研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤實(shí)戰(zhàn)(公開(kāi)課專用,學(xué)員版)2015年11月26-27日

研發(fā)管理系列課程研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤實(shí)戰(zhàn)講師介紹講師/顧問(wèn)：Johnson，西安交大學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)碩士，達(dá)明首席顧問(wèn)服務(wù)過(guò)的公司：華為技術(shù)有限公司華晨汽車（上海漢風(fēng)汽車設(shè)計(jì)公司）講授課程：《市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃》《產(chǎn)品需求分析與產(chǎn)品規(guī)劃》《研發(fā)(多)項(xiàng)目管理》、《研發(fā)計(jì)劃與控制》《研發(fā)成本管理-質(zhì)量與成本的平衡之道》《研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)及職業(yè)規(guī)劃》《集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）體系實(shí)戰(zhàn)》《產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)管理》…研發(fā)項(xiàng)目管理的進(jìn)階步驟高層級(jí)應(yīng)用級(jí)通用級(jí)

高級(jí)項(xiàng)目管理研討通用項(xiàng)目管理IPD/研發(fā)/銷售/工程項(xiàng)目管理小調(diào)研：是否已經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)“通用項(xiàng)目管理”？研發(fā)項(xiàng)目管理中的常見(jiàn)問(wèn)題對(duì)研發(fā)對(duì)象的“價(jià)值/關(guān)鍵需求/特性”關(guān)注不夠?qū)Α叭恕保贤ê蛨F(tuán)隊(duì)管理）重視程度不夠沒(méi)有抓住研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單套用PMBOK項(xiàng)目整體計(jì)劃考慮不周全忽視對(duì)研發(fā)項(xiàng)目獨(dú)特性/創(chuàng)新的管理缺乏端到端流程支撐研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程現(xiàn)有資源無(wú)法確保多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的完成組織架構(gòu)無(wú)法支撐項(xiàng)目組運(yùn)作……課程目錄1.研發(fā)項(xiàng)目管理概述2.體系：過(guò)程、組織與知識(shí)域6.專題：價(jià)值、質(zhì)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)管理3.研發(fā)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)與溝通管理4.研發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃管理5.研發(fā)項(xiàng)目的控制與評(píng)審研討：聚焦核心問(wèn)題分組，確定組長(zhǎng)。組長(zhǎng)職責(zé)組織討論，激勵(lì)參與指定每次研討的記錄人和發(fā)言人聚焦在研發(fā)項(xiàng)目管理中最需要解決的核心問(wèn)題醞釀/確定一個(gè)作為演練對(duì)象的（產(chǎn)品或技術(shù)）研發(fā)項(xiàng)目15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練1：制定項(xiàng)目任務(wù)書并啟動(dòng)項(xiàng)目參照4W2H框架制作項(xiàng)目任務(wù)書WhyWhatWhenWho（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）How

to

doHow

much明確組織關(guān)系（可選）：項(xiàng)目組和周邊部門/組織的關(guān)系小組內(nèi)每個(gè)人的角色分工制定一份項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)議程（可選）15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練2：團(tuán)隊(duì)與溝通識(shí)別項(xiàng)目干系人制作一份溝通計(jì)劃/溝通地圖選取最重要（Why？）的三類溝通對(duì)象分別列舉溝通內(nèi)容分別列舉溝通方式15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練3：WBS分解（可選，根據(jù)學(xué)員情況）對(duì)研發(fā)項(xiàng)目（或者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目）的一個(gè)階段進(jìn)行WBS工作分解，活動(dòng)總數(shù)控制在15個(gè)以內(nèi)活動(dòng)名稱相互關(guān)系工期資源及其數(shù)量（角色，可選）15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練4：制定PERT圖（可選，根據(jù)學(xué)員情況）繪制PERT圖計(jì)算總工期找出關(guān)鍵路徑探索至少3種縮短工期的方法15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練5：設(shè)計(jì)項(xiàng)目控制方法（可選，根據(jù)學(xué)員情況）設(shè)計(jì)5種項(xiàng)目控制方法對(duì)其中最重要的1種方法（比如：評(píng)審）進(jìn)行展開(kāi)為什么是最重要的方法具體如何做15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練6：研發(fā)項(xiàng)目的盈利分析根據(jù)講師提供的模板進(jìn)行盈利分析銷售數(shù)量預(yù)測(cè)銷售價(jià)格預(yù)測(cè)毛利率和目標(biāo)成本估算研發(fā)費(fèi)用估算其他費(fèi)用估算進(jìn)行盈利分析15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練7：制定風(fēng)險(xiǎn)管理表（可選）識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)宏觀環(huán)境行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)客戶需求技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)費(fèi)用目標(biāo)成本納入風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練8：用GROW方法解決沖突描述沖突：……用GROW方法找到解決沖突的方法G：目標(biāo)是什么？R：現(xiàn)狀如何？O：有什么方案？W：具體怎么做？15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表主要縮略語(yǔ)IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（體系）PDT/TDT產(chǎn)品/技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PMI項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)LPDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理IPMA國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PCR計(jì)劃變更申請(qǐng)F(tuán)M功能/職能部門經(jīng)理IPMT集成組合管理團(tuán)隊(duì)IPMP國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)人士TPP技術(shù)和平臺(tái)規(guī)劃Charter項(xiàng)目任務(wù)書CP關(guān)鍵路徑PM項(xiàng)目經(jīng)理TR技術(shù)評(píng)審WBS工作分解結(jié)構(gòu)QA質(zhì)量保證PBS產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PM項(xiàng)目經(jīng)理DCP決策評(píng)審點(diǎn)RDB風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)GA一般可獲得性RDPM研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目概念項(xiàng)目（Project）為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作例如：新產(chǎn)品/新服務(wù)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目技術(shù)改造，降低成本房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目、企業(yè)管理變革項(xiàng)目……項(xiàng)目的特征目的性具有特定而明確的最終目標(biāo)時(shí)限性

具有明確的開(kāi)端和明確的結(jié)束，歷時(shí)有限

唯一性每個(gè)項(xiàng)目只發(fā)生一次合作性由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)組成，靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)四種不同類型的研發(fā)工作技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)研究/預(yù)研產(chǎn)品研究/預(yù)研

