臺，集聚優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)和投資經(jīng)營人才，對裝備行業(yè)、能源行業(yè)、涉農(nóng)礦化工行業(yè)、金融與服務(wù)業(yè)投資運行。萬向的發(fā)展歷程表明，企業(yè)不僅向社會奉獻幾件簡單的產(chǎn)品，而是在前無古人的實踐中奉獻一種改革思想，一種探索精神和一群具有時代意識的現(xiàn)代企業(yè)家。魯冠球：把員工當(dāng)成特別客戶去愛護2008年，青春偶像劇《奮斗》在全國熱播。恰在那個時候，全球金融危機的陰影開始籠罩浙江民企，一些中小企業(yè)因為看不到“黎明”的曙光而開始裁員；與此同時，房價開始新一輪的上漲，在裁員風(fēng)潮中“幸存”下來的“70后”、“80后”青工，面對高房價，心里在掙扎：買房，還是回鄉(xiāng)？在浙江蕭山，寧圍鎮(zhèn)上，有家標志性的企業(yè)——萬向集團。人們很好奇，為什么魯冠球說“奮斗十年添個零”，即便碰上金融危機，還是能說到做到？為什么萬向人的精神面貌總是那么飽滿？兩年來，記者結(jié)識了不少萬向人。他們踏踏實實地上班，任勞任怨地加班，高高興興地加工資。萬向人如何處理工作和生活的矛盾？他們又是如何排解不良情緒的？魯冠球心聲“你有一分投入，他就會有十分回報”我辦企業(yè)40多年了，經(jīng)常有人問我，你把一家“鐵匠鋪”辦成了現(xiàn)代化的大公司，靠的究竟是什么？這其實是個一言難盡的問題。辦好一個企業(yè)，要把握市場機遇、要符合政策導(dǎo)向、要加強管理技術(shù)、要準確運籌決策等等，但我覺得最需要的是重視人，也就是員工在企業(yè)工作的精神狀態(tài)如何。記得上世紀80年代末，我到歐洲學(xué)習(xí)，一位國外同行告訴我說，“當(dāng)一切煙消云散之后，企業(yè)僅僅是由人組成的”。聽罷，我深有同感。員工的精神狀態(tài)好了，企業(yè)就是有再大的坎也能邁過去，不然，就會逐漸走向反面。決定員工精神狀態(tài)的因素有很多，他要面對來自家庭、社會及工作等很多方面壓力，作為企業(yè)，當(dāng)然難以顧及，也不可能顧及其方方面面，但是，他到企業(yè)來工作的目的，是每個經(jīng)營者都必須要掌握并努力創(chuàng)造條件為其實現(xiàn)的。我認為，員工來企業(yè)工作的目的，不外乎賺錢生存、養(yǎng)家糊口、改善生活、實現(xiàn)自身價值等需要，因此，企業(yè)經(jīng)營者必須正視員工的這些需要。正視了，員工自然干勁倍增；忽視了，必然人心離散。被尊重和善待的員工，只要你有一分投入，他就會有十分的回報。鏡頭一：2008年末，蕭山，萬向集團“無論如何，我們不裁員、不減薪！”那是一個寒冷的冬天。臨近年關(guān)，往年正是加班加點熱火朝天的時候，萬向集團的生產(chǎn)車間卻略顯冷清。2008年，全球汽車行業(yè)遭受沉重打擊，一些巨頭企業(yè)運營艱難，甚至瀕臨倒閉，直接殃及這家國內(nèi)汽車配套龍頭企業(yè)。從2008年10月開始，萬向的訂單從每月50億減少到35億元，而歐元、日元、英鎊匯率的不斷下滑，又使訂單效益不斷縮水?！盁o論如何，我們不裁員、不減薪！只要企業(yè)還在運轉(zhuǎn)，就絕不拋棄一名員工。常說要尊重員工、善待員工，一遇困難就裁員，這不是一個負責(zé)的企業(yè)家該做的！”萬向集團董事局主席魯冠球的話是員工最好的定心丸。不能一遇困難先想到裁員，這個理念已經(jīng)滲透至萬向集團的上上下下。萬向錢潮股份有限公司人事部經(jīng)理殷民這樣詮釋：“工業(yè)企業(yè)人多，失業(yè)造成的社會壓力大；員工進了企業(yè)，要培養(yǎng)三五年才能成材，一裁員，不是白白流失了？今后再招，成本只會更高。盡管目前企業(yè)遇到一些困難，但萬向保證所有職工待遇不變。從全年來看，員工收入還比上一年提高20%多呢?！薄把巯聡医?jīng)濟遇到困難，這就需要更多的企業(yè)家負起社會責(zé)任。把萬向這2.2萬名員工穩(wěn)定下來，就是對國家最大的貢獻。每個企業(yè)都分擔(dān)一點，員工穩(wěn)住了，人心安定了，就不會給社會增加負擔(dān)?