人力資源六大運行體系

非HR經(jīng)理的人力資源管理培訓系列

基于戰(zhàn)略的人力資源管理1培訓提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹部門員工招聘與培訓管理部門績效管理實務有效的激勵與合理的授權(quán)（選講）

高效團隊的建設(shè)與維護（選講）2培訓提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹企業(yè)人力資源管理的主要問題現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理基本理念企業(yè)人力資源管理的完整體系直線經(jīng)理的人力資源管理責任和角色定位3國企人力資源管理常見問題1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價）2、每年有培訓計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析,從而分析員工自身能力狀況）3、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導）4、員工干活全部依靠領(lǐng)導的個人權(quán)威下達任務，隨意性較大，員工對具體負責哪項工作不清楚（崗位職責模糊）5、員工的提拔全靠領(lǐng)導的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設(shè)計）46、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度）7、員工只想從事管理崗位，覺得技術(shù)崗位無前途（無技術(shù)、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制）8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責權(quán)不對等）9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制）10、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預算、內(nèi)部無等級）國企人力資源管理常見問題5人力資源管理的基本命題人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？6企業(yè)經(jīng)營與人力資源管理

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品服務的提供人力資源管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈7人力資源管理的核心價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造要素的定位誰創(chuàng)造了價值？多少價值？2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及述職為核心的績效改進系統(tǒng)以提高人力資源管理責任為核心的績效跟進系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：共享性期權(quán)的建立長短結(jié)合的分配體系合理的薪酬結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的薪酬水平科學的激勵機制與形式個性化的福利方案8基于戰(zhàn)略的人力資源管理價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

9

圖釋要點1：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱：制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源業(yè)務流程，打通與其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率基于戰(zhàn)略的人力資源管理10人力資源管理角色11經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責明確組織人力資源運行系統(tǒng)模塊圖12圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)等人力資源規(guī)劃確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進計劃，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)進行深入分析，總結(jié)各類員工的成功素質(zhì)模型以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應的人才招聘和選拔標準真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢13基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)基于KPI指標的考核系統(tǒng)：建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度績效目標的設(shè)立源于戰(zhàn)略目標和職位責任，對中高層領(lǐng)導的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)14基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻企業(yè)承諾只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)：鼓勵員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，提倡立足本崗規(guī)劃事業(yè)遠景，每一崗位都是完成自己目標的一個步驟員工應根據(jù)規(guī)劃加強自學，結(jié)合崗位不斷提高自己的能力和素質(zhì)企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)15培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源管理六大運行系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)16人力資源開發(fā)與利用效率評價系統(tǒng)財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式任職資格素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣流程人員文化品牌利潤成本績效評價人員組織戰(zhàn)略職業(yè)化行為能力評價績效改進績效評價17人力資源管理功能模塊1、人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設(shè)計與職務（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表）3．職務規(guī)范（職能與任職資格標準）4．職務價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預算18人力資源職能管理的功能模塊1、人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作19人力資源管理的職能模塊2、績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務、職能等級系列3．建立價值評價體系，制定考核制度：建立考核標準和指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系20人力資源管理的職能模塊3、員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團隊5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃21人力資源管理職能模塊4、培訓開發(fā)

培訓開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設(shè)計2．規(guī)劃草案、預算培訓開發(fā)組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設(shè)計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應性調(diào)查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業(yè)生涯設(shè)計指導22常規(guī)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理項目

人事管理

人力資源管理

時間與計劃觀點

短期的、反應的、

專案的、邊際的

長期的、預先的、策略的、整合的

心理契約

遵守

承諾

控制制度

外部控制

自我控制

員工關(guān)系觀點

多元的、集體的、低信任的

單一的、個別的、高信任的

喜好的結(jié)構(gòu)制度

科層的、機械的、集中的、正式的角色界定

有機的、投入的、彈性的角色

人力資源管理單位角色

專家/項目的

與直線管理層全面整合

人力資源管理成效的指標

成本最小的

效用最大的

（人力成本會計）

23人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。

人力資源管理責任承擔24人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化職能、咨詢服務，對企業(yè)人力資源決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從戰(zhàn)略著眼把握人力資源發(fā)展方向，倡導各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者和政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人力資源管理責任承擔者25