產(chǎn)品技術(shù)（含CBB/平臺(tái)）研究/預(yù)研開(kāi)發(fā)客戶需求研發(fā)項(xiàng)目的典型特征需求經(jīng)常不完整、不清晰，或者容易發(fā)生變化進(jìn)度通常非常緊，趕工現(xiàn)象普遍對(duì)項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)和能力要求很高，項(xiàng)目人力成本比較高項(xiàng)目規(guī)模大，項(xiàng)目成員多，溝通和協(xié)調(diào)難度大,比如汽車研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，質(zhì)量要求非常高，比如電信項(xiàng)目項(xiàng)目與運(yùn)作“一切皆項(xiàng)目”？何為運(yùn)作(Operation)？日常工作顯著區(qū)別運(yùn)作具有連續(xù)性和重復(fù)性的列車按時(shí)刻運(yùn)行表運(yùn)行項(xiàng)目則是有時(shí)限性和唯一性的

某次軍用物資的運(yùn)輸項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群與項(xiàng)目之間的關(guān)系項(xiàng)目組合項(xiàng)目群項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目項(xiàng)目間相互關(guān)聯(lián)，合并管理以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高效率和質(zhì)量為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略組合在一起的若干項(xiàng)目項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群與項(xiàng)目之間的關(guān)系（案例）廚房設(shè)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組合*煙灶消項(xiàng)目群**油煙機(jī)項(xiàng)目***櫥柜項(xiàng)目……油煙機(jī)項(xiàng)目灶具項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目制造導(dǎo)入項(xiàng)目…研發(fā)項(xiàng)目制造導(dǎo)入項(xiàng)目…產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的層級(jí)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目研發(fā)子項(xiàng)目市場(chǎng)導(dǎo)入子項(xiàng)目硬件開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目軟件開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目制造導(dǎo)入子項(xiàng)目售后服務(wù)導(dǎo)入子項(xiàng)目…………系統(tǒng)設(shè)計(jì)子項(xiàng)目每個(gè)人都在經(jīng)營(yíng)一個(gè)子項(xiàng)目！解決方案開(kāi)發(fā)：多個(gè)項(xiàng)目的集成概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布CharterCDCPPDCPADCPTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6SR選擇概念SAS管理部件特性分解與合作管理部件開(kāi)發(fā)與測(cè)試集成解決方案SITBETA測(cè)試PRPSPHLDPLLDPSDVPSITTR1TR2TR3TR4解決方案層部件產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)層什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是將知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：具有不同要求和期望的項(xiàng)目干系人已識(shí)別需求和潛在需求/期望范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源、風(fēng)險(xiǎn)等研發(fā)項(xiàng)目管理的進(jìn)階步驟高層級(jí)應(yīng)用級(jí)通用級(jí)

高級(jí)項(xiàng)目管理研討通用項(xiàng)目管理IPD/研發(fā)/銷售/工程項(xiàng)目管理小調(diào)研：是否已經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)“通用項(xiàng)目管理”？各級(jí)課程的定位級(jí)別課程名稱培訓(xùn)對(duì)象課程定位高層級(jí)研發(fā)多項(xiàng)目管理（高級(jí)項(xiàng)目管理研討）公司項(xiàng)目管理辦公室成員高層領(lǐng)導(dǎo)怎樣從流程和制度層面在公司內(nèi)營(yíng)造良好的項(xiàng)目管理環(huán)境多項(xiàng)目管理/企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理重在理念、組織、流程制度應(yīng)用級(jí)銷售、工程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)等專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理例如：IPD，EPC各專業(yè)領(lǐng)域人員怎樣將項(xiàng)目管理理念方法、工具與專業(yè)領(lǐng)域特點(diǎn)相結(jié)合，應(yīng)用到具體工作領(lǐng)域中重在各領(lǐng)域?qū)I(yè)應(yīng)用性通用級(jí)通用項(xiàng)目管理例如：華為“成功的項(xiàng)目管理”初級(jí)人員學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的基本方法與工具，將其應(yīng)用到日常工作任務(wù)中，以提高效率和效果重在通用及實(shí)用三類課程側(cè)重點(diǎn)概要項(xiàng)目組合與多項(xiàng)管理公司、產(chǎn)品與各領(lǐng)域的戰(zhàn)略與規(guī)劃項(xiàng)目組合管理管道管理、溝通管理與沖突管理專業(yè)領(lǐng)域項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理方法與專業(yè)領(lǐng)域管理的結(jié)合通用項(xiàng)目管理各種概念項(xiàng)目管理方法與工具研討：聚焦核心問(wèn)題分組，確定組長(zhǎng)。組長(zhǎng)職責(zé)組織討論，激勵(lì)參與指定每次研討的記錄人和發(fā)言人聚焦在研發(fā)項(xiàng)目管理中最需要解決的核心問(wèn)題醞釀/確定一個(gè)作為演練對(duì)象的（產(chǎn)品或技術(shù)）研發(fā)項(xiàng)目15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表研討1模板問(wèn)題領(lǐng)域提示關(guān)鍵問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)溝通和團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程管理：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃與控制知識(shí)領(lǐng)域：需求、質(zhì)量、目標(biāo)成本、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等其他研發(fā)項(xiàng)目管理體系：

過(guò)程、組織和知識(shí)域項(xiàng)目管理過(guò)程組啟動(dòng)過(guò)程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。計(jì)劃/規(guī)劃過(guò)程（Planning）：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)。實(shí)施過(guò)程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃?？刂七^(guò)程（Controlling）：通過(guò)定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過(guò)程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動(dòng)計(jì)劃/規(guī)劃控制實(shí)施收尾項(xiàng)目管理過(guò)程是重疊的收尾項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域滿足或超過(guò)項(xiàng)目干系人的需求和期望項(xiàng)目干系人的需求和期望工具、技術(shù)工具、技術(shù)范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理項(xiàng)目綜合管理備注：2012年P(guān)MBOK第5版增加“干系人管理”討論研發(fā)項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？研發(fā)項(xiàng)目管理成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？影響研發(fā)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素有哪些？項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確；項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力；責(zé)、權(quán)、利不清；項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定；跨部門協(xié)作不得力；缺乏有效的溝通；項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)于樂(lè)觀，工作量估計(jì)不足（例如：承諾用6個(gè)月時(shí)間完成10個(gè)月才能做完的工作）；沒(méi)有基于歷史的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致工作超負(fù)荷以及項(xiàng)目進(jìn)度延期。項(xiàng)目控制不力；忽視監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度；過(guò)多的不可控變動(dòng)（如：市場(chǎng)需求、計(jì)劃、資源）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)；技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有得到及時(shí)解決；資源配備、供給不及時(shí)。影響某企業(yè)項(xiàng)目成功的主要因素（實(shí)例總結(jié)）項(xiàng)目的成功和項(xiàng)目管理的成功標(biāo)準(zhǔn)不同良好的項(xiàng)目管理為項(xiàng)目成功提供了保障接近于必要條件，但不是充分條件項(xiàng)目管理成功了，項(xiàng)目也可能失敗項(xiàng)目的成功需要外部條件流程與項(xiàng)目管理相輔相成流程定義活動(dòng)和相應(yīng)的角色，建立規(guī)范、模板；項(xiàng)目管理保證流程落實(shí)。即：研發(fā)流程保證“正確地做事情”項(xiàng)目管理保證按流程做事，順利推進(jìn)，“把事情做正確”流程為項(xiàng)目管理提供了基礎(chǔ)，如：活動(dòng)定義是項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)有效的流程可以降低對(duì)人員的素質(zhì)要求什么是正確的（RM）做正確的事情（MM）正確地做事情（IPD）把事情做正確（PM）研發(fā)流程的分層階段(6)步驟(20)活動(dòng)