，F(xiàn)在是冬天，我們留住了員工，也就留住了春意盎然的明天！”魯冠球的話有些詩意，但又特別樸實，“我認為，不能在企業(yè)發(fā)展需要員工出大力、流大汗的時候，你說他是主人，而當(dāng)發(fā)生困難員工需要依存企業(yè)的時候，他就被'裁'被'減'，越是在這種情況下，我們就越應(yīng)該善待和尊重員工。”鏡頭二：2010年，世博園，萬向電動大巴基地“被善待的員工，你有一分投入，他會有十分回報?！?80天的上海世博會漸入尾聲。而萬向在世博會的小分隊也堅持了10個月了。站在國展路口，望著夜色中的世博園，萬向電動汽車有限公司上海世博會項目部經(jīng)理余文輝竟然有些眷戀。從3月份開始，他帶領(lǐng)70個人的小分隊正式入駐世博園。世博園區(qū)很大，滿園跑的世博大巴要更換電池，隨時需要響應(yīng)。員工上班時間一刻也不能離崗。這些“80后”員工很少抱怨，反引以為榮，覺得這是次光榮的鍛煉。問他們多久能回一次家？答案是一個月。作為領(lǐng)隊的余文輝回杭州的次數(shù)，也是個位數(shù)。記者遇到他那回，是他大學(xué)要好同學(xué)結(jié)婚。那大概是他們那撥人里最晚成家的一位，重情義的余文輝才放下工作，周末跑了一趟杭州。在大本營的董事局主席魯冠球十分感動，“我們電動汽車公司的300多名員工，為了滿足上海世博會及廣州亞運會對新能源的需求，從大年三十到正月元宵一直沒有休息，主動加班加點，場景十分感人。我由衷感到，員工是企業(yè)的根，被尊重和善待的員工，只要你有一分的投入，他就會有十分的回報。”萬向錦囊重申員工收入三年翻番，是為倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級萬向集團員工的收入在制造業(yè)并不算低，不少員工能清楚地說出自己繳了多少個人所得稅：機修工劉剛?cè)ツ昃屠U了近1.3萬元；磨床操作工史建富，5月份稅后工資拿到了4493元。據(jù)萬向集團人力資源部總經(jīng)理汪洋介紹，2006年集團就提出了員工收入3年倍增目標，盡管遭遇全球金融危機，但魯冠球再次提出員工收入3年翻一番，就是為了倒逼企業(yè)主動轉(zhuǎn)型升級。如果不能大幅提升利潤空間，何來員工收入增長？如果總經(jīng)理不能保證員工的工資增長，自己就過不了考核關(guān)。經(jīng)濟回暖后，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)面臨著成本提高而價格下行的痛苦。萬向錢潮總經(jīng)理周建群說，日韓歐美等發(fā)達國家和地區(qū)的同行，員工人均年收入折合達到40萬至50萬元人民幣，為什么企業(yè)還能生存發(fā)展？“員工收入增長是長期必然趨勢，萬向只不過提前適應(yīng)?！敝芙ㄈ簽榇藢ｉT帶著一批廠長、車間主任參觀發(fā)達國家的工廠，大開眼界——同樣的企業(yè)，員工收入高得多，人家的效率也高得多。過段時間，他還想組織各工廠的班組長再去美國的工廠，以增加感受，促進轉(zhuǎn)變。為了抵消人力成本上升帶來的壓力，萬向各子公司紛紛在精益生產(chǎn)上動起了腦筋。萬向錢潮專門成立了精益生產(chǎn)督導(dǎo)小組，聘請了國外一流工廠的專家擔(dān)任負責(zé)人，提高生產(chǎn)效率。與此同時，新產(chǎn)品、新市場的開拓也在加緊推進。今年初，萬向集團要求下屬公司全面實行員工收入3年倍增計劃，提出員工收入在2009年5萬元的基礎(chǔ)上，3年再翻一番，達到10萬元，其中一線員工的收入要在2009年4萬元的基礎(chǔ)上達到8萬元。為保證落實這個目標，魯冠球特意要求分階段檢查工資發(fā)放情況。萬向集團不久前派員檢查下屬制造企業(yè)的工資表發(fā)現(xiàn)，今年1至5月，員工總體月收入增長已經(jīng)超過31%，但仍有個別企業(yè)尚未達標。集團要求，不達標的企業(yè)盡快補上。不僅要讓員工的錢袋滿，還要讓員工的腦袋滿莫曉平，1978年進入杭州萬向節(jié)廠成為一名普通工人。而今，萬向成了跨國集團，跟隨了魯冠球30多年的莫曉平也成了集團高管。他深有感觸地說，“萬向這40多年一路過來，要說做大做強的核心因素，還是靠了全體員工。