分工

項目

人力

活動活動細項

職能部門職責hr管理部門職責選才

工作分析、人力預測、人力招募、面談遴選、人力規(guī)劃整合策略與人力計劃，協(xié)助提供資料及甄才資格條件，參與招聘決策

進行各項選才活動之規(guī)劃及追蹤，并協(xié)助招募、面談與測試等工作

用才

工作指派、溝通領(lǐng)導、授權(quán)協(xié)調(diào)、人力運用、指導咨詢實質(zhì)進行工作指派、溝通協(xié)商、授權(quán)等工作

協(xié)助建立企業(yè)內(nèi)分層負責及溝通協(xié)調(diào)之規(guī)則與制度育才

入職、在職、外派培訓和學習，發(fā)展指導實際負責在職培訓及教導等活動負責外派培訓及與其它培訓計劃與實施

晉才

調(diào)遷晉升、員工輔導、前程發(fā)展、職務歷練、績效考評評估員工實際表現(xiàn)及歷練調(diào)動情況等工作建立各種與員工晉升考績有關(guān)之制度與協(xié)調(diào)機制留才

薪酬福利、勞資協(xié)商、任免資遣、紀律管理、內(nèi)在激勵公平對待員工，解決沖突，并提出薪資調(diào)整建議

研議薪資福利及紀律管理之體制及檢視修正。

其它

人事行政研究和統(tǒng)計分析、人事信息系統(tǒng)

參與提供信息及資料，凝聚共識，提供愿景。

人力管理研究并進行變革之前宣導具體人力資源管理責任承擔26培訓提綱部門員工招聘與培訓管理

員工招聘的誤區(qū)實施面試的正確程序與技巧員工培訓目的與需求確定貼近實際的部門培訓計劃27員工招聘的誤區(qū)重表面、輕本質(zhì)重介紹、輕聆聽重表現(xiàn)、輕探詢“面試與反面試”28戰(zhàn)術(shù)性人才基層執(zhí)行經(jīng)理普通營銷人員營銷組織的人員構(gòu)成戰(zhàn)略性人才策略專家理論底蘊＋實踐操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠矚，找準發(fā)展方向和實踐要點。執(zhí)行專家戰(zhàn)略計劃最基礎(chǔ)的組織執(zhí)行者，具備良好品質(zhì)，豐富的產(chǎn)品和市場知識，良好的性格、組織能力和親和力營銷的最終執(zhí)行者、各級干部的毛坯，基礎(chǔ)素質(zhì)要求較好：學識、學歷、性格傾向、自我發(fā)展、成就動機等A、營銷“智囊團”，理性思維強于實踐操作（專業(yè)職能經(jīng)理）；B、洞察敏銳，實踐操作強于理性思維(如大片區(qū)和省級經(jīng)理)。29銷售人員遴選標準較強的語言表達和書面表達能力。良好的個人形象和溝通能力。一定的文化和專業(yè)知識。強烈力求上進，善于學習，具有較大發(fā)展?jié)摿?。良好的心理素質(zhì)和承受能力。對企業(yè)有足夠的忠誠度。具有團隊意識。30某公司客戶顧問的選拔標準豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年以上（最好），市場營銷／管理類行業(yè)2年以上標準要求公司工作年限>6個月工作經(jīng)驗業(yè)務能力強。溝通／談判／創(chuàng)新能力強個性品質(zhì)好。正直／誠懇／公正／上進敬業(yè)精神強。以公司利益為重業(yè)績個人目標完成情況較好心態(tài)良好。以公司與個人共同發(fā)展為出發(fā)點業(yè)務流程熟悉。熟知規(guī)定／操作流利客戶網(wǎng)絡(luò)有一定客戶網(wǎng)絡(luò)／關(guān)系良好組織協(xié)調(diào)強。有5人以上團隊管理／協(xié)調(diào)經(jīng)驗管理能力有一定管理能力。魄力／分析／總結(jié)／遠見零售業(yè)務有充分了解。最少應該實習過。財務情況無不良業(yè)績／有資金流物流工作經(jīng)驗個人發(fā)展計劃有在公司長期發(fā)展的個人設(shè)想31專業(yè)化的面試招聘程序填寫應聘表格詳細、正規(guī)面試的座位安排

有目的的開場白消除緊張感

自我介紹做面試筆記32面試所需審查的能力1、說服力/銷售能力/溝通能力定義：善于人際和溝通技巧，使其構(gòu)想、計劃、活動或產(chǎn)品獲得肯定與接收行為指標：