(2000+)流程指南任務(wù)(200)應(yīng)用一個(gè)多層次的結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)層次細(xì)節(jié)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范保證各項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量確保關(guān)鍵的任務(wù)未受到忽略，形成可靠的計(jì)劃通過(guò)提供通用的術(shù)語(yǔ)使混淆最小化通過(guò)連接跨項(xiàng)目的職能促進(jìn)職能的優(yōu)化結(jié)構(gòu)化的流程為項(xiàng)目實(shí)施提供指南!基于IPD的研發(fā)流程及兩條主線概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)計(jì)劃書-概念階段業(yè)務(wù)計(jì)劃書-計(jì)劃階段履行業(yè)務(wù)計(jì)劃書業(yè)務(wù)計(jì)劃書-驗(yàn)證階段評(píng)估關(guān)閉業(yè)務(wù)計(jì)劃書CDCPPDCPADCPGALDCP技術(shù)線產(chǎn)品包需求子系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)方案產(chǎn)品概念/總體方案詳細(xì)設(shè)計(jì)物理樣機(jī)小批樣機(jī)CHARTERTR1TR2TR3TR4TR5典型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概覽圖產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)里程碑計(jì)劃模板產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一級(jí)計(jì)劃模板概念階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板計(jì)劃階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板具體項(xiàng)目的分級(jí)計(jì)劃S公司“全社商品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)流程”PLC

(ProductLifeCycle)

創(chuàng)造自由大海精密完美努力汗水成果熱情奔放RDPM與華為的RDPM狹義的“研發(fā)項(xiàng)目”與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在哪里可以找到……項(xiàng)目生命周期模型價(jià)值管理是研發(fā)項(xiàng)目管理（RDPM）的核心價(jià)值管理范圍管理目標(biāo)成本管理時(shí)間管理質(zhì)量管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理財(cái)務(wù)管理整體管理和PMBOK對(duì)比：干系人管理，溝通管理并入整體管理增加價(jià)值管理增加目標(biāo)成本管理案例閱讀：項(xiàng)目立項(xiàng)階段與市場(chǎng)部/產(chǎn)品規(guī)劃部門的溝通等待下發(fā)，VS主動(dòng)，“混得很熟”與研發(fā)部門的溝通坐而待斃，VS深入細(xì)節(jié)，“動(dòng)之以情，曉之以理”關(guān)注來(lái)自直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵路徑供應(yīng)鏈：采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、售后營(yíng)銷：早期客戶、銷售渠道、市場(chǎng)拓展項(xiàng)目任務(wù)書開(kāi)發(fā)（CDP:CharterDevelopmentProcess）產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃（PL-BP）產(chǎn)品線產(chǎn)品組合及產(chǎn)品路標(biāo)PDC結(jié)果客戶需求（OR）更新的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)信息技術(shù)可行性分析報(bào)告輸入初始業(yè)務(wù)計(jì)劃書IO/SBP立項(xiàng)決策評(píng)審材料(被批準(zhǔn)的)項(xiàng)目任務(wù)書輸出定義/更新市場(chǎng)策略和目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境分析顧客需求分析競(jìng)爭(zhēng)分析開(kāi)發(fā)盈利計(jì)劃整合形成初始業(yè)務(wù)計(jì)劃書開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書并決策評(píng)審CDP使Charter開(kāi)發(fā)質(zhì)量可管理可衡量初始構(gòu)想市場(chǎng)評(píng)估執(zhí)行策略編寫商業(yè)計(jì)劃Charter移交需求分析規(guī)格定義KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDP通過(guò)定義系列關(guān)鍵活動(dòng)和輸出要求以保證CDT輸出高質(zhì)量的Charter關(guān)鍵活動(dòng)如客戶互動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)分析、行業(yè)評(píng)估貫穿全過(guò)程，在每一階段對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)有計(jì)劃有輸出強(qiáng)調(diào)CDP每個(gè)階段對(duì)前面各階段的活動(dòng)結(jié)論進(jìn)行“螺旋式”的審視以優(yōu)化結(jié)論上升認(rèn)識(shí)設(shè)置CDT評(píng)審（CDR）、PMT評(píng)審（PR）、公司評(píng)審（針對(duì)V版本，CDR3點(diǎn)）等評(píng)審點(diǎn)，對(duì)階段活動(dòng)和輸出質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審把關(guān)定義質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)，通過(guò)度量實(shí)現(xiàn)Charter質(zhì)量的可視化需求收集的常見(jiàn)方法市場(chǎng)活動(dòng)銷售活動(dòng)售后活動(dòng)公開(kāi)信息商業(yè)伙伴專業(yè)數(shù)據(jù)一手信息二手信息需求庫(kù)需求整理分析報(bào)告交流競(jìng)爭(zhēng)者信息統(tǒng)計(jì)報(bào)告新聞剪報(bào)訂閱的報(bào)告專家顧問(wèn)團(tuán)高層拜訪展覽,探針用戶大會(huì)產(chǎn)品介紹、投標(biāo)客戶反饋標(biāo)桿研究用戶訪談現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決產(chǎn)品/設(shè)備巡檢第三方數(shù)據(jù)專業(yè)調(diào)研服務(wù)不同的需求收集方法具有不同的特點(diǎn)方法時(shí)間范圍產(chǎn)品范圍短期中期長(zhǎng)期當(dāng)前未來(lái)用戶大會(huì)★★★專家顧問(wèn)團(tuán)★★★★★用戶訪談★★高層技術(shù)交流，探針★★★★★產(chǎn)品試用★★現(xiàn)場(chǎng)支持★★售后反饋★★采用客戶$APPEALS進(jìn)行分類公司產(chǎn)品包競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品包$...價(jià)格（Price）A...可獲得性（Availability）P...包裝（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...保證（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社會(huì)接受程度（Socialacceptance）

