財務(wù)戰(zhàn)略管理

財務(wù)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略是什么在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的整體性決策。在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期性決策。在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準確判斷的基礎(chǔ)上形成并實施的，戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的發(fā)展方向與對未來環(huán)境的適應(yīng)性。在重要程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響。在本質(zhì)上，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略是什么財務(wù)戰(zhàn)略(financial

strategy)，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系？財務(wù)戰(zhàn)略非財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容：財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金均衡、有效的流動。財務(wù)戰(zhàn)略包括投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和財務(wù)管理。特征：以財務(wù)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向、以企業(yè)競爭力為核心、將成本作為提升企業(yè)競爭力的主要參數(shù)、以財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制，計量與評價為內(nèi)容重視企業(yè)理財環(huán)境因素對財務(wù)戰(zhàn)略管理的影響意義：提高了企業(yè)財務(wù)的能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。財務(wù)戰(zhàn)略管理的程序戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制財務(wù)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析：內(nèi)部資源、企業(yè)能力、核心競爭力財務(wù)戰(zhàn)略選擇與經(jīng)濟周期相適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)戰(zhàn)略選擇原則基于競爭能力基于經(jīng)營行為基于企業(yè)生命周期基于企業(yè)資金需求基于財務(wù)活動財務(wù)戰(zhàn)略選擇具體內(nèi)容財務(wù)戰(zhàn)略選擇分析法SWOT分析法：是通過企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財務(wù)條件進行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對有關(guān)因素進行歸納分析，評價企業(yè)外部的財務(wù)機會與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)優(yōu)勢與劣勢，從而為財務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。財務(wù)戰(zhàn)略的制定籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：是指根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃進行的資金安排或籌劃。要解決的問題是如何取得企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所需要的資金,包括向誰、在何時、籌集多少資金。籌資與投資、股利分配密切相關(guān),所需資金的數(shù)量多少取決于投資的需要,同時要兼顧利潤分配時保留盈余的多少。目標：滿足資金需求、滿足資本結(jié)構(gòu)調(diào)整需要、擴大和保持現(xiàn)有籌資渠道、提高籌資競爭力籌資戰(zhàn)略核心問題：向誰籌資、何時籌資、籌多少錢、籌資需要多少成本、用什么方式籌資投資戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略:是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業(yè)投資資金，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標評價、比較、選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。投資戰(zhàn)略的類型發(fā)展型穩(wěn)定型退卻型地位作用導(dǎo)向性保證性超前性風(fēng)險性股利分配戰(zhàn)略含義：是指公司直接以現(xiàn)金的方式向股東支付股利，它是股利支付的主要及常見的方式。一般情況下，如未特別說明，所謂股利均指現(xiàn)金股利。目標：維護股東權(quán)益，平衡股東間利益關(guān)系；促進公司長期發(fā)展；穩(wěn)定股票價格。股利支付方式：現(xiàn)金股利、財產(chǎn)股利、負債股利、股票股利、股票回購。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效地控制。如何保障財務(wù)戰(zhàn)略的實施1.強化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識2.制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為3.實施預(yù)算控制，提高資源配置效率4.再造組織分工，增強競爭能力5.改革用人機制，塑造企業(yè)家精神中華有為任正非出身于一個鄉(xiāng)村教師家庭，1982年從部隊專業(yè)到深圳，在南油工作兩年后開了一家電子公司，后因受騙而倒閉。1988年，任正非在找不到工作的情況下才被迫創(chuàng)立華為。創(chuàng)業(yè)之初幾乎兩手空空，2萬元起家。當(dāng)他在幾間小屋里做電話交換機代理時，就把華為定位在“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家,服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元),同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%,凈利潤183億元人民幣,凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算,華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù),華為2009年的銷售額達218.21億美元(1491億元人民幣),凈利潤達26.72億美元(183億元人民幣),成為繼聯(lián)想集團之后,成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè),也是500強中唯一一家沒有上市的公司,排名第397位。華為技術(shù)有限公司總裁任正非企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

