國有建筑企業(yè)區(qū)域分公司發(fā)展路探索

國有建筑公司地區(qū)分公司發(fā)展之路探究序言上海寶冶廣州分公司作為上海寶冶戰(zhàn)略規(guī)劃地區(qū)布局的一個布點，成立于2007年，在過去四年的發(fā)展歷程中，每年上一個新的臺階，每年都有新的打破，使得廣州分公司在短短四年的時間里，累計達成合同額35個億，地區(qū)覆蓋廣州、深圳、中山和揭陽等，專注：文章內全部公式及圖表請用PDF形式查察。業(yè)覆蓋土建、鋼構造和機電安裝等等。我們以為分公司獲得的優(yōu)異業(yè)績主要受益于中國經(jīng)濟特別是建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，使得進駐華南市場較晚情況下，在總公司的正確領導下，依靠對市場的敏感、清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃和開辟精神在市場上據(jù)有了一席之地。2外面行業(yè)環(huán)境剖析宏觀環(huán)境剖析1978年以來，建筑市場規(guī)模不停擴大，國內建筑業(yè)產值增添了20多倍，建筑業(yè)增添值占國內生產總值的比重從%增添到了%，成為拉動國民經(jīng)濟迅速增添的重要力量。廣州分公司成立的2007年，上半年中國GDP增添為%，整年增幅估計不低于10%。而且從國家整體經(jīng)濟發(fā)展狀況看，拉動中國經(jīng)濟增添的“三架馬車”整體保持優(yōu)異，這意味著中國經(jīng)濟將來幾年連續(xù)迅速增添的潛力很大。依據(jù)中國將來固定財產投資的狀況，對將來建筑行業(yè)需求總量做出的展望是：到2010年，建筑業(yè)總產值（營業(yè)額）估計將超出90000億元，年均增添7%，建筑業(yè)增添值將達到15000億元以上，年均增添8%，占國內生產總值的7%左右。2009年全社會建筑業(yè)增添值22333億元，比上年增長%。全國擁有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)公司實現(xiàn)收益2663億元，增添%，此中國有及國有控股公司697億元，增添%。將來50年，中國城市化率將提高到76%以上，城市對整個公民經(jīng)濟的貢獻率將達到95%以上。建筑公司家產價值鏈剖析，項目周期較長，當前，我國很多建筑施工公司經(jīng)過對內部價值鏈剖析和外面競爭敵手的價值鏈剖析，認識到公司應更多的重視除基本生產外的其余作業(yè)活動，包含公司基礎設備建設、技術優(yōu)勢的建立、人力資源等而使公司的競爭力更多的是源于公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)的整體競爭能力。競爭環(huán)境和遠景剖析在市場經(jīng)濟條件下，公司之間的競爭強烈而殘忍，“商場如戰(zhàn)場”內部環(huán)境剖析經(jīng)過對外面調研，在獲得系統(tǒng)信息的前提下，聯(lián)合公司公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對分公司的業(yè)務構造、戰(zhàn)略管控能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了剖析診斷并做出評論：從檢查剖析的結果看，分公司在業(yè)務構造方面，主要收益房子建筑總承包和鋼構造家產，主業(yè)突出，其余建筑領域的拓展也慢慢有轉機。從公司營運上看，分公司冷靜應付業(yè)務復雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步，國內外大批成功公司的經(jīng)驗表示，“戰(zhàn)略管控能力”是當先公司的成功基石，在業(yè)績發(fā)展的不一樣階段，營運管理模式要與公司的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致：（1）創(chuàng)業(yè)階段，以單調業(yè)務為主，營運管理上以生產主導的項目管理能力為主。（2）發(fā)展階段，以單調業(yè)務為主，營運管理上以營運主導的業(yè)務管控能力為主。（3）成熟階段，有關多元化，營運管理上以戰(zhàn)略主導的業(yè)務管控能力為主。建筑施工公司不一樣于一般的生產經(jīng)營公司，公司的生產對象和交托使用的“產品”是工程項目，公司的活動以項目為出發(fā)點、為中心和歸宿，實現(xiàn)公司收益是公司最后目標。