價(jià)格wt:.172可獲得性wt:.031包裝wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保證wt:.289生命周期成本wt:.030社會(huì)接受程度wt:.053$APPEALS*客戶$APPEALS也代表了客戶的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)。舉例：$APPEALS舉例維度（$APPEALS）概要解釋舉例：購(gòu)買一輛新車$:價(jià)格/商務(wù)條件客戶付出的購(gòu)買價(jià)格及商務(wù)條款如何裸車價(jià)，稅收，保險(xiǎn)，付款/貸款條件，雜費(fèi)A：可獲得性購(gòu)買的便利性，包括渠道、到貨周期、信息溝通等4S店數(shù)量，各型號(hào)到貨時(shí)間，上牌便利性P：外觀/包裝產(chǎn)品的外觀表現(xiàn)，客戶的非功能需求之一，有時(shí)是決定性的外觀/內(nèi)飾/顏色及其帶來(lái)的含義和聯(lián)想P：性能/功能產(chǎn)品本身的功能、性能、可靠性如何動(dòng)力，百公里加速時(shí)間，重量，空間尺寸，內(nèi)飾色彩，乘坐人數(shù)，材質(zhì)，安全配置，導(dǎo)航，影音系統(tǒng)等E；易用性產(chǎn)品是否容易使用操控性，舒適性，視野，人機(jī)工程，氣味A：保證產(chǎn)品使用起來(lái)是否讓人放心售后服務(wù)（索賠，維修，保養(yǎng)等），保險(xiǎn)，安全性L：生命周期成本產(chǎn)品從購(gòu)買到報(bào)廢/停止使用所支出的所有費(fèi)用燃油費(fèi)，保養(yǎng)費(fèi)，保險(xiǎn)費(fèi)，過(guò)路費(fèi)，停車費(fèi)S：社會(huì)可接受程度其他人如何看待你使用這個(gè)產(chǎn)品品牌/廠家所屬國(guó)，與“身份”（地位、性別、使用場(chǎng)合）的匹配度，環(huán)保$APPEALS方法識(shí)別價(jià)值需求（權(quán)重）權(quán)重舉例：C級(jí)車（寶馬5）和A級(jí)（桑塔納）車客戶的$APPEALS排序維度（$APPEALS）A（桑塔納）C（寶馬5）$:價(jià)格/商務(wù)條件A：可獲得性P：外觀/包裝P：性能/功能E；易用性A：保證L：生命周期成本S：社會(huì)可接受程度35%20%35%25%15%20%層次分析法（AHP:

Analytic

Hierarchy

Process）設(shè)置權(quán)重分層展開(kāi)，如：需求群、子需求每層次的項(xiàng)目數(shù)量最佳5個(gè)，最多9個(gè)（比如Performance，需要分層進(jìn)行研究）兩兩比較（FD方法）、經(jīng)過(guò)計(jì)算得到需求群、子需求的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)需求群1需求群2需求11需求12需求13需求14需求15需求21需求22需求23需求24需求25權(quán)重1權(quán)重2子需求權(quán)重1子需求權(quán)重2案例：AHP用于分析客戶的整車需求生命周期成本性能配置購(gòu)車價(jià)油耗保養(yǎng)維修保險(xiǎn)…動(dòng)力安全舒適內(nèi)飾..30%40%40%……25%15%10%10%……30%20%20%20%10%氣囊燈光ESP防盜..層次分析法（AHP:

Analytic

Hierarchy

Process）設(shè)置權(quán)重分層展開(kāi)，如：需求群、子需求每一層次的項(xiàng)目數(shù)量最佳效果5個(gè)，最多9個(gè)兩兩比較、經(jīng)過(guò)計(jì)算得到需求群、子需求的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)需求群1需求群2需求11需求12需求13需求14需求15需求21需求22需求23需求24需求25權(quán)重1權(quán)重2子需求權(quán)重1子需求權(quán)重2項(xiàng)目任務(wù)書的4W2H某公司項(xiàng)目任務(wù)書流程沙盤演練1：制定項(xiàng)目任務(wù)書并啟動(dòng)項(xiàng)目參照4W2H框架制作項(xiàng)目任務(wù)書WhyWhatWhenWho（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）How

to

doHow

much明確組織關(guān)系（可選）：項(xiàng)目組和周邊部門/組織的關(guān)系小組內(nèi)每個(gè)人的角色分工制定一份項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)議程（可選）15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）模板4W2H問(wèn)題初步回答Why目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，重點(diǎn)：市場(chǎng)規(guī)模針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的PESTEL（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、環(huán)保、法律）分析，重點(diǎn)：T（技術(shù)）五力分析(對(duì)手、客戶、供應(yīng)商、替代品、進(jìn)入壁壘)，重點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自身能力分析（略）總結(jié)：SWOT（優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)，威脅）分析及策略（略）What產(chǎn)品類別和名稱產(chǎn)品特性（區(qū)別于對(duì)手，客戶購(gòu)買理由）How

Much研發(fā)費(fèi)用投入，產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)和成本（重點(diǎn)）未來(lái)5年分年收入預(yù)期，分年盈利預(yù)期How

to

do市場(chǎng)初步策略其他領(lǐng)域的初步可行性分析（略）Who項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（PDT）成員，HR是否能保障When初步的開(kāi)發(fā)計(jì)劃：關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)時(shí)間，重點(diǎn)：項(xiàng)目啟動(dòng)和產(chǎn)品上市/技術(shù)/CBB移交時(shí)間研發(fā)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)與溝通管理組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響研發(fā)總監(jiān)底盤部結(jié)構(gòu)室工程部測(cè)試質(zhì)量電氣部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型（/產(chǎn)品型）組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2電氣工程師1底盤工程師2測(cè)試工程師3外觀工程師1內(nèi)飾工程師2測(cè)試工程師3電氣工程師1底盤工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3結(jié)構(gòu)工程師1電子工程師2測(cè)試工程師3……集團(tuán)／公司總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門團(tuán)隊(duì)的三種典型模式職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒(méi)有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)樣例核心小組的構(gòu)成PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)重要備注：PDT往往同時(shí)運(yùn)作管理多個(gè)項(xiàng)目。研發(fā)專員市場(chǎng)專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開(kāi)發(fā)、硬件開(kāi)發(fā)、測(cè)試工藝、物料核心項(xiàng)目小組組長(zhǎng)的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況跨部門產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)模型核心組外圍組PAC/IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTSESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSSWESWEMEIDESWEPROESPSFFMKTE......PQAPOPTEPAC/IPMT的構(gòu)成和職責(zé)IPMT主席開(kāi)發(fā)市場(chǎng)技術(shù)支持制造財(cái)務(wù)…采購(gòu)PAC/IPMT是管理層團(tuán)隊(duì)IPMT的職責(zé)：