國際化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略一、國際戰(zhàn)略1.亞非市場1995年，華為憑借低價優(yōu)勢進入非洲和亞洲的一些第三世界國家，這些新興市場普及率低，進入門檻低，這與中國初期發(fā)展的電信市場有相似之處，使得華為在中國市場積累的豐富經(jīng)驗有了用武之地。經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步建立。

2.歐美市場對華為來說，國際化是個長期投入的過程，鍥而不舍的堅持讓華為最終有了收獲。東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。如今，華為海外銷售就已達到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發(fā)達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球

二、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略1.凈利潤超過銷售額的10%任正非發(fā)現(xiàn)：“只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能取得高于10%的利潤率”。為此他提出：“對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命”。只有逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大，才能帶來機會和利潤。華為的目標是把技術(shù)作為核心競爭力去贏得超過10%的制造業(yè)利潤率。華為一直采用的是低價的策略，而且始終堅持優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，滿足客戶需求是華為存在的理由?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，加大創(chuàng)新力度,拓展市場銷售，是華為必須要做的事，那么就要加大研發(fā)力度，增加研發(fā)費用，提高創(chuàng)新能力2、研發(fā)費用占銷售額的10%為了實現(xiàn)10%的利潤率，華為必須做到另外一個10%，即投入的研究開發(fā)費用要占銷售額的10%。2003年華為的銷售額317億，而華為的研究開發(fā)費用高達31.8億。任正非認為：“只有資金、人才的高投入，才有技術(shù)、產(chǎn)品的高產(chǎn)出”?！邦I(lǐng)先半步策略”:避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感,華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”,規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場,同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時,華為探索以項目為中心的團隊運作模式。華為持之以恒的對標準和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點。在87000名員工中43%的人從事研發(fā)工作，2011年華為累計申請中國專利36,344件，國際PCT10,650件，外國專利10,978件。共獲得專利授權(quán)23,522件，其中90%以上為發(fā)明型專利。在云計算相關(guān)技術(shù)上擁有中國專利685件、歐洲專利226件、美國專利107件，并積極參與到云計算的標準工作中，擔(dān)任了DMTF的十四個董事成員之一，主導(dǎo)成立了IETF云計算/數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域的ARDM工作組并擔(dān)任主席職位，廣泛參與云計算標準相關(guān)組織。三、財務(wù)戰(zhàn)略華為的管理完全采用軍事化手段，軍人出身的任正非要用軍事化打造員工的意志、品質(zhì)和鐵的紀律?！捌髽I(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”。