而調(diào)動員工積極性的，就是正視他們的合理需求，并不斷創(chuàng)造條件適應(yīng)其需求。實踐中，我們實行?兩袋投入’（讓員工口袋滿，腦袋也要滿），實施?崗位分配，與?收入分配'的合理性（重視個性差異，讓合適的人做合適的事、獲得相適應(yīng)的酬賞），提出收入'三年翻一番'、’奮斗十年添個零’（讓員工感到有奔頭，自己生活水平的提高與企業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)）?！苯?jīng)過多年發(fā)展，如今萬向已逐步形成了“新員工培訓(xùn)計劃——員工再培訓(xùn)計劃——精英培訓(xùn)計劃”三大層次、“入職培訓(xùn)——在職培訓(xùn)——發(fā)展培訓(xùn)”三大模塊等多層次培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)上，公司還給予員工以自我教育和自我實現(xiàn)為目的的自我開發(fā)以及公司獎勵性培訓(xùn)，由此構(gòu)成了萬向持續(xù)、動態(tài)、全員的培訓(xùn)開發(fā)體系。如今，萬向2萬多名員工中，大專以上學(xué)歷的有4500多人，其中博士、碩士160余人，并擁有一支400多人的高級技工隊伍。這其中，有不少人才的技能就是公司在投入“腦袋”時積累的?！拔覀儼衙恳幻麊T工當(dāng)成一個獨立的市場去開發(fā)，當(dāng)成一個特別的客戶去愛護，當(dāng)成一份稀缺的資源去經(jīng)營。我們堅信，員工成長了，企業(yè)才能成功。”魯冠球說。萬向：“三接軌戰(zhàn)略”打造世界名牌企業(yè)【點評】“三接軌”的全球創(chuàng)新戰(zhàn)略，始終貫穿于萬向企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定與實施、體制與機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)、創(chuàng)新文化、管理創(chuàng)新等各方面，促使萬向不斷優(yōu)化資源配置，改善管理方法；堅持以人為本，重視人才引進，調(diào)動員工積極性；不斷培育開放包容的萬向文化，切實承擔(dān)社會責(zé)任。正是這樣，萬向締造了神話般的故事，創(chuàng)下41年年均增長25.89%的輝煌業(yè)績，實現(xiàn)了連續(xù)4個“奮斗十年添個零”的目標。萬向人正在為繼續(xù)譜寫第五個“奮斗十年添個零”的宏偉篇章，為打造世界名牌企業(yè)而努力奮斗！世界上萬向節(jié)專利最多、規(guī)模最大的專業(yè)制造企業(yè)。中國汽車行業(yè)唯一獲得中國工業(yè)大獎和中國世界名牌的企業(yè)。這些耀眼的光環(huán)沒有阻止萬向前進的步伐，主業(yè)從傳統(tǒng)汽車零部件制造轉(zhuǎn)向新能源電動汽車及關(guān)鍵零部件開發(fā)制造。如今，萬向集團公司在國內(nèi)已形成6平方公里的制造基地，主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率達65%；在國外擁有20家公司，是大眾、通用、福特、克萊斯勒等知名企業(yè)的配套合作伙伴。憑借著“艱苦創(chuàng)業(yè)、大膽創(chuàng)新、克難攻堅、勇往直前”的萬向精神，公司創(chuàng)造了連續(xù)4個“奮斗十年添個零”的輝煌業(yè)績。堅持“三接軌”全球創(chuàng)新戰(zhàn)略在全球化發(fā)展過程中，萬向始終堅持“三接軌戰(zhàn)略”——接軌跨國公司、接軌國際先進技術(shù)、接軌國際主流市場。一方面，通過并購、引進消化吸收再創(chuàng)新等，提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力；一方面，利用國外資源，占領(lǐng)國外高端市場，實施海外經(jīng)營的戰(zhàn)略軌道。在全球創(chuàng)新戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞“奮斗十年添個零”的目標，萬向優(yōu)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強化核心能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量。