格力空調(diào)的營銷渠道分析

加多寶的營銷渠道分析加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業(yè)飲料生產(chǎn)及銷售企業(yè)。目前，加多寶旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、瓶裝、盒裝"加多寶"和"昆侖山雪山礦泉水"。加多寶（中國）飲料有限公司勇于創(chuàng)新，為整個涼茶行業(yè)注入新生命。集團于1996年推出了紅色罐裝涼茶，并引進新的營銷概念，加上不斷技術(shù)改良，產(chǎn)品為廣大消費者所接受。2006年，加多寶集團生產(chǎn)經(jīng)營的紅色罐裝涼茶被廣東省文化遺產(chǎn)認定委員會，因"其歷史悠久，具有充足的普遍價值"而評為“廣東省食品文化遺產(chǎn)”。一、加多寶的密集分銷模式加多寶的營銷，更多的把精力放在終端的建設(shè)、管理和維護上，但是這不代表它在通路上不重視。相反，在通路建設(shè)和管理上，加多寶也做了很多創(chuàng)新。在具體的渠道策略上，加多寶采取了密集分銷，即所謂的寬渠道。通過終端運作，加多寶幾乎覆蓋了所有適合飲料銷售的終端。人們不禁好奇，加多寶是如何快速實現(xiàn)全國飲料終端的全覆蓋呢？一方面，是人海戰(zhàn)術(shù)的運用，一方面，是渠道策略的靈活運用。二、營銷渠道中的成本理論營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結(jié)為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。1、交易成本交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發(fā)生的與交易有關(guān)的一切成本。交易成本包括以下幾種成本：（1）信息收集成本。現(xiàn)代社會中信息對于任何組織、任何企業(yè)來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關(guān)的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發(fā)現(xiàn)市場相關(guān)價格時所需要付出的成本。（2）談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最后達成協(xié)議時也要付出一定的成本，由此構(gòu)成談判成本。（3）履約成本。達成契約后，交易者要實施其契約條款和內(nèi)容，以實現(xiàn)交易對象的轉(zhuǎn)移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設(shè)計出一整套與交易相關(guān)的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的讓渡。2、管理成本管理成本在營銷渠道中就是管理各個經(jīng)銷商所花費的成本。企業(yè)內(nèi)部亦同時存在著組織生產(chǎn)、協(xié)調(diào)管理等等的內(nèi)部交易費用一一管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內(nèi)部審計、監(jiān)督費用、決策需要的信息、制定財務(wù)規(guī)劃、激勵方案等等費用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)成本也越來越高，有時甚至高于通過市場的交易成本。所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業(yè)是市場的替代，可以節(jié)省交易成本。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)管理成本隨之增大。那么，企業(yè)的規(guī)模多大為合適呢？當企業(yè)內(nèi)部管理成本低于市場交易成本時，最好由企業(yè)替代市場，即擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模；當企業(yè)內(nèi)部管理成本高于市場交易成本時，最好由市場替代企業(yè)，即縮小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。因此，企業(yè)規(guī)模的最佳界限，就是企業(yè)內(nèi)部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業(yè)規(guī)模均衡邊界。三、加多寶的相關(guān)成本分析1、幾種飲料的梢售模式舉例(1)加多寶：密集分銷分銷渠道方面，加多寶使用密集分銷策略，進行深度分銷，廠家對整個網(wǎng)絡(luò)的參與很深且占主導(dǎo)地位。即加多寶按照地域細分渠道，形成5大銷售公司下轄50個銷售大區(qū)，50個銷售大區(qū)下轄500多個辦事處的格局。在每個大區(qū)，又有特大城市、省會與沿海發(fā)達城市、地級市、縣鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村共5個級別，每個城市設(shè)一個總經(jīng)銷商采取總經(jīng)銷制，經(jīng)銷商下面可發(fā)展多家具有運輸能力的分銷商?？偨?jīng)銷商直接對分銷商供貨，各個總經(jīng)銷商、分銷商只是完成物流配送的使命，廠家負責對業(yè)務(wù)人員的管理、網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、終端的維護、陳列與促銷的執(zhí)行等工作。在渠道分類上，加多寶按照面向?qū)ο蟮牟煌?，將渠道細分為KA現(xiàn)代(KeyAccount重要客戶渠道)、批發(fā)、小店、餐飲和特通五大部分。KA現(xiàn)和特通是新設(shè)渠道，前者服務(wù)于大超市和商行，后者則供應(yīng)學校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV等通路(2)王老吉：現(xiàn)代化渠道為主為了獲得市場的認可，打通現(xiàn)代渠道成了紅灌王老吉的不二選擇，其在現(xiàn)代渠道營銷方面主要采取產(chǎn)品由當?shù)亟?jīng)銷商直接供貨，并將產(chǎn)品直接鋪到大超市、大賣場，入場費、堆頭費等費用由王老吉承擔的方式。在確保鋪貨及時的前提下,現(xiàn)代渠道最大程度地解除了經(jīng)銷商的后顧之憂。2、幾種模式相關(guān)成本的比較通過將加多寶和王老吉營銷模式的比較，可以看出加多寶的成本優(yōu)勢交易成本在渠道扁平化的浪潮下，中間商的地位變的越來越不受重視。但對渠道的深耕單靠企業(yè)自身努力是難以完成的，在建設(shè)過程中應(yīng)注意利用中間商的力量，兩者合理分工，共同進步。加多寶幫助經(jīng)銷商開發(fā)新客戶，并承擔渠道終端的維護和支付進場費等工作，而經(jīng)銷商則解決了加多寶的物流和資金流問題，兩者相互合作共同發(fā)展。管理成本渠道扁平化縮減了渠道長度減少了制造商到渠道終端的中間環(huán)節(jié)，在減少銷售費用的同時也有利于其對價格體系的控制。按銷售對象不同劃分銷售渠道，以密集分銷為渠道策略，進行深度分銷提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率，使其市場幾乎覆蓋了全國。外部經(jīng)銷商和內(nèi)部銷售人員分工明確、通力合作，在實現(xiàn)雙贏的同時減少了渠道沖突。對于經(jīng)銷商來說，加多寶業(yè)務(wù)人員直接幫助其開發(fā)新客戶，擴大了經(jīng)營空間為其直接創(chuàng)造了利潤并且節(jié)省了開發(fā)新市場時產(chǎn)生的費用。對于加多寶來說，終端一般向加