五種組織梳理

2023/2/2《卓有成效的組織》第二部分第三部分第一部分本書目錄目錄本書重點內容作者及背景簡介AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第2

頁作者及背景簡介亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)作者背景：當今世界上最杰出的管理思想家。自20世紀70年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠的經理角色學派、戰(zhàn)略過程學派和實踐管理教育范式。他同時是美國戰(zhàn)略管理協(xié)會的創(chuàng)始人及前主席，國際實踐管理教育聯(lián)盟的創(chuàng)始人及前主任。本書是他的得意之作。他對管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。。1980年成為加拿大皇家協(xié)會的會員，是該協(xié)會第一位管理學教授出身的會員1995年憑借著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》獲得管理學會的喬治·泰瑞年度最佳管理圖書獎1998年獲加拿大國家勛章（加拿大最高榮譽）與魁北克勛章2000年因對管理學所做出的貢獻獲得管理學會頒發(fā)的杰出學者獎2003年獲美國培訓與發(fā)展協(xié)會終身成就獎AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第4

頁第二部分第三部分第一部分本書目錄目錄本書重點內容作者及背景簡介本書目錄第1章組織設計的基礎第2章具體職位的設計第3章上層結構的設計第4章上層結構的充實第5章理清分權第6章組織設計與環(huán)境的匹配第7章組織設計的總體配置第8章簡單結構第9章機械式官僚結構第10章專業(yè)式官僚結構第11章事業(yè)部制結構第12章變形蟲結構第13章超越5種組織結構AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第5

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頁組織設計的基礎——5種協(xié)調機制、5個組成部分、5種運轉方式5種協(xié)調機制相互調節(jié)直接監(jiān)督工作流程標準化工作輸出標準化員工技能標準化5種運轉方式正式權利流受控活動流非正式溝通流工作群集臨時決策流程流5個組成部分運營核心戰(zhàn)略高層中間線技術結構支持人員影響組織結構設計的參數(shù)——4組情景因素共9個關鍵參數(shù)工作專業(yè)化行為規(guī)范化培訓和思想灌輸職位設計的參數(shù)單位分組單位規(guī)模上層結構的設計參數(shù)規(guī)劃和控制系統(tǒng)聯(lián)絡機制橫向聯(lián)系的設計參數(shù)縱向分權橫向分權決策機制的設計參數(shù)具體職位的設計——三個設計參數(shù)起主要作用具體職位的設計工作專業(yè)化行為規(guī)范化培訓和思想灌輸培訓——傳授與工作相關的技能和知識的過程；思想灌輸——習得組織規(guī)范的過程。職位的限定：對職位本身作出規(guī)定工作流的限定：對工作作出規(guī)定規(guī)則的限定：各種規(guī)章制度，從穿著打扮到表格的使用等都包括在內，稱為政策手冊。水平專業(yè)化高低垂直專業(yè)化高非技術性工作（運營核心和職能部門）某些基礎的管理工作低專業(yè)性工作（運營核心和職能部門）所有其他的管理工作上層結構的設計運營核心目標和使命根據目標和使命的變化進行結構重組根據運營核心技術體系的改變而進行的結構重組單位分組單位規(guī)模上層結構的設計——單位分組按知識和技能分組按工作方法和職能分組按工作時間分組按產出分組按客戶分組按地點分組分組的基礎工作流相依性方法相依性規(guī)模相依性社會相依性分組的標準職能結構缺乏內在的工作流協(xié)調機制職能結構，尤其是操作工作是非技術性的職能結構，則傾向于更為官僚化按職能分組選擇了工作流的協(xié)調，放棄了方法和規(guī)模的專業(yè)化市場結構不機械化，也不太善于完成專業(yè)化或重復性的任務按市場分組分取式相依性順序式相依性交互式相依性上層結構的設計——單位分組戰(zhàn)略高層：只有一級分組，涵蓋了整個組織，囊括了所有的職能和市場分析者：集體行動，向本專業(yè)的管理者匯報工作中間線：以市場為基礎的分組方式常見于中間線的較高層級，大型組織尤其如此支持人員：集體行動，向本專業(yè)的管理者匯報工作運營/操作層第一層分組的特點：操作者、分析者和支持人員往往各自形成自己的單位上層結構的設計——單位規(guī)模5種協(xié)調機制相互調節(jié)直接監(jiān)督工作流程標準化工作輸出標準化員工技能標準化與直接監(jiān)督相比，使用標準化協(xié)調機制的程度越高，工作單位的規(guī)模就越大相較于標準化和直接監(jiān)督，對相互調節(jié)的依賴程度越高（由于復雜任務對彼此的相依性），單位的規(guī)模就越小三種類型的標準化特定單位任務的相似度員工們的自主和自我實現(xiàn)的需求減少信息在組織層級中往上傳遞時產生歪曲的需求單位規(guī)模擴大的決定因素嚴密的直接監(jiān)督的需求在復雜的相關任務之間進行相互調節(jié)的需求單位管理者所承擔的非監(jiān)督性工作的多少出于安全感，單位成員頻繁向管理者進行咨詢或征求建議的需求單位規(guī)模縮小的決定因素上層結構的充實——確定職位、建立上層結構后，還必須用橫向聯(lián)系對純粹縱向的上層結構骨架加以充實最主要的兩類橫向聯(lián)系分別是：績效控制、行動規(guī)劃、行動規(guī)劃和績效控制系統(tǒng)的層級、組織各組成部分的規(guī)劃和控制系統(tǒng)聯(lián)絡職位、特別工作組和常務委員會、整合管理者、矩陣結構、聯(lián)絡機制的連續(xù)統(tǒng)一體、聯(lián)絡機制和其他設計參數(shù)、組織各組成部分的聯(lián)絡機制對工作輸出加以標準化的規(guī)劃和控制系統(tǒng)在相互協(xié)調中起潤滑作用的聯(lián)絡機制AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第14