廣州分公司在發(fā)展之一就是土建工程總承包，公司的價值鏈包含：項目承攬、采買階段、項目管理、技術開發(fā)、人力資源管理等幾個方面，而分公司在成立階段還沒有完好牢固穩(wěn)固，還需要進一步提高，只有抓住了它們，就抓住了工程總承包公司的重點，公司生產經(jīng)營流程及收益根源就有了保障。分公司最近幾年的發(fā)展變化經(jīng)營規(guī)模迅速增添自2007年景立以來，營業(yè)收入連創(chuàng)新高，截止2010年年末，分公司合同累計達成34億左右。2010年合同簽約額達億，比2007年景立之初的億增添239%；營業(yè)收入8億,比2007年億增添438%。經(jīng)濟效益大幅提高。2010年收益達2000萬，比2007年140萬增添1329%；職工創(chuàng)利達萬，比2007年萬增添344%；人均收入萬，比2007年萬增添143%?，F(xiàn)代公司制度初步成立2007年景立之初，分公司成立了三部一室（市場營銷部、計劃財務部、工程技術部、綜合辦公室），并依據(jù)公司公司相應的管理文件擬訂出了有關的管理實行細則，分公司的組織機構及管理制度初步成立起來。至2010年，分公司已發(fā)展成為五部一室（市場營銷部、估算合同部、財務部、工程管理部、技術部、綜合辦公室），嚴格依照公司公司的“三合一”系統(tǒng)D版管理文件并針對分公司的實質狀況，進一步成立健全并完美了分公司的組織系統(tǒng)和管理制度，管理文件在2007年擬訂的A版基礎上，從財務管理、預結算管理、工程管理、職工管理等多方面做了進一步的訂正，并出臺了《崗位查核實行細則》，形成了有效的激勵體制，使分公司管理制度進一步健全完美。分公司的管理文件每年都在不停充分訂正中，各項管理制度不停地健全完美，使廣州分公司的各項工作基本上形成了用制度管權、按制度做事、靠制度管人的有效體制，使管理工作更為制度化、規(guī)范化。市場布局和定位漸趨穩(wěn)固分公司經(jīng)過四年時間的迅速發(fā)展，合同簽約額從2007年的億到2010年的億，分公司堅持以“立足廣州，占據(jù)廣東，幅射華南”市場布局及“房建總包為主，鋼構造及其它專業(yè)領域為輔”的家產定位，獲得了優(yōu)異收效。2010年從中標項目板塊構造來看，覆蓋房建總承包占63％、市政總承包占27％、鋼構造專業(yè)承包等占10％，包含了場館、機場等公共建筑以及房地家產、家電、造船、建材等行業(yè)，整體構造在房建總包為中心前提下呈多元化發(fā)展，具備必定的可連續(xù)性，專業(yè)領域已形成了主輔聯(lián)合全覆蓋的場面；從中標項目地區(qū)范圍來看，經(jīng)過接踵中標廣州、佛山、深圳、中山等地區(qū)項目，逐漸完美了廣（州）佛(山)、深圳、中(山)珠(海)的整體布局。這些工程在各自的地區(qū)都有很強的帶動性，分公司不只在中珠實現(xiàn)了打破、佛山又連續(xù)了業(yè)績，為這些地區(qū)打下了堅固的基礎，對此后這些地區(qū)市場以及有關周邊地區(qū)市場的拓展也起到優(yōu)異輻射作用。因而可知，分公司業(yè)務范圍逐漸擴大，從以廣州、深圳為主擴展到佛山、中山、揭陽，并延長到廣西北海等地區(qū)，逐漸實現(xiàn)珠江三角洲經(jīng)濟熱門地區(qū)的覆蓋，形成廣（州）佛(山)、深圳、中(山)珠(海)以點成線、以線帶面的優(yōu)異地區(qū)布局，達成年初擬訂的“立足廣州、牢固深圳、突破珠海，占據(jù)廣東”的經(jīng)營目標，從市場的覆蓋面和市場的深入度上均有大幅提高。項目管理模式探究初見收效廣州分公司是一個地區(qū)型的分公司，因此在項目管理方面有優(yōu)勢也有劣勢,怎樣做到揚長避短，充散發(fā)揮項目管理的功效，不停提高項目管理水平，是分公司做大做強的重點。當前廣州分公司在鼎力實行工序分包模式，四年的項目管理經(jīng)驗的累積，已經(jīng)漸漸形成了“管理精美化，作業(yè)標準化”的理念，逐漸累積各項資源，經(jīng)過精美化的管理，差別化的協(xié)作隊伍，狠抓項目成本管理，在差別化競爭和低成本競爭中獲得發(fā)展空間。發(fā)展過程中需要注意的問題分公司在五個基本因素和兩個杠桿上與優(yōu)異標準還有顯然差距，優(yōu)異的戰(zhàn)略管控能力具備的五個基本因素以下：使命愿景，應具備的特色是：特別明確、高水平且能激勵人心、能長久貫徹一致。影響結果是：跟著具吸引力的目標而調整，挑戰(zhàn)性目標有其理論依照。戰(zhàn)略目標，應具備的特色是：十分具挑戰(zhàn)性、長短期并重、具可權衡性、不停向上修正。影響結果是：不會產生誤解、永久向更上一層樓挑戰(zhàn)。組織構造，應具備的特色是：扁平化構造、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）。