堅持以汽車行業(yè)為核心，加快高新技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化，配合人才、體系及試驗?zāi)芰Φ奶嵘?，使高新技術(shù)成果順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，帶動我國汽車零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體升級，促進汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。同時，積極培育新興產(chǎn)業(yè)，集中優(yōu)勢資源致力于清潔能源技術(shù)，走科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。建一流創(chuàng)業(yè)平臺，實現(xiàn)事業(yè)留人人才是企業(yè)自主創(chuàng)新的核心和源泉。在資本全球融通、信息全球流動、技術(shù)全球共享的時代，遠距離的競爭已經(jīng)變成零距離的競爭。萬向制定了內(nèi)外一體化用人、全面培養(yǎng)國際化人才的戰(zhàn)略，建立了一批從本科生到碩士、博士、博士后的強大科技隊伍。萬向設(shè)立企業(yè)博士后科研工作站以來，累計引進博士20多名，是全省進站博士后最多的工作站。ABS、太陽能、鋰離子聚合物動力電池等均已實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，純電動汽車研發(fā)走在全國前列，電動汽車公司總經(jīng)理就是博士后出站留在萬向工作的。萬向多年的發(fā)展證明，事業(yè)留人最重要。萬向十分注重員工激勵機制，1996年開始實行科技人員激勵制度，對科技人員的技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造等制訂了詳細的獎勵方案，除享受項目工資及獎勵外，還可根據(jù)科技創(chuàng)新產(chǎn)生的效益連續(xù)三年給予分成，極大地調(diào)動了科技人員的積極性和創(chuàng)造性。2009年，萬向集團公司一次性獎勵給大眾輪轂單元項目組200萬元。實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，搶占制高點萬向從創(chuàng)業(yè)初期就具有較強的自主品牌和知識產(chǎn)權(quán)意識。截至2010年8月底，萬向共申請專利1000多項，授權(quán)900多項，近五年幾乎是“3天申請并授權(quán)1項專利”，成為世界上萬向節(jié)產(chǎn)品專利最多的企業(yè)。從專利上升到標準是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要一步。經(jīng)過多年的努力，萬向已成為全國滾動軸承標準化技術(shù)委員會（TC98）、全國機器軸與附件標準化技術(shù)委員會（TC109）、全國技術(shù)產(chǎn)品文件標準化技術(shù)委員會（TC146）等多個技術(shù)委員會的委員單位。參與或獨立起草并被批準發(fā)布了19項標準，其中2項國家標準、17項行業(yè)標準，有6項標準為第一起草單位。在做好國內(nèi)標準的同時，萬向積極投身國際標準化工作，作為中國代表團成員，多次參加了ISO/TC4國際會議。成功實現(xiàn)“模式、產(chǎn)品、客戶”升級萬向通過實施技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)工程，構(gòu)建了切實推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理制度，形成了依靠創(chuàng)新實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。