任正非利用一種機制調(diào)教出一群兇猛的、血性的土狼，來迅速攻占對手的陣地，搶奪對手的市場份額。全員持股機制華為一直推行這種“內(nèi)部全員持股”制度，任正非對此的解釋是要每個員工都擁有股份，即“華為是每一個員工的華為”。讓華為的每一個員工都是華為的員工，為華為的發(fā)展提供源源不斷的生機。問題討論：華為國際化經(jīng)營成功的經(jīng)驗是什么？參考答案：從“農(nóng)村包圍城市”中借鑒經(jīng)驗，在自身實力不足的時候不是直接拓展歐美市場，而是轉(zhuǎn)頭從亞非一些第三世界國家作為起點，憑借低價質(zhì)優(yōu)的優(yōu)勢進入打的發(fā)展中國家，待到實力強大之時再拓展歐美市場華為在創(chuàng)新方面取得輝煌成就的原因是什么？參考答案：研發(fā)費用占銷售額的10%，只有高資金，高人才的投入，才有技術(shù)、產(chǎn)品的高產(chǎn)出根據(jù)以上分析，華為在今后的發(fā)展中應(yīng)該如何做，來保持企業(yè)的發(fā)展？參考答案:1.繼續(xù)維持或增加投入研發(fā)的資金和人才,確保增強企業(yè)的核心競爭力。2.繼續(xù)推動進入國際市場的步伐并化被動為主動擁有自己獨立的品牌得到國際市場的信任。3.基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提高服務(wù)質(zhì)量4.吸收更多的高端技術(shù)人員、管理人員和銷售人員等人才。同時注重國內(nèi)技術(shù)的研究和開發(fā),吸收更多的創(chuàng)新技術(shù)人才等華誼兄弟戰(zhàn)略管理華誼兄弟影業(yè)有限公司華誼兄弟傳媒集團是中國大陸一家知名綜合性娛樂集團由王中軍，王中磊兄弟在1994年創(chuàng)立，開始時是由投資馮小剛，姜文3的電影進入電影行業(yè)，尤其是每年投資馮小剛的賀歲電影而名聲鵲起，隨后全面投入傳媒產(chǎn)業(yè)，投資及運營電影，電視劇，藝人經(jīng)紀，唱片，娛樂營銷等領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域都取得了不錯的成績，并且再2005年成立華誼兄弟傳媒集團。戰(zhàn)略管理過程識別組織當(dāng)前的使命，目標和戰(zhàn)略外部環(huán)境的分析組織內(nèi)部分析制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果SWOT分析從外部要素來看，現(xiàn)在國際經(jīng)濟環(huán)境形勢不好，雖然會使國內(nèi)經(jīng)濟收到一定影響，但是我國內(nèi)部消費能力的提升還是顯得格外有生機。人們的生活水平和要求不同，對品質(zhì)和方式選擇更多樣化。國家針對相關(guān)行業(yè)給予了一定的支持和優(yōu)惠，拉動消費力市場的興起。當(dāng)然，有利也有弊，在形勢大好的時候，能否把握好時機也非常重要。畢竟政策是有時效性的，市場也是多變的華誼兄弟傳媒的三大板塊聯(lián)動華誼公司一貫重視對影視、文化資源強大的整合，在發(fā)展過程中已形成了“三大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動＋工業(yè)化運作體系”。由于華誼兄弟在產(chǎn)業(yè)鏈的完整性和影視資源的豐富性方面較為突出。一方面，公司的影視業(yè)務(wù)為簽約藝人提供演出機會；另一方面，豐富的藝人儲備又可以為影視業(yè)務(wù)提供演職人員。這不僅使藝人的知名度和商業(yè)價值得到提升，同時降低了影視業(yè)務(wù)的投資成本，達到互利雙贏的局面。舉例來說：華誼的電影可以幫助他們音樂公司的歌手上臺階，如《功夫之王》是張靚穎唱，《集結(jié)號》是楊坤唱。這對歌手是一個很大的幫助，幫助歌手也就是對音樂公司的幫助，同時是給音樂公司帶來收入。華誼經(jīng)紀的明星上華誼的電視劇，使華誼的電視劇陣容強大，電視劇陣容強大，又反哺藝人經(jīng)紀業(yè)務(wù)，如王寶強在《士兵突擊》進一步走紅，也有助于華誼藝人經(jīng)紀公司的廣告代言業(yè)務(wù)等。而華誼經(jīng)紀公司的明星多了，又反過來對于運作電影、電視劇、發(fā)布會、演出等等具有很強的幫助作用新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的互動