由公司總經(jīng)理或事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線負(fù)損益責(zé)任

明確業(yè)務(wù)使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略方向和投資組合優(yōu)先順序

選擇或取消細(xì)分市場(chǎng)

建立產(chǎn)品投資標(biāo)準(zhǔn)并管理投資

批準(zhǔn)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃

授權(quán)PDT執(zhí)行決策評(píng)審的結(jié)果

對(duì)PDT成員代表的功能/資源/專業(yè)領(lǐng)域提供指導(dǎo)

承諾和提供資源和資金，以確保功能部門的產(chǎn)出

在跨項(xiàng)目間安排資源的優(yōu)先分配順序

在公司內(nèi)部處理從功能領(lǐng)域或外圍團(tuán)隊(duì)上報(bào)的問(wèn)題

支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程改進(jìn)投資方(IPMT)主承包商(PDT)主合同方案類比：建筑一個(gè)大樓關(guān)注專業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)與每個(gè)公司的子合同土建公司(資源管理)電氣公司(資源管理)管道公司(資源管理)PDT與IPMT的關(guān)系關(guān)注修建大樓并有利潤(rùn)Q&A貴公司在研發(fā)項(xiàng)目組織上有何問(wèn)題？項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限項(xiàng)目成員：是否完整，分工是否清晰各部門之間合作與決策層的溝通人力資源其他資源……四種研發(fā)團(tuán)隊(duì)及其相互關(guān)系技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)TDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)TRT產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)PRT

產(chǎn)品研究/預(yù)研開(kāi)發(fā)客戶需求技術(shù)（含CBB/平臺(tái)）研發(fā)項(xiàng)目人力資源管理領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)CDCPPDCPADCPLDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開(kāi)發(fā)計(jì)劃概念GA活動(dòng)的出現(xiàn)位置是相對(duì)的Charter組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)釋放人力資源持續(xù)的溝通、協(xié)調(diào)角色和職責(zé)-項(xiàng)目贊助人批準(zhǔn)項(xiàng)目人力資源計(jì)劃協(xié)調(diào)跨團(tuán)隊(duì)的人力資源角色和職責(zé)-項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員信息表與職能部門主管協(xié)商，獲取最適合項(xiàng)目的人力資源識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員為完成項(xiàng)目所需要培訓(xùn)，并付諸實(shí)施記錄團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)，并及時(shí)反饋給職能部門主管與職能部門主管和其他利益相關(guān)人定期溝通角色和職責(zé)-職能部門經(jīng)理按照項(xiàng)目計(jì)劃提供合適的人員積累關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供技術(shù)支持參考項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成員的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行績(jī)效管理研發(fā)工作的復(fù)雜度和不確定性復(fù)雜度不確定性高高低低廠房工程互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)汽車公共服務(wù)、商業(yè)服務(wù)材料/化工/制藥快速消費(fèi)品制造工程電子/IT/通信航空航天耐用消費(fèi)品溝通的三種方式方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)備注書面正式，上下級(jí)充分的時(shí)間思考，留下痕跡。理性思考，便于傳遞共享信息量有限，互動(dòng)和共享差。文字工作可能多。標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化表格；員工參與制定表格；工作日志和周志一對(duì)一交流互動(dòng)性好，信息量大；保密性好；建立一對(duì)一關(guān)系需要另行記錄，花時(shí)間，尤其在有較多下級(jí)情況下上級(jí)需要相應(yīng)的溝通技巧；上級(jí)多聽(tīng)少說(shuō)部門/團(tuán)隊(duì)會(huì)議信息量大，團(tuán)隊(duì)或部門內(nèi)部容易達(dá)成一致；團(tuán)隊(duì)交流花時(shí)間，尤其意見(jiàn)不一致情況下，需要另行做會(huì)議紀(jì)要注意會(huì)議的組織面對(duì)復(fù)雜和不確定性/變化所需要的管理手段不同