頁理清分權1.為什么要將組織結構分權原因很簡單：一個中心，一個腦袋，理解不了組織的全部決策。有時候，必要的信息無法傳遞到組織中心；有時候，信息雖然能夠傳到組織中心，但中心未必能夠理解另一個促使組織采用分權制的原因在于，它能讓組織更快地對本地狀況做出反應地方分權能夠提高工作動機2.集權/分權的概念劃分3.縱向分權4.橫向分權5.5種分權形式集權和分權并非是一個絕對化的概念，而是一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩極沿著權利鏈自上而下（從戰(zhàn)略高層到中間線）地分派決策權權利從管理者向非管理者（或者更準確的說，是從業(yè)務經理向職能經理、分析者、支持專家和操作者）的轉移?！獧嗬麣w于分析者、權利歸于專家、權利歸于所有人?？v向和橫向的分權形式大致分為5種：縱向和橫向的集權、有限橫向分權（選擇性分權）、有限縱向分權（平行分權）、選擇性縱向和橫向的分權、縱向和橫向的分權AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第15

頁組織設計與環(huán)境的匹配2對于組織效力的兩個觀點年限與規(guī)模第一種我們可稱之為相合性假說：有效的組織結構需要情景因素和設計參數(shù)間的緊密匹配第二種可稱為配置假說：有效的組織結構需要在設計參數(shù)中保持內在的一致性說明年限與規(guī)模會對組織結構產生怎樣的影響：假說1：組織成立的時間越久，它的行為就越規(guī)范化假說2：結構反映了這個行業(yè)建立的年限假說3：組織越大，其結構就越精密細致——也就是說，任務更加專業(yè)化，單位更加差異化，行政管理部門更加發(fā)達假說4：組織越大，其單位的平均規(guī)模也就越大假說5：組織越大，行為就越規(guī)范化1AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第16

頁組織設計與環(huán)境的匹配（續(xù)）45環(huán)境：總體環(huán)境的特點，組織所處權利體系的具體情況權利假說9：環(huán)境越動態(tài)，組織結構越有機化假說10：環(huán)境越復雜，組織越分權化假說11：組織的市場越多樣化，就越傾向于分成以市場為基礎的單位假說12：環(huán)境中極端的敵對性會驅使任何組織暫時采用集權化的結構假說13：環(huán)境中的不一致性促使組織在不同的工作群集中進行有選擇的分權假說14：組織外部的控制力越大，組織結構就越集權化，越規(guī)范化假說15：組織成員的權利需求往往產生過于集權化的結構假說16：時髦的組織結構（以及文化）未必是最合適的3技術體系假說6：技術體系的調控力越強，操作工作就越規(guī)范化，運營核心的結構就越官僚化假說7：技術體系越復雜，非操作性結構就越精密，特比是支持人員也就越多、越專業(yè)，選擇性分權（向職能人員）的程度就越高，而且聯(lián)絡機制的使用也就越多（以便協(xié)調職能人員的工作）假說8：運營核心的自動化可以把官僚式的行政管理結構轉化成有機結構。AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第17

頁組織設計的總體配置組織的配置方式主要的協(xié)調機制組織的關鍵組成部分分權的類型簡單結構直接監(jiān)督戰(zhàn)略高層縱向和橫向的集權機械式官僚結構工作流程標準化技術結構有限橫向分權專業(yè)式官僚結構員工技能標準化運營核心縱向和橫向的分權事業(yè)部結構工作輸出標準化中間線有限縱向分權變形蟲結構相互調節(jié)支持部門選擇性分權AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第18