公司上市以后，正在拓展手機游戲、電影院、影視產(chǎn)業(yè)基地、主題公園等新興業(yè)務(wù)。公司并購和拓展這些新業(yè)務(wù)的基本前提就是需要對公司主體業(yè)務(wù)構(gòu)成相互之間的乘法關(guān)系，而不是簡單的業(yè)務(wù)加法關(guān)系，并要求這些新業(yè)務(wù)為公司傳統(tǒng)三大業(yè)務(wù)提供更多的現(xiàn)金流支持。以影院建設(shè)為例，影院在電影產(chǎn)業(yè)鏈上有著突出的地位。如果能夠形成編劇、導(dǎo)演、制作、市場營銷、院線發(fā)行、影院放映等貫穿影視上下游的相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不但有助于從電影業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)賺取利潤，而且能夠提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。內(nèi)部要素分析

從企業(yè)內(nèi)部能力來看，華誼兄弟的優(yōu)勢較為明顯。特別是一貫的針對產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，使得其積累了許多資源和優(yōu)勢，如品牌影響力，明星，制作運作模式等。在市場化高度競爭中，時刻都面的著挑戰(zhàn)和風(fēng)險，因此，內(nèi)部還不夠成熟的財務(wù)管理，人才管理，對外技術(shù)的判斷和應(yīng)用，市場渠道開闊的新思路等都制約了華誼的進一步發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略從華誼兄弟的財務(wù)分析來看，公司的財務(wù)狀況良好，公司現(xiàn)金流體現(xiàn)了擴大經(jīng)營的決心和對未來發(fā)展的信心，且資產(chǎn)增長水平較高。在過去華誼兄弟通過天使資金，IPO等融資方式，加大了公司投資規(guī)模，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)逐步顯現(xiàn)為未來的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)打下了堅實基礎(chǔ)。盡管世界經(jīng)濟疲軟，但是中國消費品市場活力旺盛，華誼所在的影視業(yè)的多元化經(jīng)營依然具備很大的機會，從財務(wù)戰(zhàn)略角度來看，在未來5-10年，公司投資應(yīng)該緊緊圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局，增強投資的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。是產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式真正成為企業(yè)的核心能力

總結(jié)

政策的支持,人民收入水平的提高以及傳媒新技術(shù)的應(yīng)用推動我國文化娛樂業(yè)飛速發(fā)展.我國整個文化娛樂產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模由07年的413億元躍升至10年的828億元,3年間復(fù)合增長率達26.09%.我們預(yù)計在相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策,下游旺盛需求以及新技術(shù)新應(yīng)用的涌現(xiàn)等眾多因素的共同驅(qū)動下,國內(nèi)文化娛樂產(chǎn)業(yè)在未來仍將呈現(xiàn)出較快的發(fā)展趨勢迪士尼集團戰(zhàn)略管理

TheWaltDisneyCompany創(chuàng)始人：華特·迪士尼總部：美國伯班克公司的大型跨國公司業(yè)務(wù)：包括娛樂節(jié)目制作，主題公園，玩具、圖書、電子游戲和傳媒網(wǎng)絡(luò)旗下公司：皮克斯動畫工作室、驚奇漫畫公司、試金石電影公司、米拉麥克斯公司、博威影視公司、好萊塢電影公司、ESPN體育，美國廣播公司（ABC）迪士尼主題樂園迪士尼互動媒體迪士尼消費品迪士尼動畫片創(chuàng)始人華特

伊利亞斯迪士尼

美國動畫片制作人、導(dǎo)演劇作家、編劇、卡通繪制員、動畫技師、企業(yè)家、配音演員公司價值觀1.注重一致性和細節(jié)刻畫2.通過創(chuàng)造性和夢幻和大膽的想象不斷取得進步3.嚴格控制，努力保持迪士尼“魔幻”的形象迪士尼簡介

—困難時期創(chuàng)業(yè)（1923-1939）1、1923年兄弟合作成立了迪士尼兄弟制作室2、制約因素：人力資源、資金規(guī)模、競爭環(huán)境3、經(jīng)營活動：1928年第一部“米老鼠”有聲動畫《威利號汽船》

1935年第一部彩色“米老鼠”影片《花與樹》

1937年首部動畫片故事長篇《白雪公主和七個小矮人》

原因：

商品業(yè)務(wù)穩(wěn)定性強利用特許經(jīng)營的方式出售米奇的使用權(quán)

穩(wěn)定的收入來源，宣傳公司形象—二戰(zhàn)間調(diào)整時期(1943-1949)

此時期由于戰(zhàn)爭的關(guān)系迪斯尼無法繼續(xù)推出長片,但是迪斯尼卻必須維持推出動畫作品以跟片商、支薪的員工交代,所以迪斯尼就把一些短篇組合起來,成為一部動畫長片。

當(dāng)二次大戰(zhàn)漸趨尾聲,戰(zhàn)況也逐漸樂觀,再加上迪斯尼于大戰(zhàn)期間幫國家拍了不少宣傳影片,因此許多當(dāng)初被征召的員工相繼都被國家派回迪斯尼片廠協(xié)助拍片,迪斯尼于是開始計劃再拍長篇動畫電影,迪斯尼動畫也從此進入黃金時期?！S金時期(1950-1966)迪斯尼動畫王國在黃金時代首部推出的動畫片是1950年的《仙履奇緣》,本片構(gòu)想其實在二次大戰(zhàn)期間就已經(jīng)產(chǎn)生,但是一直到了戰(zhàn)后才正式開拍,片中的主題曲"ADreamisaWishYourHeartMakes"被視為是祈求和平反戰(zhàn)的代表作。在此一黃金時期,迪斯尼動畫幾乎拍遍了所有童話題材,無論是以王子公主為題材的《睡美人》,以動物角色為題材的《101忠狗》,或是改自歷史傳奇故事的《石中劍》,處處顯示出迪斯尼動畫取材的多元性—蟄伏摸索時期(1967-1988)