（參考：約翰.科特《領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做什么？》）復(fù)雜度不確定性高高低低計(jì)劃組織控制目標(biāo)溝通激勵(lì)？項(xiàng)目組織模型沙盤演練2：團(tuán)隊(duì)與溝通識(shí)別項(xiàng)目干系人制作一份溝通計(jì)劃/溝通地圖選取最重要（Why？）/被忽略的三類溝通對(duì)象分別列舉溝通內(nèi)容分別列舉溝通方式15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表模板溝通對(duì)象（細(xì)化）溝通內(nèi)容溝通方式和頻率項(xiàng)目組成員職能部門經(jīng)理贊助人，高層客戶供應(yīng)商其他：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)協(xié)會(huì)，科研院所，認(rèn)證機(jī)構(gòu)……模板（參考答案）溝通對(duì)象（細(xì)化）溝通內(nèi)容溝通方式和頻率項(xiàng)目組成員職能部門經(jīng)理贊助人，高層客戶供應(yīng)商其他：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)協(xié)會(huì)，科研院所，認(rèn)證機(jī)構(gòu)……整體報(bào)酬=物質(zhì)報(bào)酬+非物質(zhì)報(bào)酬整體報(bào)酬的構(gòu)成基本工資獎(jiǎng)勵(lì)股票社會(huì)保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)退休制度例行體檢職業(yè)生涯發(fā)展學(xué)習(xí)經(jīng)歷績(jī)效輔導(dǎo)員工成長(zhǎng)培訓(xùn)組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績(jī)效促進(jìn)薪資福利學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境哪些驅(qū)動(dòng)因素能夠吸引員工加入公司？薪酬②提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資⑧與個(gè)人績(jī)效相聯(lián)系的薪酬增長(zhǎng)福利①提供有競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)療保健福利③工作和生活的平衡④提供有競(jìng)爭(zhēng)力的退休福利學(xué)習(xí)和發(fā)展⑤職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)⑥有挑戰(zhàn)性的工作工作環(huán)境⑦同事的能力⑨工作的認(rèn)可⑩公司的聲譽(yù)最重要的10個(gè)吸引驅(qū)動(dòng)因素業(yè)界的研究表明…“為了吸引我，你必須給予我基本的權(quán)利（薪酬、福利、職業(yè)、同事）…”哪些驅(qū)動(dòng)因素能夠讓員工留在公司？⑥提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資⑩對(duì)日常生活所需福利的總體滿意度①職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)②保留能力強(qiáng)的員工④發(fā)展員工的技能⑧有挑戰(zhàn)性的工作⑤總體工作環(huán)境③完成工作的資源⑦管理人員提供清晰的目標(biāo)⑨管理人員激發(fā)工作熱情最重要的10個(gè)保留驅(qū)動(dòng)因素業(yè)界的研究表明…“為了保留我，你必須幫助我發(fā)展，留住優(yōu)秀員工，并且提供合適的工作環(huán)境…”哪些驅(qū)動(dòng)因素能夠提升員工敬業(yè)度？薪酬福利學(xué)習(xí)和發(fā)展②有挑戰(zhàn)性的工作④客戶導(dǎo)向⑤職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)⑨高級(jí)管理層的愿景工作環(huán)境①高級(jí)管理層對(duì)員工的關(guān)心③決策權(quán)⑥公司的聲譽(yù)⑦同事間的協(xié)作⑧完成工作的資源最重要的10個(gè)吸引驅(qū)動(dòng)因素為什么在提升員工敬業(yè)度的TOP10驅(qū)動(dòng)因素中，有關(guān)薪酬、福利的因素一個(gè)也沒(méi)有？激勵(lì)-保健理論：保健因素和激勵(lì)因素相互獨(dú)立46成就認(rèn)可工作的意義責(zé)任進(jìn)步和成長(zhǎng)工資獎(jiǎng)金福利工作穩(wěn)定上下級(jí)融洽關(guān)系公平的政策保健因素激勵(lì)因素根據(jù)馬斯洛需求層次理論，保健因素是基礎(chǔ)。當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論：動(dòng)機(jī)因人而異，個(gè)人動(dòng)機(jī)是關(guān)鍵個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)化工作設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)高成就動(dòng)機(jī)需要工作設(shè)計(jì)公平性比較績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向行為主導(dǎo)需要個(gè)人能力期望理論公平理論工作設(shè)計(jì)理論強(qiáng)化理論需要理論目標(biāo)理論實(shí)證分析：研發(fā)人員主導(dǎo)需求是什么？資料來(lái)源：張望軍、彭劍鋒《中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制實(shí)證分析》20-28歲28-35歲45歲以上35-45歲基于員工培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃的績(jī)效管理及激勵(lì)過(guò)程公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423季度考核和反饋年終考核和反饋正式面談通過(guò)績(jī)效考核激勵(lì)員工任職資格認(rèn)證薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃通過(guò)結(jié)果應(yīng)用激勵(lì)員工培訓(xùn)發(fā)展/發(fā)證產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略和技術(shù)規(guī)劃年度研發(fā)計(jì)劃制定部門、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃更新崗位職責(zé)通過(guò)績(jī)效計(jì)劃激勵(lì)員工個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃觀察與紀(jì)錄經(jīng)常性指導(dǎo)定期回顧通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)激勵(lì)員工實(shí)施個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核與反饋結(jié)果運(yùn)用理想的循環(huán)產(chǎn)生“正反饋（+）”價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值衡量?1?2?4?3對(duì)事對(duì)人錯(cuò)誤的“函數(shù)”導(dǎo)致“負(fù)反饋”價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值衡量錯(cuò)誤量化直接和薪酬掛鉤？簡(jiǎn)單處理影響員工行為？￥+?×÷√“儀表盤”失真！·研發(fā)項(xiàng)目管理的進(jìn)階步驟高層級(jí)應(yīng)用級(jí)通用級(jí)

高級(jí)項(xiàng)目管理研討通用項(xiàng)目管理IPD/研發(fā)/銷售/工程項(xiàng)目管理小調(diào)研：是否已經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)“通用項(xiàng)目管理”？產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的層級(jí)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目研發(fā)子項(xiàng)目市場(chǎng)導(dǎo)入子項(xiàng)目硬件開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目軟件開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目制造導(dǎo)入子項(xiàng)目售后服務(wù)導(dǎo)入子項(xiàng)目…………系統(tǒng)設(shè)計(jì)子項(xiàng)目每個(gè)人都在經(jīng)營(yíng)一個(gè)子項(xiàng)目！基于IPD的研發(fā)流程及兩條主線概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)計(jì)劃書-概念階段業(yè)務(wù)計(jì)劃書-計(jì)劃階段履行業(yè)務(wù)計(jì)劃書業(yè)務(wù)計(jì)劃書-驗(yàn)證階段評(píng)估關(guān)閉業(yè)務(wù)計(jì)劃書CDCPPDCPADCPGALDCP技術(shù)線產(chǎn)品包需求子系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)方案產(chǎn)品概念/總體方案詳細(xì)設(shè)計(jì)物理樣機(jī)小批樣機(jī)CHARTERTR1TR2TR3TR4TR5RDPM與華為的RDPM狹義的“研發(fā)項(xiàng)目”與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目生命周期模型價(jià)值管理是研發(fā)項(xiàng)目管理（RDPM）的核心價(jià)值管理范圍管理目標(biāo)成本管理時(shí)間管理質(zhì)量管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理財(cái)務(wù)管理整體管理和PMBOK對(duì)比：干系人管理，溝通管理并入整體管理增加價(jià)值管理增加目標(biāo)成本管理CDP使Charter開(kāi)發(fā)質(zhì)量可管理可衡量初始構(gòu)想市場(chǎng)評(píng)估執(zhí)行策略編寫商業(yè)計(jì)劃Charter移交需求分析規(guī)格定義KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDP通過(guò)定義系列關(guān)鍵活動(dòng)和輸出要求以保證CDT輸出高質(zhì)量的Charter關(guān)鍵活動(dòng)如客戶互動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)分析、行業(yè)評(píng)估貫穿全過(guò)程，在每一階段對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)有計(jì)劃有輸出強(qiáng)調(diào)CDP每個(gè)階段對(duì)前面各階段的活動(dòng)結(jié)論進(jìn)行“螺旋式”的審視以優(yōu)化結(jié)論上升認(rèn)識(shí)設(shè)置CDT評(píng)審（CDR）、PMT評(píng)審（PR）、公司評(píng)審（針對(duì)V版本，CDR3點(diǎn)）等評(píng)審點(diǎn)，對(duì)階段活動(dòng)和輸出質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審把關(guān)定義質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)，通過(guò)度量實(shí)現(xiàn)Charter質(zhì)量的可視化研發(fā)項(xiàng)目人力資源管理領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)規(guī)劃人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)CDCPPDCPADCPLDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開(kāi)發(fā)計(jì)劃概念GA活動(dòng)的出現(xiàn)位置是相對(duì)的Charter組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)釋放人力資源持續(xù)的溝通、協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織模型研討：聚焦核心問(wèn)題分組，確定組長(zhǎng)。組長(zhǎng)職責(zé)組織討論，激勵(lì)參與指定每次研討的記錄人和發(fā)言人聚焦在研發(fā)項(xiàng)目管理中最需要解決的核心問(wèn)題醞釀/確定一個(gè)作為演練對(duì)象的（產(chǎn)品或技術(shù)）研發(fā)項(xiàng)目15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練1：制定項(xiàng)目任務(wù)書并啟動(dòng)項(xiàng)目參照4W2H框架制作項(xiàng)目任務(wù)書WhyWhatWhenWho（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）How