企業(yè)成功實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)型升級”：模式升級，總體實現(xiàn)從OEM到ODM到OBM；產(chǎn)品升級，從零部件供貨商到系統(tǒng)供應(yīng)商；客戶升級，從二級供應(yīng)商到一級供應(yīng)商到零級供應(yīng)商。經(jīng)濟效益顯著提升。主導(dǎo)產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率從40%提高到65%。實現(xiàn)世界名牌零的突破，擁有中國名牌商標6個、中國馳名商標3個。年開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)由30項增長到300項，新產(chǎn)品產(chǎn)值率由20%增長到68%。對員工的投資獲得了最大效益——萬向集團連續(xù)四次“奮斗十年添個零”的奧秘從7個人的鐵匠鋪到擁有兩萬多名海內(nèi)外員工的現(xiàn)代化企業(yè)集團；從1969年的4000元起步到2009年實現(xiàn)營業(yè)收入514.8億元、利稅57.27億元；四十年來，連續(xù)四次實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的目標———這就是萬向集團創(chuàng)造的奇跡。在經(jīng)濟全球化、資本為王的時代，由“泥腿子”、“農(nóng)民工”組建并掌舵的萬向集團長盛不衰的奧秘在哪里？被譽為“中國企業(yè)常青樹”的萬向集團董事局主席魯冠球認為：企業(yè)做大做強最核心的因素是員工，企業(yè)發(fā)展最需要重視的是員工，員工既是企業(yè)的寶貴資源，更是企業(yè)的真正資本和首要財富。但是，萬向做到了。而且，萬向的“以人為本”之道，換來了員工的忠誠奉獻、應(yīng)聘者的高度認同。據(jù)萬向相關(guān)負責(zé)人介紹，2009年春節(jié)，萬向下屬電動汽車公司的300多名員工，為了滿足上海世博會及廣州亞運會對新能源的需求，主動要求加班加點，從大年三十到正月元宵一直沒有休息。今年初，“用工荒”席卷沿海地區(qū)，在招聘會上，萬向應(yīng)聘者排起的長隊令許多大公司羨慕不已。應(yīng)聘者說，在就業(yè)市場，萬向意味著穩(wěn)定的就業(yè)和自身的成長。萬向的企業(yè)宗旨給記者留下深刻印象。企業(yè)宗旨共四句話二十八個字，第三句話七個字是“為員工創(chuàng)造前途”。萬向的員工說，簡簡單單七個字，表達了萬向?qū)T工的關(guān)愛，傳遞了企業(yè)的擔(dān)當(dāng)，更難得的是，為了這七個字，萬向從沒停止過探索和實踐。而在眾多成功的探索實踐中，“兩袋投入”、“奮斗十年添個零”尤顯突出。據(jù)了解，“兩袋投入”指的是，不僅要讓員工的錢袋滿，還要讓員工的腦袋滿，確保員工的前途；“奮斗十年添個零”，指的是萬向集團的經(jīng)營目標，每過十年增加十倍，同時，員工的最高收入，每過十年添個零，把企業(yè)的經(jīng)營目標和員工的收入目標置于同一高度。收入和分配，事關(guān)員工個人和家庭的生活保障，在這方面，萬向建立了定崗、定編、定責(zé)任、定目標、定人、定考核、定收入的“七定”分配體系。在該體系下，崗位分配考核辦法、崗位薪酬分級制度、技工等級評聘制度、項目管理師考評制度等一應(yīng)俱全，同時，為了突出對科技人員、高級技工、熟練工的分配，萬向設(shè)計了獨具特色的“項目工資制”。萬向員工告訴記者，在這樣嚴格周密公開公平的分配體系下，“想主人事，干主人活，盡主人責(zé)，享主人樂”便成了共同心聲。作為大型汽車零部件企業(yè)，基層一線、關(guān)鍵和艱苦崗位為數(shù)不少，如何促進基層員工安心一線？為此，萬向不間斷地對員工整體收入狀況進行統(tǒng)計分析，及時提高基層一線和關(guān)鍵、艱苦崗位的收入分配標準，并對月收入低于2500元的員工的工作狀況進行剖析，找出造成其收入過低的原因，幫助其克服困難、提高收入水平。員工收入得到了保障，那么，員工的社會保障如何落實？