華特·迪斯尼去世后,原本視為迪斯尼公司非凡成就的動畫電影,也隨著華特迪斯尼的去世而減少量產(chǎn)。至于1977年的《救難小英雄》則是一部轉(zhuǎn)型期的迪斯尼作品,片中可以看到傳統(tǒng)迪斯尼動畫討喜的人物情節(jié),也可以聽到流行感十足的主題曲。此時期隨著動畫片減產(chǎn),迪斯尼公司的利潤主要來自于主題樂園,因此迪斯尼公司才會決定遠渡重洋授權(quán)日本OLC成立東京迪斯尼樂園,以增加公司穩(wěn)定營收。除了動畫作品方向還在摸索之外,此時期迪斯尼內(nèi)部的派系之爭更是愈演愈烈,美國娛樂界80年代中期被一股購并熱趨勢橫掃,許多公司以橫跨各型態(tài)媒體的經(jīng)營方式來擴大影響力,例如時代-華納、新力-哥倫比亞等等,但是反觀迪斯尼,在這股購并歪風(fēng)侵襲下,正處于內(nèi)憂外患的處境。Roy為了解決長期以來家族式管理造成的危機,于是延攬了專業(yè)企業(yè)管理人MichaelEisner接管公司才挽回頹勢,迪斯尼公司的全名也從原本的WaltDisneyPictureCompany更改為TheWaltDisneyCompany,朝多元化經(jīng)營邁進。之后迪斯尼又成立了好萊塢和正金石兩家子電影公司,以拍攝更多角度的電影。Michael入主迪斯尼后,是這家公司第一次由外人經(jīng)營,卻可能是除了華特·迪斯尼本人外,讓迪斯尼表現(xiàn)最令人激賞的時期!—第二黃金時期(1989以后)

隨著電影市場主流更替,百老匯式的歌舞片在80年代逐漸失去光環(huán),迪斯尼電影也因此面臨瓶頸。直到《小美人魚》制作時,迪斯尼找來音樂劇創(chuàng)作家，才真正找到問題所在,那就是歌曲音樂與劇情的統(tǒng)一性?！睹琅c野獸》更成功與流行音樂結(jié)合,從此以后的迪斯尼動畫都有流行版的主題曲,并且《美女與野獸》也是影史上到目前唯一被提名奧斯卡最佳影片的動畫片。營銷策略

1、迪士尼公司經(jīng)營策略1）品牌經(jīng)營策略：品牌經(jīng)營指企業(yè)針對市場需求的基本態(tài)勢，以企業(yè)理念為核心，以品牌為手段，通過品牌營銷、品牌推廣、品牌資產(chǎn)管理等各種經(jīng)營方式以實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的最終目標迪士尼樂園通過實施品牌經(jīng)營策略獲得了巨大的收益。問題：迪士尼運用品牌經(jīng)營策略之后的變化？1首先品牌經(jīng)營為迪士尼贏得了全世界范圍內(nèi)的忠實顧客，形成了差異化競爭優(yōu)勢。迪士尼樂園這一品牌在人們心目中就是歡樂的代名詞，它樹立了良好的企業(yè)與產(chǎn)品形象

2其次，品牌經(jīng)營加速了集團擴張，形成產(chǎn)業(yè)聚合優(yōu)勢。品牌經(jīng)營是迪士尼樂園加速擴張的重要有效手段之一，它可以擺脫地域限制，以品牌拓展企業(yè)發(fā)展空間、擴張市場規(guī)模，從而促進公司走上快速擴張、規(guī)模經(jīng)營的道路。迪士尼總公司通過特許經(jīng)營的方式迅速地實現(xiàn)集團擴張,它成功地建設(shè)、運營了東京迪士尼樂園、巴黎迪士尼樂園和香港迪士尼樂園