to

doHow

much明確組織關(guān)系（可選）：項(xiàng)目組和周邊部門/組織的關(guān)系小組內(nèi)每個(gè)人的角色分工制定一份項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)議程（可選）15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練2：團(tuán)隊(duì)與溝通識(shí)別項(xiàng)目干系人制作一份溝通計(jì)劃/溝通地圖選取最重要（Why？）的三類溝通對(duì)象分別列舉溝通內(nèi)容分別列舉溝通方式15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練3：WBS分解（可選，根據(jù)學(xué)員情況）對(duì)研發(fā)項(xiàng)目（或者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目）的一個(gè)階段進(jìn)行WBS工作分解，活動(dòng)總數(shù)控制在15個(gè)以內(nèi)活動(dòng)名稱相互關(guān)系工期資源及其數(shù)量（角色，可選）15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練4：制定PERT圖（可選，根據(jù)學(xué)員情況）繪制PERT圖計(jì)算總工期找出關(guān)鍵路徑探索至少3種縮短工期的方法15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練5：設(shè)計(jì)項(xiàng)目控制方法（可選，根據(jù)學(xué)員情況）設(shè)計(jì)5種項(xiàng)目控制方法對(duì)其中最重要的1種方法（比如：評(píng)審）進(jìn)行展開(kāi)為什么是最重要的方法具體如何做15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練6：研發(fā)項(xiàng)目的盈利分析根據(jù)講師提供的模板進(jìn)行盈利分析銷售數(shù)量預(yù)測(cè)銷售價(jià)格預(yù)測(cè)毛利率和目標(biāo)成本估算研發(fā)費(fèi)用估算其他費(fèi)用估算進(jìn)行盈利分析15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練7：制定風(fēng)險(xiǎn)管理表（可選）識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)宏觀環(huán)境行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)客戶需求技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)費(fèi)用目標(biāo)成本納入風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表沙盤演練8：用GROW方法解決沖突描述沖突：……用GROW方法找到解決沖突的方法G：目標(biāo)是什么？R：現(xiàn)狀如何？O：有什么方案？W：具體怎么做？15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表研發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃管理制定項(xiàng)目計(jì)劃的核心過(guò)程（PMBOK）ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算RDPM框架下的項(xiàng)目計(jì)劃制定計(jì)劃的精確度控制（案例，供參考）……概念階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%工作分解結(jié)構(gòu)WBSWorkBreakdownStructure定義是面向可交付成果的對(duì)項(xiàng)目元素的分組，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。特征以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法分析項(xiàng)目涉及的所有工作進(jìn)度、成本和變更的基礎(chǔ)為估算、測(cè)量執(zhí)行績(jī)效、配置管理和測(cè)試、以及評(píng)估執(zhí)行績(jī)效奠定基礎(chǔ)演進(jìn)復(fù)雜→簡(jiǎn)單難以預(yù)測(cè)→易于預(yù)測(cè)難以控制→易于控制ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制何為分解？分割主要工作單元，使它們變成更小更易操作的要素，直到工作單元被明確詳細(xì)的界定，以有助于未來(lái)項(xiàng)目的具體活動(dòng)（規(guī)劃、評(píng)估、控制和選擇）的開(kāi)展

步驟：確定項(xiàng)目的主要要素能夠?qū)ψ畹蛯哟蔚囊剡M(jìn)行充分的成本和期限估算確認(rèn)項(xiàng)目的組成要素核實(shí)分解的正確性為完成具體工作分解，劃分更低層次的細(xì)目是否必要和充分？如果沒(méi)必要，這個(gè)組成要素就必須重新修正（增加項(xiàng)目、削減項(xiàng)目或修改項(xiàng)目）。每個(gè)項(xiàng)目都要有明確的、完整的定義嗎？如果不是，這種描述需修正或擴(kuò)充。是否每個(gè)項(xiàng)目都要有適當(dāng)?shù)娜粘瘫?、預(yù)算能分配給特殊的組織單位（如：部門、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人）？誰(shuí)能擔(dān)負(fù)起滿意地完成這個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)？如果沒(méi)有，修正是必要的，為的是提供一個(gè)充分的管理控制。WBS層次(供參考)層次層級(jí)分解描述項(xiàng)

目可交付物子可交付物最低子可交付物成本賬目工作包01234整個(gè)項(xiàng)目/階段主要可交付物（概要設(shè)計(jì)）支持可交付物（硬件概要設(shè)計(jì)）最低管理人員責(zé)任層次工作包分解以監(jiān)控進(jìn)度和責(zé)任可識(shí)別的工作活動(dòng)WBS的分解標(biāo)準(zhǔn)最底層工作包可分配給個(gè)人最底層工作包的歷時(shí)估計(jì)不超過(guò)80h（PMI）不超過(guò)20h（IPD）分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)所有活動(dòng)全部定義清楚WBS的分解方法依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書或者合同頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單依據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行分解按流程階段分解按產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)分解（PBS）利用WBS模板缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)常用的WBS分解模式—按流程各階段活動(dòng)