萬向集團由社辦企業(yè)一路高歌猛進，發(fā)展到大型民營企業(yè)，完全可以規(guī)避或適當(dāng)減少員工的保障性支出，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，但是，萬向義無反顧地全面實施社會保障體系，把全體員工納入醫(yī)療、養(yǎng)老、工傷、失業(yè)、生育等社會保險，同時，享受各種重大節(jié)日、定期旅游、體檢等一系列福利。萬向為此連續(xù)多年勞動年檢A級，并被評定為浙江省勞動保障誠信示范單位?？诖鼭M了，腦袋怎么滿起來？萬向以大手筆展示了特有的風(fēng)采。上世紀80年代中期開始，派出多批較高素質(zhì)人員去各地大學(xué)院校進修；90年代中期，建立了集團的教育培訓(xùn)體系，制訂了26支專業(yè)隊伍標準，實現(xiàn)年度員工（專業(yè)隊伍）培訓(xùn)計劃，并逐月執(zhí)行；2000年以來，逐步建立起一支專業(yè)督導(dǎo)師隊伍，引導(dǎo)新入職的大學(xué)生融入企業(yè)、熟悉工作。同時集團還與國內(nèi)多所重點院校積極開展教育培訓(xùn)合作，共同開展遠程教育、高級經(jīng)理人培訓(xùn)以及創(chuàng)辦MBA研究生辦，邀請著名專家學(xué)者來企業(yè)講習(xí)等等。經(jīng)過多年的發(fā)展，如今的萬向已逐步形成了“新員工培訓(xùn)計劃—員工再培訓(xùn)計劃—精英培訓(xùn)計劃”等三大層次、“入職培訓(xùn)—在職培訓(xùn)—發(fā)展培訓(xùn)”等三大模塊、“集團培訓(xùn)—一級培訓(xùn)（公司）—二級培訓(xùn)（車間、部門）—三級培訓(xùn)（班組）”多層級等培訓(xùn)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)上，萬向給予員工以自我教育和自我實現(xiàn)為目的的自我開發(fā)以及公司獎勵性培訓(xùn)，由此構(gòu)成了萬向持續(xù)、動態(tài)、全員的培訓(xùn)開發(fā)體系。眾所周知，企業(yè)以盈利為追求，但是，為了員工的“腦袋”，萬向卻做了很多“賠錢”的買賣。除了員工宿舍區(qū)內(nèi)的閱覽室、活動室等文化設(shè)施外，近年來，每年用于員工培養(yǎng)方面的經(jīng)費支出均在1500萬元以上，還先后投資了200多萬元建設(shè)了三個培訓(xùn)教室，總面積達300多平方米。萬向集團董事局主席魯冠球認為：世界上沒有比對人的投資更能見到效益的。2009年雖然遭遇了國際金融危機，萬向仍然如期完成了第4個“奮斗十年添個零”目標，企業(yè)日創(chuàng)利潤、員工最高年收入雙雙突破了1000萬元，保持了40年年均25.89%的增長，這不僅是企業(yè)規(guī)模的擴張，更是人力資源的增加，人才資本的升值。未來，我們將不斷加大對人本身的投入，讓人才資源支撐我們將“奮斗十年添個零”進行下去。［市場導(dǎo)報］萬向集團：常青樹的盈利法則導(dǎo)報編者按：浙江民營企業(yè)正面臨著歷史的拐點。當(dāng)前，浙江正處于人均生產(chǎn)總值由8000美元到1萬美元沖刺的嶄新起點；處在工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、市場化、國際化的重要時期；處在全面建設(shè)惠及全省人民小康社會的攻堅階段；處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵節(jié)點上。贏在拐點！這是多重壓力下民企的預(yù)期與號角，也顯現(xiàn)著草根民企走在“雄關(guān)漫道”上抬眼望時的堅毅與信念。從本期開始，導(dǎo)報開辟專欄，推出一批“典型促轉(zhuǎn)型”樣本，以此為鑒，洞知轉(zhuǎn)型方略。全球金融危機對萬向集團而言，并沒有因為這是一棵業(yè)界常青樹而豁免。首先是股票市值損失幾百億元，單“萬向錢潮”，2009年初與2008年最高峰時相比，已經(jīng)損失了130億元的市值；其次，全球汽車銷量下降，對零部件產(chǎn)業(yè)沖擊很大。