確定客戶的需求和決策的關(guān)鍵選擇恰當?shù)姆绞脚c策略明確產(chǎn)品或服務如何滿足客戶的需求33面試所需審查的能力11、說服力/銷售能力/溝通能力（續(xù)）行為指標（續(xù)）：

了解被拒絕的原因，做恰當?shù)幕卮鹆私饪蛻舻念檻]切實采取有利的行動談話前后有連續(xù)性，邏輯清晰正確用語，表達簡明扼要34相關(guān)提問的問題舉例--談談你近來最大的客戶，你是如何促成合作的？--作為銷售員，你的優(yōu)勢在哪里？為什么？--請你講述一個成功說服別人的實例。--談談你如何使產(chǎn)品在激烈競爭中脫穎而出的實例。--談談你周圍的人對你的評價。--我們都遇到過固執(zhí)的人，請舉例說明你是如何處理別人的拒絕的？--你認為一個成功的銷售人員應具備哪些素質(zhì)？--工作中你通常和什么人或部門打交道，請舉例說明較困難的情況。352、誠實度/可信性

定義：可信，所提供的情況完全屬實。行為指標：

~了解做人的重要原則。

~明確自己的實際情況。

~回答問題直接、明確。

~對于不利的因素勇于承認。面試所需審查的能力236談談你的優(yōu)點和缺點。請講一件你很有成就感的事例。我們都有過說謊的經(jīng)歷，請你談談記憶深刻的一次說謊經(jīng)歷。應聘這個職位，你認為自己的不利因素是什么？相關(guān)提問的問題舉例373、主動性定義：主動積極采取行動，已達到目標或超越所需的要求，工作態(tài)度積極，不會依賴指示才去作出行動。行為指標：

~工作態(tài)度積極進取。

~想出改善的辦法。

~不等別人要求就會主動把握機會。

~爭取自我改善的機會，不只做該做的事。面試所需審查的能力338--請講述一個采取行動，改善本身技能或工作表現(xiàn)的實例。--你是如何獲得在XX公司的工作的？--請講述一個你決定立即行動的解決問題，而不等他人接手的實例。--當發(fā)現(xiàn)所從事的工作不適合你時，你采取了什么行動？--你在XX公司期間，最大成就是什么？如何達到的？--請你舉一個你工作表現(xiàn)特殊的實例。相關(guān)提問的問題舉例394、學習能力定義：

短時間內(nèi)能將變化多端的相關(guān)信息資料運用到工作中行為指標：

~勇于發(fā)問，以獲得新知。

~閱覽相關(guān)的資訊。

~善于觀察，以增加技能。

~勤于練習，以熟練技能。

~很快便懂得運用新知和技能。面試所需審查的能力440--請講述一個你掌握一門技巧的實例。--進入新的領(lǐng)域，那些東西你掌握的快一些，那些東西掌握的慢一些？--你在學校中的成績?nèi)绾?？為什么？相關(guān)提問的問題舉例415、分析/問題評估的能力定義：善于思考，能對問題或?qū)嵤伦龀鲇幸罁?jù)的判斷。行為指標：

~善于掌握相關(guān)實事。

~能夠抓住問題關(guān)鍵。

~學習外延知識面試所需審查的能力542---請你談談對中國醫(yī)藥改革的看法。---你是如何看待“回扣”問題的?---蘇州市有多少輛自行車？為什么？。。。。。。相關(guān)提問的問題舉例436、堅持度/韌性

定義：承受壓力的能力行為指標：

~良好的心理素質(zhì)

~自信心強

提及的問題：

--我認為你的XX方面欠缺，你認為如何？

--我認為你以往的業(yè)績很一般，錄用你我感到信心不足。

面試所需審查的能力6447、工作動力與工作特點的配合程度定義：建立良好的工作態(tài)度，以事業(yè)為重心，有強烈的成就感。問題：

--談談你最自豪的一件事。

--請你談談對錢或薪資的看法。面試所需審查的能力7458、個人的領(lǐng)導能力定義：對自己有較高的期望，對事件的進展有前瞻性,開闊的思維能力,較強的判斷力和決策力。問題：