3最后，品牌經(jīng)營促進了產(chǎn)業(yè)鏈延伸，形成多元化經(jīng)營優(yōu)勢。。

2）靈活定價策略：主題公園的價格策略一般包括單一票價、優(yōu)質(zhì)高價、低門票多服務(wù)和廉價策略。單一票價是那些缺乏設(shè)施與服務(wù)、活動單一的主題公園常用的價格策略；對于高投資、綜合性、高科技的主題公園普遍采用優(yōu)質(zhì)高價策略；低門票多服務(wù)策略是未來綜合性主題公園的定價趨勢，它強調(diào)主題公園應(yīng)以低門票來吸引游客，以相關(guān)服務(wù)來增加利潤；廉價策略適合在度假區(qū)附近的主題公園

迪士尼樂園在定價策略上十分靈活，它根據(jù)產(chǎn)品種類、銷售時間和地點等因素的不同采取差別定價、地區(qū)性定價、價格調(diào)整等措施來保證樂園的門票價格對大多數(shù)目標市場而言是可以接受的。以香港迪士尼樂園為例，考慮到其客源市場中香港、內(nèi)地及外國各占三分之一，除香港居民收入相對高以外，內(nèi)地及東南亞游客收入較低的情況，香港迪士尼樂園制定了全球迪士尼主題公園中最低的票價，意圖以低票價策略廣拓客源市場，對于不同年齡段以及不同時間段實行差別定價策略經(jīng)驗教訓(xùn)華特迪士尼公司擁有迪士尼樂園度假區(qū)、華特迪士尼世界，授權(quán)經(jīng)營巴黎迪士尼度假區(qū)、東京迪士尼度假區(qū)和香港迪士尼樂園度假區(qū)迪士尼的4個海外分號中，目前只有東京迪士尼的盈利是最好的，從1983年開業(yè)至今的29年間，年年盈利；巴黎迪士尼經(jīng)過多年虧損后，終于在2008財年盈利約1620萬元人民幣；而香港迪士尼雖然并沒有對外界公布過盈利狀態(tài)，但外界估計其從2005年9月開園以來，已經(jīng)連續(xù)三年虧損。即使如此，迪士尼公司仍然可以從香港迪士尼獲得管理費以及經(jīng)營酒店的收益等，香港特區(qū)政府方面卻背負沉重的虧損包袱。香港特區(qū)政府的投資，預(yù)期最理想可在2029至2030年達到收支平衡，但若旅游業(yè)發(fā)展未如預(yù)期，則需至迪士尼開幕后40年，即在2044至2045年度才有望回本。例如拿香港迪士尼樂園來說，其前期總投資141億港元，其中特區(qū)政府注資57億，借款61億，還要投資136億元進行基建工程，特區(qū)政府卻只擁有57%的股份；而迪士尼只負擔(dān)23億商業(yè)借款，卻擁有43%的股份，且管理權(quán)和專營權(quán)屬美國迪士尼公司。眾所周知，美國是個“移民國家”，而我國是具有五千年歷史的文明古國，為什么迪士尼能經(jīng)營的那么成功，而擁有深厚文化底蘊的中國的主題公園卻接二連三的倒閉呢？讓我們來分析一下主要原因吧：1.盈利模式的差距。中國的主題公園的主要收入是靠門票，迪士尼的收入中，門票不是主體。公園內(nèi)的餐飲、知識產(chǎn)權(quán)（電影產(chǎn)品卡通形象等）才是最主要的。收入多元化是我國主題公園所缺乏的。只賺門票錢，收入就太有限了，吃住行游購娛綜合發(fā)展才能有效益。2.不可模仿性。迪士尼是獨一無二的，中國的不少主題公園當(dāng)初都以迪斯尼為目標，但再造中國的迪士尼是不可能的，也注定是失敗的。那里堆砌了所有消費者熟知和喜歡的符號和信息，米老鼠、布魯托、古菲、唐老鴨等，這些得天獨厚的條件吸引了人們的蜂擁而至。中國的主題公園太容易被模仿了，即使暫時盈利，一旦眾多競爭對手涌入，后果就難料了3.將歡樂轉(zhuǎn)為金錢