由于訂單減少，萬向工業(yè)企業(yè)已經(jīng)基本不用加班；第三是金融形勢復(fù)雜，美元、歐元、日元等匯率變化很難掌控，外貿(mào)潛虧的風(fēng)險日益加大。事實上，2008年是萬向集團近40年經(jīng)營史上最為困難的一年。從2008年10月份開始，萬向的訂單驟然下降，銷售收入從每月50億元減少到30多億元。2008年全年萬向集團實現(xiàn)銷售收入475億元，比預(yù)定的500億元減少了25億元。現(xiàn)年64歲的魯冠球認為，這場全球性危機的原因是由于對貪婪的默認和對投機的放縱。從2008年以后，魯冠球不停告誡管理層“陷阱深不可測”，因此要清醒地面對各種暴利的誘惑，提高風(fēng)險控制能力，除此以外更要對困難估計得充分一些，任何僥幸心理都很危險。不過，和眼下的困難相比，魯冠球認為創(chuàng)辦企業(yè)最苦的時代已經(jīng)過去了。在上世紀70年代，魯冠球剛剛開始辦企業(yè)，碰到的困難很多，但最痛苦的是沒有人理解。有一年冬天，他趕到信用社借錢，人家在內(nèi)屋烤火，魯冠球在外面坐了兩個小時冷板凳，最后還是沒借成。“那樣的苦頭都挺過來了，現(xiàn)在的困難就不那么可怕了。好企業(yè)都是磨煉出來的。我相信，經(jīng)歷了這場危機，會有一大批企業(yè)成熟起來、成長起來，成為各個行業(yè)的龍頭?！濒敼谇蛘f。到了上世紀80年代，“萬向”就從企業(yè)積累中拿了幾百萬元，建立了“農(nóng)業(yè)車間”，搞立體化種植養(yǎng)殖業(yè)?？墒浅杀咎哂终也坏绞袌鲂枨?，虧損越來越大，最后不得不停。后來，“萬向”還搞起鰻魚場等養(yǎng)殖項目出口創(chuàng)匯。開始勢頭不錯，但是遇上亞洲金融風(fēng)暴，結(jié)果虧損也不小。像這種失敗的農(nóng)業(yè)項目，萬向遇到過多次。直到6年前，三農(nóng)領(lǐng)域的投入項目在賬面上，魯冠球才看到了盈利。提起魯冠球，人們自然會想起天津的另外一位同樣名聲在外的俞姓農(nóng)民企業(yè)家，一度有“南魯北俞”的說法?？上У氖牵L(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去，惟有魯冠球保持著常青。他認為，企業(yè)只有正視困難，學(xué)會調(diào)整，才會“長壽”。2005年，萬向和許多企業(yè)一樣形勢不錯，但是已經(jīng)感到行業(yè)發(fā)展面臨著巨大壓力。美國最大的汽車零部件供應(yīng)商德爾福那一年申請破產(chǎn)，魯冠球和他的管理層一方面感到是機會，另一方面則看到了市場競爭的殘酷。2006年，萬向營業(yè)收入逾300億元，創(chuàng)造了自1969年以來連續(xù)150個月無虧損的紀錄。但在這一年的集團年度總結(jié)表彰會上，魯冠球提出“調(diào)整、完善、提高”的思路，而且把2006作為“調(diào)整年”，要求大家遠離虛榮、積累力量。魯冠球當(dāng)時提出，和很多企業(yè)相比，萬向的發(fā)展太順利了，碰到的問題太少了，從管理層到普通員工，自豪感越來越強，危機感越來越弱，這樣下去是非常危險的。企業(yè)發(fā)展速度太快，對企業(yè)的危害可能越大。并且萬向在國內(nèi)外“吃”進了很多的企業(yè)和項目，不一定都消化得了。因此，必須要通過調(diào)整強化核心競爭力。那些不符合發(fā)展方向的或者效益不好的項目和企業(yè)，要堅決調(diào)整掉。萬向從汽車零部件主業(yè)逐步走向多元化，初衷是為增強盈利能力。但越是高技術(shù)就越有高風(fēng)險，越是高效益也越有高風(fēng)險。至于是否介入，做到多高多大，關(guān)鍵看承受風(fēng)險的底線在哪里。除了進行業(yè)務(wù)分析以外，魯冠球的底線就是要設(shè)置“防火墻”隔離風(fēng)險，萬一造成損失絕不會影響到集團的整體經(jīng)營。然而注意控制風(fēng)險，不等于不搶抓機遇，比如他們曾經(jīng)通過破產(chǎn)法庭程序收購了洛克福特的一家工廠，很快使企業(yè)盈利實現(xiàn)兩倍以上的增幅，這樣的案例很多，風(fēng)險系數(shù)也比較高。確實，萬向集團開拓國際市場一直冒著很大風(fēng)險。