--三年后你想干什么？

--談談你組織的最成功的一次活動。面試所需審查的能力846結(jié)束面試的程序重溫筆記，看是否有不清楚的問題。介紹公司并觀察應聘人的反映。請應聘人提出問題。結(jié)束面試，向應聘人致謝。解釋以后的程序。47銷售人員遴選及培訓注重遴選“選對人”；優(yōu)秀營銷人員的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同每個公司都應根據(jù)自身特點研究和發(fā)展其特有的挑選標準加強培訓沒有多少人是天生的完美推銷員，絕大多數(shù)的杰出推銷員必須經(jīng)過嚴格的訓練才能發(fā)揮其潛力。注重遴選和培訓的公司，銷售人員的流失率會大大降低，而其業(yè)績表現(xiàn)卻更為突出。48主要培訓內(nèi)容1、入職基礎(chǔ)培訓：

讓新員工了解公司的理念文化、發(fā)展歷程、相關(guān)政策、制度及公司各部門的職能和運作方式。2、集中式的管理技能與商業(yè)知識培訓：

如管理技術(shù)、公文處理、合同管理、辦公技術(shù)、財務基礎(chǔ)知識、商務處理、心態(tài)調(diào)整和溝通技巧等3、專業(yè)技術(shù)的在職培訓：

各級主管和相關(guān)員工要悉心對其日常工作加以指導、幫助和培訓，如崗位的技能、技術(shù)、業(yè)務流程和管理記錄等49某公司客戶顧問培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容要求ARS理念深刻理解／并能付之于具體實施ARS具體操作流程熟練區(qū)域市場懂得如何劃分核心客戶管理標準／尋找／溝通／配合／促進零售網(wǎng)絡(luò)診斷與改進管理客戶顧問工作能力溝通／時間管理／業(yè)務能力客戶顧問工作流程每日流程／各類控制表等案例深刻領(lǐng)會／學習50日常的營銷培訓方式1、理論強化傳達戰(zhàn)略理念，加深理解，增強信心、凝聚力和執(zhí)行力2、深入市場通過市場調(diào)查和日常業(yè)務，深入了解親和市場，引導思考3、實戰(zhàn)演練不斷的有計劃和步驟的進行實戰(zhàn)操作，提高實際工作能力4、現(xiàn)場點評結(jié)合案例，及時指導5、規(guī)范管理帶一方案出去，帶一個報告回來51培訓提綱部門績效管理實務

績效管理與目標管理建立科學的KPI考核指標體系基于過程指導的績效輔導與評估績效結(jié)果反饋與改進52是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，由主管和員工通過對績效的計劃、輔導、評估和酬報等環(huán)節(jié)的持續(xù)交流，提升員工績效，從而促使組織實現(xiàn)目標。不是簡單的任務管理，更強調(diào)溝通輔導及員工能力的提高不僅強調(diào)結(jié)果，而且重視達成目標的過程和方法績效管理的定義績效管理＝目標管理＋能力管理＋組織氛圍管理＋……首先是目標管理，即如期完成工作目標。53對組織----提供公司目標與員工行為的清晰聯(lián)系和動力建立績效導向的觀念對管理者----不必介入具體事務，避免管理過細指導員工進行合理決策，幫助員工自我管理幫助有效輔導，及時掌握相關(guān)信息，減少員工差錯

對員工----在工作中目標明確，充滿活力個人能力不斷提升得到恰當?shù)膱蟪旰驼J可績效管理的意義54績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動，是一個以不斷溝通為基礎(chǔ)，圍繞目標的“計劃－輔導－評估－酬報”循環(huán)?？冃Ч芾淼难h(huán)計劃評估酬報輔導不斷溝通設(shè)定目標明確標準咨詢指導提供支持收集數(shù)據(jù)提供反饋人事決策獎金調(diào)薪55目標從何而來管理者的目標從何而來？公司目標上級目標我的目標我的崗位我的能力下屬目標下屬目標56組成個人目標的因素職位職責目標學習與發(fā)展目標非重復性工作目標1、對于日常工作職責的期望例子：客戶服務應收帳款目標至少90％以上能夠按照客戶要求的時間提供服務95％的帳目是活帳崗位職責57組成個人目標的因素（續(xù)）2、非重復性的工作目標職位職責目標學習與發(fā)展目標非重復性工作目標例子：

