6個盒子-組織診斷

6個盒子——組織診斷業(yè)務(wù)診斷靠業(yè)務(wù)和HR共同推進(jìn)6個盒子使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)使命——愿景戰(zhàn)略——三到五年的藍(lán)圖、里程碑目標(biāo)——一年左右切實(shí)可行的衡量指標(biāo)戰(zhàn)略大圖是否有清晰的客戶價值是否清晰是否讓人興奮大家是否有Buyin戰(zhàn)略大圖回到落地戰(zhàn)略路徑是否清晰核心抓手是什么——能夠最體現(xiàn)戰(zhàn)略的落地點(diǎn)核心點(diǎn)或是核心事件或活動例如阿云今年的：200個HC，搜索：移動搜索、云搜索是否被合理分解為各個部門的目標(biāo)：化學(xué)分解而非物理分解如何衡量KPI是什么拼大圖分享：1，這個環(huán)節(jié)主要是了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)邏輯，暫時不需要考慮人的因素。2，抓手——從量變到質(zhì)變3，關(guān)于客戶價值——1）客戶是誰，細(xì)分客戶市場2）客戶需要解決的問題是什么3）什么情況出現(xiàn)才表示的問題解決了（解決問題的展現(xiàn)結(jié)果）例如：運(yùn)維的客戶需求：系統(tǒng)的穩(wěn)定/系統(tǒng)的靈活/成本4，怎么判斷客戶價值已經(jīng)清楚了？——看業(yè)務(wù)部門是否已近達(dá)成一致客戶的聲音是被清晰的在內(nèi)部傳遞的。阿云是技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。結(jié)構(gòu)&組織排兵布陣分工&職責(zé)是否都清晰模糊邊界越來越多，挑戰(zhàn)在于：各司其職、混戰(zhàn)如何看待跨界核心關(guān)鍵部門Leader是否勝任？如何搭配有什么好處和風(fēng)險能力有啥缺失？有沒有發(fā)展計劃？戰(zhàn)略所需要的核心能力是否具備？扁平化是趨勢、彈性、自我驅(qū)動分享：1，清晰的分析組織，從業(yè)務(wù)和人來看，哪些人是外招、哪些是內(nèi)招、培養(yǎng)的周期。2，阿云之前的業(yè)務(wù)需要，主要招聘技術(shù)人員，但目前技術(shù)穩(wěn)固的情況下，人員可能要更多的進(jìn)行內(nèi)部流轉(zhuǎn)。通過人才盤點(diǎn)的形式，了解組織的需求。呼之即來，來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之及散——未來的方向。關(guān)系&流程部門和主體其他部門的關(guān)系與集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)塊的關(guān)系產(chǎn)品、工程、技術(shù)的關(guān)系和客戶部門、橫向部門的關(guān)系創(chuàng)新小組和本職業(yè)務(wù)的關(guān)系關(guān)注官方的流程，更要關(guān)注民間的流程邊界模糊是常態(tài)組織文化：讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴于流程制度，人際依賴越來越強(qiáng)。分享：阿云的特點(diǎn)：主觀的意識不強(qiáng)，需要突破，但慣性上已經(jīng)形成。原本希望大家主動的改變，但效率很低。有什么方法？答：信息更加透明和公開，同時也要依靠外力——如：輪崗。根據(jù)業(yè)務(wù)的需求，把問題擺出來，讓大家一起來討論。阿云是共創(chuàng)、互助的心態(tài)。第三個盒子和第二個盒子的關(guān)聯(lián)。某個人在排兵布陣中已經(jīng)有了位置，在什么樣的關(guān)系和流程下才能讓他在整個組織中發(fā)揮出他所在組織中的作用。酬勞&激勵1，獎勵：由外而內(nèi)激勵：由內(nèi)而外什么是個體動力是否了解和釋放了個體的能量和潛力對什么行為和結(jié)果予以獎勵對什么行為和結(jié)果給予鼓勵誰被獎勵誰獎勵個體獎勵是公平和有序的嗎？獎勵個體還是團(tuán)隊2，如何獎勵和激勵物質(zhì)、獎項(xiàng)、無意識的潛意識影響、辦公環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新分享：1，多長時間做一次激勵，激勵的范圍（集體還是個人），支持&工具是否有足夠的資源去做？硬的：技術(shù)資源軟的：關(guān)系、連接公開透明的協(xié)調(diào)程序1）流程：計劃、預(yù)算、控制、信息、評估的流程支持：技術(shù)、服務(wù)、合作、制度、工具禁區(qū)和底線清楚協(xié)調(diào)自己控制區(qū)域以外資源的能力員工有不斷成長能力的機(jī)會和資源關(guān)系：你對合作伙伴的了解認(rèn)同和合作伙伴對你的了解認(rèn)同。管理和領(lǐng)導(dǎo)正確的做事&做正確的事在第一個盒子的表現(xiàn)：指明方向，使眾人行在第二個盒