頁戰(zhàn)略高層——集權化引力技術結構——標準化引力運營核心——專業(yè)化引力中間線管理者——割據引力支持人員——協(xié)作引力簡單結構123簡單結構的描述簡單結構的條件與簡單結構有關的一些問題簡單結構不夠精致，很少對行為加以規(guī)范化，極少使用規(guī)劃、培訓和聯(lián)絡機制，最大特征就是有機化協(xié)調主要是通過直接監(jiān)督來實現(xiàn)；戰(zhàn)略高層是這種結構中最為關鍵的部分簡單結構所處的環(huán)境，最大的特點往往是簡單而動蕩簡單結構的技術體系一般既不復雜也不具提愛孔型集權化造成了戰(zhàn)略問題和運營問題的混淆簡單結構也是風險最大的一種配置使命感是簡單結構的一大優(yōu)勢主要協(xié)調機制：直接監(jiān)督關鍵組成部分：戰(zhàn)略高層主要設計參數(shù)：集權化，有機結構情景因素：歷史短，規(guī)模小；相對簡單的技術體系；簡單動態(tài)的環(huán)境；可能處于極端敵對中，或最高管理者對權力的需求很大；不時尚AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第19

頁機械式官僚結構123基本結構的概述機械式官僚結構的條件與機械式官僚結構有關的一些問題這種結構中設計參數(shù)的配置始終清晰一致：操作工作高度專業(yè)化、常規(guī)化；運營核心的程序非常規(guī)范化；規(guī)章制度和正式溝通貫穿于整個組織；在操作層面上單位規(guī)模較大；分組以職能為基礎；決策權相對集中；行政管理結構精細完善，業(yè)務部門與職能部門涇渭分明工作環(huán)境的首要特點是簡單而穩(wěn)定；通常出現(xiàn)在成熟組織中；具備調控性技術體系運營核心的人力問題行政管理中心的協(xié)調問題戰(zhàn)略高層的適應性問題主要協(xié)調機制：工作流程的標準化關鍵組成部分：技術結構主要設計參數(shù)：行為規(guī)范化，工作的水平與垂直專業(yè)化，通常按照職能分組，操作單位的規(guī)模較大，縱向集權和有限橫向分權，行動規(guī)劃情景因素：歷史久，規(guī)模大；非自動化的調控性技術體系；簡單穩(wěn)定的環(huán)境；外部控制；不時尚AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第20

頁專業(yè)式官僚結構123基本結構專業(yè)式官僚結構的條件專業(yè)式官僚結構中存在的一些問題運營核心的工作；官僚本質；鴿籠式分類程序；對運營核心的重視；專業(yè)式官僚結構中的分權化；行政管理結構；專業(yè)行政人員的角色；專業(yè)式官僚結構的戰(zhàn)略形成環(huán)境是采用專業(yè)式官僚結構的首要情景因素——組織的環(huán)境既復雜又穩(wěn)定協(xié)調問題；自由決斷權的問題；創(chuàng)新的問題；對機能不良的反應主要協(xié)調機制：員工技能的標準化關鍵組成部分：運營核心主要設計參數(shù)：培訓，水平工作專業(yè)化，橫向和縱向的分權情景因素：復雜且穩(wěn)定的環(huán)境；非調控性、不復雜的技術體系；時尚AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第21

頁事業(yè)部制結構123基本結構事業(yè)部制結構的條件事業(yè)部制結構的演化階段設計參數(shù)、事業(yè)部的結構、事業(yè)部和總部的權利市場多樣化、技術體系、環(huán)境、年限與規(guī)模、權利完整形式、副產品形式、相關產品形式、聯(lián)合企業(yè)形式主要協(xié)調機制：工作輸出的標準化關鍵組成部分：中間線主要設計參數(shù)：市場分組，績效控制系統(tǒng)，有限縱向分權情景因素：多樣化的市場（特別是產品或服務）；歷史久，規(guī)模大；中層管理者的權利需求；時尚4與事業(yè)部制結構有關的幾個問顳事業(yè)部制的經濟優(yōu)勢、總部的貢獻、績效控制系統(tǒng)的社會績效、權利集中問題結論：懸崖邊上的結構AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第22

頁變形蟲結構123基本結構的描述變形蟲結構的條件關于變形蟲結構的一些問題設計參數(shù)、運營型變形蟲結構、行政管理型變形蟲結構、變形蟲結構的行政管理部門、變形蟲結構中的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略高層的角色基本環(huán)境、環(huán)境中的不同力量、產品的頻繁改變、年限、技術體系、時尚因素人們對于含糊性的反應、效率問題、不當轉型所造成的危險主要協(xié)調機制：相互協(xié)調關鍵組成部分：支持人員（在行政管理型變形蟲結構中，以及運營型變形蟲結構的運營核心中）主要設計參數(shù)：聯(lián)絡機制、有機結構、選擇性分權、水平工作專業(yè)化、培訓、同時具備職能和市場兩種分組方式情景因素：復雜且動蕩的環(huán)境（有時還具有離散性）；年輕（特別是運營型變形蟲結構）；復雜且多為自動化的技術體系（行政管理型變形蟲結構）；時尚AMT咨詢專業(yè)實用為您著想第23

頁超越5種組織結構有效的結構設計有時需要創(chuàng)造一個新穎的、能協(xié)調搭配各種設計參數(shù)和情景因素的配置方式5種配置方式歸于一個系統(tǒng)6乃至更多配置理論的四種可適用的情況：配置方式對于組織的