在2002年12月31日之前通過ISO9001認證在9月30日之前找到降低XYZ服務成本至少5％的方法58組成個人目標的因素（續(xù)）3、學習與發(fā)展目標：為了實現(xiàn)績效目標，個人需要發(fā)展的領(lǐng)域和行動計劃例子：職位職責目標學習與發(fā)展目標非重復性工作目標59S：具體的M：可衡量的A：有共識的R：相關(guān)的T：具有時限性的E：富挑戰(zhàn)性的R：對抗性的制定目標的原則目標制定遵循“SMARTER”的原則60工作計劃的定義

定義：在實際行動之前預先對目標和行動方案作出選擇和具體安排，計劃是預測與構(gòu)想，即預先進行的行動安排工作計劃＝工作目標＋行動措施圍繞預期的目標，而采取具體行動措施的工作過程隨著目標的調(diào)整進行動態(tài)調(diào)整重要性管理的首要職能：凡事預則立，不預則廢

61有效的工作計劃制定制定正確的目標和策略迫使自己按照計劃行事管理自己的時間不斷地檢查、糾正確保始終在做正確的事62要素－－5W2HWhat（要做什么）Why（為什么要做）When（何時做）Where（何地做）Who（誰來做）How（如何做）Howmuch（需多大代價）工作計劃的7要素63績效衡量指標與目標工作任務：主要業(yè)績范圍，源于公司/部門的工作計劃與職位說明書衡量指標：工作任務完成情況的衡量指標，具有牽引性績效目標：績效衡量指標應達到的預期標準，即給績效指標賦值、加以量化，不能量化則定性描述64設(shè)定績效目標的基本模式：公司的總目標分公司目標部門目標個人目標結(jié)果行為高層中層基層65什么是KPI指標企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標——（KPI-Key

performance

Indication）是通過把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的工具。是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標?？墒怪鞴苊鞔_部門的主要責任，并以此明確下屬的業(yè)績衡量指標。明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。66KPI指標體系設(shè)計原則有效性：能客觀集中反映各業(yè)績要素的要求。系統(tǒng)性：工作數(shù)量＋質(zhì)量；結(jié)果＋過程?？闪炕裕罕M可能量化，避免憑感覺、拍腦袋。易測算性：考核數(shù)據(jù)較易獲得，且計算簡單，與管理基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)對接?？煽匦裕簷?quán)責對等，否則不能衡量任職者業(yè)績。動態(tài)性：體現(xiàn)各時期的工作重點，并根據(jù)不同階段動態(tài)修正和調(diào)整。建立有效的KPI指標體系67方法1——魚骨圖法公司戰(zhàn)略利潤與增長客戶市場份額領(lǐng)先產(chǎn)品人力資源管理技術(shù)創(chuàng)新核心技術(shù)的領(lǐng)導地位所選市場產(chǎn)品多元化

與市場戰(zhàn)略一致優(yōu)秀員工流失率團隊建設(shè)市場份額品牌推廣銷售網(wǎng)絡(luò)效率客戶流失率客戶平均貢獻率銷售額銷售利潤率質(zhì)量投訴率計劃完成率細分市場NO1建立KPI指標幾種方法68方法2——平衡計分卡法財務怎樣滿足股東？

客戶（對）客戶的要求是什么？學習和成長怎樣提高能力和創(chuàng)造價值？內(nèi)部經(jīng)營過程我們必須擅長什么？

戰(zhàn)略建立KPI指標幾種方法69方法3—平衡計分卡法+魚骨圖法開發(fā)新產(chǎn)品拓展新客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學習與成長客戶目標財務目標新產(chǎn)品投產(chǎn)率新產(chǎn)品毛利率新產(chǎn)品研發(fā)周期客戶滿意度新產(chǎn)品銷售額新增客戶數(shù)專項資金周轉(zhuǎn)率骨干流動率新產(chǎn)品研發(fā)人員數(shù)量客戶規(guī)模新客戶服務響應時間建立KPI指標幾種方法70常用KPI指標71案例：目標分解與指標設(shè)立公司總目標銷售部目標個人績效時示（KPI指標+關(guān)鍵行為組織增幅人均創(chuàng)利成本控制

銷售增長額

貨款回收目標完成率

分產(chǎn)品市場份額增長

銷售利率人均增長率銷售費用降低72銷售經(jīng)理績效標準：KPI指標：

1.銷售目標完成率

2.空白市場進入目標完成率

3.項目成功率與項目完成績量關(guān)鍵行為:

