績(jī)效考核導(dǎo)致員工積極性下降怎么辦

績(jī)效考核導(dǎo)致員工積極性下降怎么辦一般來(lái)說(shuō)，HR作為老板與管理層、員工層的“媒介”，是要做好上傳下達(dá)與摸底工作的。比如新績(jī)效考核方案，應(yīng)該做好調(diào)研分析,既調(diào)研老板的想法，也調(diào)研下面管理層及員工的想法，然后HR呈給老板幾個(gè)思路，由老板來(lái)定奪。另外，無(wú)論從績(jī)效獎(jiǎng)金的占比、來(lái)源、目標(biāo)的設(shè)定，到考核周期、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、舉證來(lái)源的設(shè)計(jì)等等，都是需要員工一起參與的。自己做的東西，相對(duì)來(lái)說(shuō)認(rèn)可度更高、執(zhí)行度更高。同時(shí)，也是對(duì)員工的一種尊重，而尊重是當(dāng)下眾多企業(yè)所缺失的，卻又是當(dāng)下新生代員工所訴求的。而不是直接出方案，直接開(kāi)干，這樣推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因?yàn)闆](méi)有統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，沒(méi)有獲得大家的認(rèn)可，或者說(shuō)沒(méi)有經(jīng)過(guò)多次博弈讓大家提前有個(gè)心理準(zhǔn)備。此外，績(jī)效管理是有試運(yùn)行期的，一般是6個(gè)月。因?yàn)槿魏我粋€(gè)看上去設(shè)計(jì)的再完美的制度，在實(shí)際運(yùn)行中，也會(huì)遇到這樣、那樣的問(wèn)題，這很正常，需要不斷完善、迭代。試運(yùn)行期不扣錢(qián)，與原考核方式并行，只是試水、看看效果，那么這樣的話對(duì)員工的沖擊力會(huì)小很多，帶來(lái)的影響也會(huì)小很多。關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)金占比關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)金占比的問(wèn)題，每家公司的情況不一樣，績(jī)效獎(jiǎng)金比例也會(huì)有區(qū)別，并沒(méi)有個(gè)定數(shù)。常規(guī)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售員工在40-60%左右，非銷(xiāo)售員工在1096-20%左右，中層及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。績(jī)效獎(jiǎng)金占比要考慮幾點(diǎn)因素：.員工實(shí)際能拿多少對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，你怎么考，怎么弄都無(wú)所謂，他們只看最終到手的工資有多少。所以HR要根據(jù)績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測(cè)績(jī)效獎(jiǎng)金拿到的可能性大小，月度預(yù)計(jì)能拿到多少，整體月度到手工資處于同行業(yè)類(lèi)似規(guī)模企業(yè)中類(lèi)似崗位的什么水平。如果處于50分位以下，甚至只有30分位，則很可能會(huì)造成員工，特別是優(yōu)秀員工的不斷流失。.目標(biāo)值設(shè)定的合理性如果績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太高，沒(méi)希望達(dá)成，那么必然挫敗員工積極性；如果績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太低，很容易達(dá)成，那么就失去了考核的意義，績(jī)效獎(jiǎng)金變成了純固定工資，老板也不會(huì)同意。因此可以設(shè)置三級(jí)目標(biāo)，底限值、標(biāo)準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值。底限值，正常發(fā)揮都能完成；目標(biāo)值，80%的人能完成；挑戰(zhàn)值，20%的人能完成。讓總分有突破100分的機(jī)會(huì)，即績(jī)效系數(shù)要有1.0以上的機(jī)會(huì)°目前題主公司員工績(jī)效獎(jiǎng)金是來(lái)源于他們?cè)鹊墓べY，題主如果想挽回大家的積極性，那么要讓調(diào)整目標(biāo)值，讓大家有機(jī)會(huì)拿到120%,甚至拔的更高，有機(jī)會(huì)拿到150%,要樹(shù)立標(biāo)桿，并加強(qiáng)宣傳。另外，也可以改變績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)源，即員工、公司各出一部分，或全部公司出。此外，HR要做好大家的思想轉(zhuǎn)變工作：績(jī)效獎(jiǎng)金不是固定工資，是浮動(dòng)的，是為了激勵(lì)大家努力達(dá)成各個(gè)目標(biāo)，以更好的促進(jìn)和支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而設(shè)置的，只有達(dá)到對(duì)應(yīng)