管理學(xué)-第六章-組織

第六章組織一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計劃中所提出的要求，設(shè)計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項工作的落實。因此，組織目標(biāo)和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實施。一、若干基本概念1、組織組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。 結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)。結(jié)論2：沒有分工與合作的群體不是組織只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率。結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

只有這樣，才能保證各項工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實現(xiàn)總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具。組織分類

按性質(zhì)分按形成方式分

按是否盈利分高效組織的特征內(nèi)部實現(xiàn)目標(biāo)一致組織內(nèi)分工明確信息暢通組織內(nèi)部的管理做到軟硬結(jié)合有利于培養(yǎng)組織的核心力案例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心,這里簡稱之A中心、B中心.A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部，采購部的職責(zé)是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。公司要求每個采購員都獨立開展工作,而目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關(guān)有員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議，市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設(shè)計員強(qiáng)烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認(rèn)為,采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?案例管理幅度與管理層次1、管理幅度含義：是指一名管理者能直接、有效地管理下級的人數(shù)。影響因素：①主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力；②面對問題的種類；③工作任務(wù)的協(xié)調(diào)；④授權(quán)；⑤計劃的完善程度；⑥組織溝通的狀況好不好；⑦組織環(huán)境和組織自身的變化速度快慢。2、管理層次

是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應(yīng)有明確的分工。3、管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模

說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān)系。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。

14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365理幅度8人管理層次5層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人1162564096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)273人1、扁平式（寬幅度）組織—圖示⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。扁平結(jié)構(gòu)的特點2、豎式（窄幅度）組織—圖示⑴優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。豎式結(jié)構(gòu)的特點部門組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。組織機(jī)構(gòu)圖崗位設(shè)置：部門經(jīng)理1名部門副經(jīng)理1名培訓(xùn)管理員若干名人事管理員1名勞資管理員1名3、崗位結(jié)構(gòu)圖崗位是由一組有限的工作集合而成的。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一個崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。崗位結(jié)構(gòu)圖直線職權(quán)與參謀職權(quán)1、直線與參謀管理學(xué)認(rèn)為對組織目標(biāo)的實現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，稱直線部門。如生產(chǎn)部門、銷售部門。而把采購、會計、人事等列為參謀部門。2、直線職權(quán)。即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。如超市中總經(jīng)理——分管副總——店長——柜組長——銷售員。其他部門內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運(yùn)營中應(yīng)遵守等級鏈原則，上級不越級發(fā)號施令（但可越級檢查），下級也不越級匯報請示（但可越級告狀和建議）。同時還應(yīng)遵循統(tǒng)一指揮的原則。3、參謀職權(quán)。參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系，或跨部門發(fā)生的非直線關(guān)系，稱為參謀職權(quán)。參謀職權(quán)可分為如下幾種：建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)

（四）集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素3、分權(quán)的實施幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）控股型（六）矩陣制廠長車間主任班組長班組長車間主任1.直線型班組長班組長?含義：

直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸本€”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。

?特點：①每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；②每個人只能向一位直接上級報告；③主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。?優(yōu)點：

①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；②責(zé)任明確；③上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。

?缺點：

①管理工作簡單粗放；②主管人員負(fù)擔(dān)過重；③成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。

?適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間2、職能制主要特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。

經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間3、直線職能制結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負(fù)責(zé)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。特點優(yōu)缺點：優(yōu)點：保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種既專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺點：易出現(xiàn)“政出多門”的現(xiàn)象。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。公司職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門車間M型職能機(jī)構(gòu)職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間4、事業(yè)部制（斯隆模型、M型結(jié)構(gòu)）是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分,統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售,相對獨立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)圖是M形的，最早是由20年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計出來。適應(yīng)性,穩(wěn)定性較強(qiáng),有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃;有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性,并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。主要特點:優(yōu)點：1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3)通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點：1)機(jī)構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管理費用增加；2)相互支援性差；3)忽視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè)。優(yōu)缺點：母公司子公司關(guān)聯(lián)公司集團(tuán)控股型：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。5、控股型優(yōu)點：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。缺點：協(xié)調(diào)困難。優(yōu)缺點經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)6、矩陣制矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結(jié)合起來組成一個矩陣。優(yōu)點：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。缺點：臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。適應(yīng)于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位.總結(jié):組織設(shè)計的重要性按需設(shè)崗，可避免人浮于事；崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎懲。由于每一位員工都?xì)w屬于一個特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理；由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關(guān)系，有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點和基礎(chǔ)三、組織設(shè)計應(yīng)考慮的幾個因素經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)與內(nèi)容經(jīng)營規(guī)模技術(shù)復(fù)雜程度人員素質(zhì)因素地理分布正式組織與非正式組織人員配備5.1人員配備的任務(wù)、程序和原則5.2管理人員的選聘5.3管理人員的考評5.4管理人員的培訓(xùn)435.1

人員配備的任務(wù)、程序和原則（一）人員配備的任務(wù)從組織需要角度去考察使組織系統(tǒng)開動運(yùn)轉(zhuǎn)為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量維持成員對組織的忠誠從組織成員角度去考察用才激才育才44（二）人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量選備人員制定和實施人員培訓(xùn)計劃（三）人員配備的原則45人員的選聘（一）管理人員需要量的確定組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位管理人員的流動率組織發(fā)展的需要46（二）管理人員的來源外部招聘：優(yōu)點：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時滯）；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。局限：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。47（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理的欲望正直誠信的品質(zhì)冒險的精神決策的能力溝通的技能48（四）管理人員的選聘程序與方法①公開招聘；②粗選；③對初選合格者進(jìn)行知識和能力的考核；④民意測驗；⑤選定管理人員。

495.3人員的考評（一）管理人員考評的目的和作用：為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供指導(dǎo)。有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通50（二）管理人員考評的內(nèi)容貢獻(xiàn)考評與能力考評。貢獻(xiàn)考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)；能力考評則更多地作為晉升的主要依據(jù)。

51（三）管理人員考評的工作程序與方法①確定考評內(nèi)容；②選擇考評者；③分析考評的結(jié)果，辨識誤差；④傳達(dá)考評結(jié)果；⑤根據(jù)考結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。

52人員的培訓(xùn)（一）管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：①傳遞信息；②改變態(tài)度；③更新知識；④發(fā)展能力。

53（二）管理人員的培訓(xùn)方法：①工作輪換；②設(shè)置助理職務(wù)；③設(shè)置臨時職務(wù)代理。彼得現(xiàn)象產(chǎn)生原因解決方法（六）正式組織和非正式組織正式組織：含義：一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。特點：其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。非正式組織含義：是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團(tuán)體。特點：有著共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點、習(xí)慣或準(zhǔn)則等。非正式組織:上午喝咖啡常客非正式組織:保齡球友非正式組織：聯(lián)誼會非正式組織與正式組織的比較形成過程：非正式組織是個人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，是在人際交往中感情相投的基礎(chǔ)上自發(fā)產(chǎn)生的；正式組織是在組織工作職能的實施過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的建立而形成的。注重：非正式組織關(guān)注的是人及其關(guān)系，即感情，而正式組織強(qiáng)調(diào)以權(quán)力、責(zé)任體現(xiàn)的正式地位