制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施

技術(shù)匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施

監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場

控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式）

有效的溝通與協(xié)作案例：目標分解與指標設(shè)立731、主管輔導員工共同達成目標/計劃的過程2、主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)績效輔導階段，主管做什么？74正式的方法：定期的書面報告定期的經(jīng)理和員工會議定期召開的有經(jīng)理參加的小組會或團隊會議非正式的方法：集體活動聚餐績效輔導的方法75掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)、缺點。掌握下屬工作進展及動態(tài)，在其最需要幫助的時候給予輔導。與下屬交朋友，以朋友及專家的身份給予輔導。探討問題的過程中，對事不對人，任何時候都不要傷害下屬的自尊心對輔導后的進步及時給予正面表揚和鼓勵。保證績效輔導的效果76檢查發(fā)現(xiàn)偏差，定義問題點原因分析：特性要因圖，深層次挖掘糾正措施：對策、實施、配合績效輔導前的準備工作77溝通時要把重心放在“我們”上面“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題，我們?nèi)绾问顾菀滓恍?，如何才能幫助你”要讓員工知道部門和你需要什么，想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備不要僅僅看到問題，也要看到成績鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況績效輔導技巧78績效輔導后，經(jīng)理和員工能回答的問題工作職責完成得怎么樣？哪些方面好與不好？員工是否在實現(xiàn)目標、達到績效的方向上？如偏離，要進行哪些改變？即使一切正常，經(jīng)理還能做些什么幫助員工進步？是否發(fā)生了影響任務或工作重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標和任務應做哪些改變？績效輔導效果判斷79考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，應留出充分時間讓員工發(fā)表意見。該階段是考核者和被考核者都比較緊張的時期。80KPI指標的評價方法81中期述職報告目的：經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。持續(xù)改進，通過績效分析，找出問題，提出改善措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職報告及演講行為進行評價82述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手和市場狀況分析）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定中期述職報告83案例：G公司工作述職報告表一：計劃目標完成情況自檢84案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進策略問題分析：改進策略：85案例：G公司（續(xù)）表三：任職資格評定表：86案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導記錄表溝通及指導記錄：述職者：直接上級：87案例：G公司（續(xù)）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格改進計劃：表五：下階段工作目標88案例：H公司工作述職報告1、工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場環(huán)境及竟爭對手比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風險，影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素。3、KPI完成情況報告KPI完成與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、闡明目標的達成程度，說明差距和原因。894、核心竟爭力提升的策略與措施完成KPI和增強潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務改進措施的落實情況，并對結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查公司重大管理計劃的推進和目標的完成情況。5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度業(yè)務部門要分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率和相關(guān)客戶和部門，如何改進。6、組織學習與成長各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理計劃在本部門的推進和階段目標的完成情況。案例：H公司（續(xù)）90案例：H公司（續(xù)）7、預算與KPI承諾管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務自我作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運作方面的支持需求。91評價側(cè)重點（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點缺點具有鼓舞和獎勵性能獲得個人活動信息，有助于輔導和幫助在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時評價失效無法獲得個人活動信息成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果92績效考核的內(nèi)在矛盾考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽┍豢己苏叩膬?nèi)心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵93績效評估中存在的問題1、上司和員工溝通時，出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況上司——考核者和幫助者員工——坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題——失效的績效評估3、自衛(wèi)機能反應上司要為自己的評價作出解釋員工要為自己的缺點和問題辯護4、對所提出的改進方法抗拒員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行94績效考核心理誤區(qū)1、暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2、近因效應：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。4、倒推法：5、輪流法：95績效考核的衡量準則1、效度：

評價測量的準確程度2、信度：

評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性3、區(qū)分度：

根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距4、沒有偏見：

讓被考核者感到公正準確的評價96診斷績效問題

要點：在考核評估階段，主管需要找出可能妨礙被下屬實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。

要領(lǐng)：績效診斷箱知識態(tài)度技能外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗？有運用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部漲礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？97事前準備：擬定面談議程擬定所要討論的問題和先后順序確定預期結(jié)果每一項議程期望達到的結(jié)果，如沒有明確的預期，很難左右面談交流如何進行績效結(jié)果溝通98。