系統(tǒng)，應具備的特色是：富裕戰(zhàn)略邏輯、綜合均衡長短期、過程和結果。影響結果是：形成記分卡、迅速反應戰(zhàn)略履行狀態(tài)、促使同事間的良性競爭和互相配合。業(yè)績賞罰管理，應具備的特色是：明確、透明、迅速，實行內（外）部評選，嚴格程度因公司而異。影響結果是：減少驕傲自滿、增強同事間的良性競爭、達到方才適所。分公司與行業(yè)內當先先公司比較，五個基本因素的主要問題以下：（1）在使命愿景上缺乏更明確的愿景、規(guī)劃和使命描繪。（2）無戰(zhàn)略目標或許目標不具挑戰(zhàn)性、未考慮長久目標的辯證一致。（3）在組織構造上，總部部分職能較為單薄，對部下公司的管理方式?jīng)]有明確差別，業(yè)務、地區(qū)等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。（4）在業(yè)績反應上，固然成立了初步的業(yè)績查核制度，但并無鑒于戰(zhàn)略成立查核系統(tǒng)，并且權責利不般配，投資與經(jīng)營的成功與否無人真實負責。（5）在業(yè)績賞罰管理上，固然成立了初步的激勵系統(tǒng)，但離合理還有很大差距，沒法真實調換踴躍性，在業(yè)績管理流程上，缺少業(yè)績觀點，經(jīng)營結果難以權衡，沒有有效的激勵和賞罰體制。從兩個杠桿的比較上看，分公司在控制和激勵雙方面都沒有突出的杠桿，主要表此刻以下方面：（1）在人力資源管理流程上，當前的人力資源狀況不足以支持本公司的將來發(fā)展，工法、技術人材貧乏，懂經(jīng)營又懂管理的人材缺少，人員的利用效率和管理效率較低。（2）在財務流程管理上，只好進行會計核算，還沒有進行完好的估算管理和控制。（3）公司各部門配協(xié)力度不夠，生產、營銷、財務部門不可以形成很好的信息共享體制，沒有建立工法、工藝、技術研發(fā)部門，沒有形成營銷意識。（4）在激勵系統(tǒng)上，固然成立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。（5）從價值觀上看，分公司向來沒有比較清楚的價值觀，公司文化比較短缺。經(jīng)過對公司價值鏈各環(huán)節(jié)當前運轉狀況。運轉效率進行全面剖析，同時與當先公司進行對照，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：（1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無研發(fā)環(huán)節(jié)。（2）采買環(huán)節(jié)，采買人員知識老化，缺少精曉現(xiàn)代供給管理系統(tǒng)的人材，采買手段落伍，未形成支持將來發(fā)展的供給鏈管理系統(tǒng)，成本控制空間很大；新產品、新資料采買能力偏弱。（3）生產環(huán)節(jié)，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺少新的管理思想和技術，管理效率低，主要資料成本控制不力，生產工藝、工法缺少有效打破，對將來生產能力的提高缺少投入。（4）營銷，缺少對將來發(fā)展的戰(zhàn)略支持，沒有成立完好的營銷系統(tǒng)，營銷及客戶管理粗放，缺少具有開放視線的營銷管理人材，品牌推行力度不夠，市場信息不暢達。6分公司第二五年計劃戰(zhàn)略方案設計：分公司將形成以客戶為導向，供給建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不一樣層面的業(yè)務組合，經(jīng)過三個層面業(yè)務組合的發(fā)展推進本公司連續(xù)發(fā)展。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，將來五年應采納的主要戰(zhàn)略措施是：進一步增強精美化管理，踴躍牢固房建總承包和鋼構造的當先地位。加大戰(zhàn)略性業(yè)務的營銷力度，踴躍拓展戰(zhàn)略性業(yè)務。改良客戶服務和客戶端流程，促使資源投資性業(yè)務發(fā)展。在戰(zhàn)略性業(yè)務領域，并購整合其余資源。將戰(zhàn)略清楚的規(guī)劃以后。需要經(jīng)過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清楚的描繪出來，落實到主要的可行動的組織。（1）組織上，健全增強職能部門，向戰(zhàn)略導向型轉變。（2）流程上，成立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人員上，實行英才計劃，加速人材引進和人材培育。