在國際市場的拉動下，萬向從一個企業(yè)、一種產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在的數(shù)十家企業(yè)、9大系列產(chǎn)品、幾千個品種，從被動等客戶下訂單，到主動與客戶建立利益共同體，從“國際營銷”轉(zhuǎn)向了“國際生產(chǎn)”，而且利用國際資源，萬向在人才、技術(shù)、管理等各方面得到了迅速提升，也經(jīng)受了不少的考驗。企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)常會遇到各種誘惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯錯誤。汽車一直是萬向的夢想，但上世紀80年代魯冠球到國外一次考察以后，反而沒有了信心，因為差距相差太遠，根本不在一個檔次。于是，他們選擇了一個相對的偏門：電動汽車。直到2009年3月，電動汽車項目成為了萬向的重中之重，動力電池也將實現(xiàn)批量生產(chǎn)。魯冠球終于在北京人民大會堂浙江廳內(nèi)激動地說，“10年啊，電動汽車我搞了10年，從來沒有賺過一分錢?，F(xiàn)在機會來了，要掙大錢了。”正如他當(dāng)年的謀劃，這是一個具有無限發(fā)展空間的大產(chǎn)業(yè)，進可攻退可守，如果成功了，可以做電動汽車，如果不成功，還能做做電機、電池、電控，給電動汽車配套?？芍^萬無一失。（本報有刪減）專家點評：姚先國（浙江大學(xué)公共管理學(xué)院院長）這是個創(chuàng)造神話的企業(yè)。40年沐風(fēng)瀝血、驚濤駭浪，卻始終如履平地，不斷轉(zhuǎn)危為安，創(chuàng)造輝煌。魯冠球的名字也如同其創(chuàng)造的萬向品牌一樣，譽冠全球。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到國際企業(yè)集團，從國內(nèi)市場到國際市場，從汽車零件制造到生產(chǎn)電動汽車，企業(yè)常青的秘訣在于其敏銳的市場眼光、穩(wěn)健的經(jīng)營方針、永不滿足的企業(yè)家精神、永無止境的創(chuàng)新意識?！笆昴ヒ粍Α钡碾妱悠?，這一獨特選擇將創(chuàng)造新的神話動物“冬眠”等來的是春天，企業(yè)“冬眠”一定等不來春天企業(yè)文化很重要，看不見摸不著，卻能給我們帶來有形的效益，創(chuàng)造無限的價值文化，成就了我們過去的發(fā)展，更將激勵我們未來的進步。在這次國際金融危機中，我對此有了更深刻的認識。2008年，我們的年計劃是500億，正常的話能達到520個億，實際只完成463.6億，少了50多個億。我搞企業(yè)40多年，從來沒有遇到過這樣的情況。此后，各級領(lǐng)導(dǎo)多次到企業(yè)送溫暖，國家又出臺了一系列政策扶持企業(yè)，形勢終于慢慢好轉(zhuǎn)。萬向能這么快走出來，一方面要感謝國家的好政策，一方面，我們40年積累的企業(yè)文化也發(fā)揮了重要作用。萬向有今天，得益于黨的改革開放政策，得益于各級政府的支持和社會各界的幫助。一種深深的感恩情懷已經(jīng)融入到我們工作的方方面面中，融入生活的點點滴滴中，成了萬向文化的重要組成部分。國際金融危機發(fā)生后，我雖然心里有點慌，但我首先想到的是此時國家更難，社會穩(wěn)定更迫切。作為一家企業(yè)，我們理應(yīng)與國家共度時艱。我們召開會議，一致做出決定：不裁員、不減薪、不降福利。我們拿出多年的積累，壓縮其他開支，不減員，年終獎金照發(fā)，福利照發(fā)，同時，積極開展各種內(nèi)部培訓(xùn)。我們知道，光求穩(wěn)也不行，沒有發(fā)展的穩(wěn)定，是持久不了的。動物“冬眠”等來的是春天，企業(yè)“冬眠”一定等不來春天。怎么辦？“整休”！就像打仗一樣，聽不到炮聲的時候，我們就要抓緊“整休”。一旦沖鋒號吹響，馬上發(fā)起進攻。我們的做法換來了員工的忠誠，換來了企業(yè)向心力的提升?，F(xiàn)在，我們的員工都在盡心盡力、盡職盡責(zé)地努力工作。說實話，危機來臨，萬向承擔(dān)社會責(zé)任的行動完全是真誠的，我們感恩國家、回報社會、善待員工的理念，是有深厚根基的。幾十年的企業(yè)