，駕馭交流過程：注意開始平衡聽、講、問注意傾聽，全面了解問得多、講得少，有利于營造積極氛圍講得多、問得少，產(chǎn)生消極氛圍處理話題偏移及時表達不同意見，理性加以制止每項議題開始時指明方向，澄清雙方作用；結(jié)束時總結(jié)，以確保交流的連貫性果斷終止無成果的辯論如何進行績效結(jié)果溝通99駕馭交流過程：3、鼓勵坦誠恰當真誠反應，避免反應不夠或過度顯示坦誠，以心換心善于表達分歧，理智的分歧對面談氛圍是有益的4、避免對抗與沖突如何進行績效結(jié)果溝通1001、對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應及時予以記錄、整理，填寫考核表。2、對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應勇于及時修正考核成績。3、主管和員工應明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方。面談結(jié)論處理：填寫考核表101績效改進的目標列入下期績效計劃中須管理雙方共同努力關(guān)鍵是提高員工的能力和素質(zhì)改進：績效考核的根本目的績效改進有三方面的含義：

1、管理者個人的績效改進

2、管理者所轄員工的績效改進

3、管理者所轄部門的績效改進（核心）1021、管理者的個人素質(zhì)2、管理者的管理風格3、管理者對業(yè)務的精熟程度4、管理者對員工的了解5、進行科學管理的方法6、管理者與員工的關(guān)系7、除工作以外的個人魅力管理者本身改進的領(lǐng)域1031、部門內(nèi)的組織氣氛2、部門內(nèi)的人員配置3、部門內(nèi)工作的方式4、部門工作的重點及先后順序5、部門與相關(guān)部門的關(guān)系6、部門的形象7、部門占有的資源部門的可改進領(lǐng)域1041、員工的工作環(huán)境2、員工的被認可的程度3、員工的工作技能4、員工的工作方法及習慣5、員工對待工作的態(tài)度6、員工的需求被滿足程度7、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8、員工之間的配合程度員工的可改進領(lǐng)域105如何設(shè)立績效改進點不可能一時間把所有問題都改進，重點突出，因勢利導先易后難問題嚴重程度改進難度高高低106

確定改進點前的思考（續(xù)）：

到底有哪些不足之處？

員工最想從何處著手？

從哪里改進可立竿見影？

時間、精力、成本如何？

如何設(shè)立績效改進點（續(xù)）107當“事情”發(fā)生了再改進——亡羊補牢——改進困難有“事故”隱患時改進——危機英雄——改進較難在“情況”順利時改進——未雨綢繆——改進容易如何設(shè)立績效改進點（續(xù)）108培訓提綱有效的激勵與合理的授權(quán)

基本的理論基礎(chǔ)介紹激勵的原則與具體方案介紹讓工作成為員工最大的激勵合理授權(quán)的含義和條件109激勵的定義與目的定義

----激發(fā)員工的內(nèi)心的動力去完成工作目的

----通過激勵，提高績效激勵方式

----獎勵、表揚、鼓勵、承諾、處罰和批判110馬斯洛(Maslow)需要層次理論生理需要(physiologicalneeds):溫飽、干渴、棲身、性或其他身體需要.安全需要(safetyneeds):保護自己免受生理和心理傷害的需要.社會需要(socialneeds):愛、歸宿、接納和友誼尊重需要(esteemneeds):內(nèi)部因素：自尊、自主和成就外部因素：地位。認可和關(guān)注自我實現(xiàn)需要(self-actualization):成長、發(fā)揮潛能和自我實現(xiàn)111麥克萊蘭德的需要理論不同的人有不同的需求，應給予相應激勵成就的需要(needforachievement)

追求卓越和成功的內(nèi)驅(qū)力，追求的是成就而不僅是報酬喜歡挑戰(zhàn)，能承擔責任，不靠運氣成功權(quán)力的需求(needforpower)有影響或控制他人的欲望，喜歡責任和競爭與有效績效相比更關(guān)心威望和地位合群的需要(needforaffiliation)被喜歡和接受的愿望，尋求友愛，喜歡合作而非競爭渴望高度理解支持..112激勵的基本原則參與原則鼓勵參與，激發(fā)使命感，使工作本身成為激勵溝通原則

及時知曉進展，產(chǎn)生關(guān)心感，激發(fā)投入肯定原則

褒獎肯定，以強化投入授權(quán)原則