在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃文件（如E2E3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃）中包含所有部門的活動(dòng)。項(xiàng)目計(jì)劃嚴(yán)格按流程階段活動(dòng)的方式進(jìn)行WBS分解。計(jì)劃形成整體，不易脫節(jié)；保證不同層次間信息的暢通；確保各部門間的配合；在同一計(jì)劃文件中因任務(wù)間的關(guān)聯(lián)使得各任務(wù)調(diào)整的同步；能較方便的控制項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行；按活動(dòng)來(lái)進(jìn)行工作的層層嵌套式分解，更能保證計(jì)劃與目標(biāo)間的一致，保證任務(wù)分解的完備性，活動(dòng)間、角色間的依賴關(guān)系也更易于表達(dá)；計(jì)劃文件大，不直觀，制定一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃需要PDT經(jīng)理具有良好的計(jì)劃制定技巧。活動(dòng)定義－WBS示例XXX產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研需求分析開(kāi)發(fā)基建工程設(shè)備工程試生產(chǎn)客戶驗(yàn)證生產(chǎn)線驗(yàn)證發(fā)布上市購(gòu)買技術(shù)中試工廠選址工程預(yù)算設(shè)計(jì)施工圖工程施工設(shè)備選型設(shè)備采購(gòu)設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試竣工驗(yàn)收試生產(chǎn)準(zhǔn)備試生產(chǎn)產(chǎn)品測(cè)試詳細(xì)小試概要規(guī)格確認(rèn)O級(jí)組織分層、計(jì)劃分層核心小組長(zhǎng)市場(chǎng)硬件軟件測(cè)試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組一周二周三周四周0級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目級(jí)）1級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）2級(jí)計(jì)劃（模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）軟件的WBS示例WBS:WorkBreakdownStructure開(kāi)發(fā)與驗(yàn)證V模型系統(tǒng)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)單元設(shè)計(jì)編碼/實(shí)現(xiàn)單元測(cè)試集成測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試需求分析驗(yàn)證測(cè)試華為公司IPD實(shí)施5年后，低復(fù)雜度項(xiàng)目概念和計(jì)劃階段時(shí)間增加，但總體開(kāi)發(fā)周期縮短36%華為（1999年）01020304050607080概念階段計(jì)劃階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段周華為（2003年）01020304050607080周3613374548546874與業(yè)界最佳的對(duì)比,還有差距…..完成—開(kāi)始Finish-to-Start(FS)開(kāi)始—開(kāi)始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)開(kāi)始—完成Start-to-Finish(SF)活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系：活動(dòng)的排序1ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制活動(dòng)緊前事件(前置任務(wù)）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準(zhǔn)備問(wèn)題界定報(bào)告1，24會(huì)晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報(bào)告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準(zhǔn)備測(cè)試報(bào)告16，17，1820培訓(xùn)1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實(shí)施報(bào)告20，21制作活動(dòng)和緊前事件序列表：活動(dòng)的排序21、估計(jì)的層次

（產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；

（軟件/硬件）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；

（模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)；

活動(dòng)級(jí)估計(jì)；

2、估計(jì)的對(duì)象

可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系

工作量

＝

規(guī)模/生產(chǎn)率

工期(進(jìn)度)＝

工作量/資源(人數(shù))工期估計(jì)ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制自上而下：基于歷史數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目或主要任務(wù)進(jìn)行的較粗估計(jì)自下而上：以底層工作任務(wù)的估計(jì)為基礎(chǔ)，由下而上進(jìn)行的非常詳細(xì)的估計(jì)

兩種層次的估計(jì)常用的估計(jì)方法有：（類比/比較、專家法、三點(diǎn)法、推測(cè)）計(jì)劃制定中的估計(jì)（“子流程”）估計(jì)是對(duì)活動(dòng)或產(chǎn)品屬性在數(shù)字上的近似，是指在正常情況下最可能的值估計(jì)的目的：對(duì)項(xiàng)目的規(guī)模、工作量、資源和進(jìn)度等進(jìn)行科學(xué)合理的估計(jì)對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)做出嚴(yán)肅的、合理的承諾估計(jì)的練習(xí)：2018年俄羅斯世界杯冠軍是誰(shuí)？有哪些估計(jì)/預(yù)測(cè)方法？估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過(guò)分保守的估計(jì)要好規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測(cè)法組織能力基線（PCB)規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……專家估計(jì)法角色定義PM（準(zhǔn)備、任命）估計(jì)協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)）估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、4～5人、測(cè)試專家）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）專家估計(jì)過(guò)程確定估計(jì)范圍任命估計(jì)團(tuán)隊(duì)估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)議個(gè)人估計(jì)正式估計(jì)會(huì)議批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計(jì)表單會(huì)前會(huì)中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)則會(huì)后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計(jì)PAL：ProcessAssetLibrary過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)三點(diǎn)法（PertSizing）估計(jì)結(jié)果＝樂(lè)觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差＝悲觀工期－樂(lè)觀工期6注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動(dòng)的工期范圍。業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2種通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種最適合方法，越用越準(zhǔn)項(xiàng)目的各個(gè)里程碑點(diǎn)，根據(jù)需要進(jìn)行重估計(jì)需求分析結(jié)束總體設(shè)計(jì)結(jié)束概要設(shè)計(jì)結(jié)束詳細(xì)設(shè)計(jì)結(jié)束編碼結(jié)束單元測(cè)試結(jié)束集成測(cè)試結(jié)束需求發(fā)生變化項(xiàng)目實(shí)際與計(jì)劃偏差過(guò)大，超出項(xiàng)目計(jì)劃中定義的閾值在項(xiàng)目計(jì)劃中標(biāo)識(shí)的任何其他準(zhǔn)則何時(shí)進(jìn)行重新估計(jì)PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique:網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；通過(guò)計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERTActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制活動(dòng)排序－

每天的第一個(gè)“項(xiàng)目”序號(hào)活動(dòng)工期（分鐘）前置任務(wù)1起床，穿衣服5－2雞蛋放入煮蛋器313自動(dòng)煮雞蛋1524刷牙425洗臉1546早餐123,57騎車上班206每天第一個(gè)“項(xiàng)目”的PERT圖穿衣5雞蛋放入煮蛋器3自動(dòng)煮雞蛋15刷牙4洗臉15早餐12騎車20時(shí)間單位為：分鐘問(wèn)題：從起床到上班需要多長(zhǎng)時(shí)間？關(guān)鍵路徑是什么？如何才能在確保按時(shí)上班的前提下多睡10分鐘？上班起床PERT圖示例需求分析1007/0107/10總體設(shè)計(jì)2107/1107/31A概要設(shè)計(jì)708/0108/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/0808/14B概要設(shè)計(jì)808/0108/08C概要設(shè)計(jì)1108/0108/11B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/0908/18C詳細(xì)設(shè)計(jì)908/1208/20集成測(cè)試1009/1109/20后續(xù)活動(dòng)4109/2110/31B實(shí)施808/1908/26C實(shí)施1108/2108/31A實(shí)施608/1508/20A測(cè)試708/2108/27B測(cè)試808/2709/03C測(cè)試1009/0109/10總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差14天總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差7天41天“向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源”形成進(jìn)度計(jì)劃，并基線化GANTT圖是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒(méi)有PERT圖直觀，但簡(jiǎn)單、羅列任務(wù)多，最常用。關(guān)鍵路徑（CP）練習(xí)上圖項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是什么？在上圖中增加一項(xiàng)歷時(shí)5天的新活動(dòng)R，新活動(dòng)R的前導(dǎo)活動(dòng)是F，后續(xù)任務(wù)是G，問(wèn)項(xiàng)目的工期是多少單位？根據(jù)上圖，你完成了最初的進(jìn)度計(jì)劃，并發(fā)現(xiàn)活動(dòng)C的竣工日期滯后于規(guī)定的交付日期。為了對(duì)項(xiàng)目歷時(shí)進(jìn)行壓縮實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，你應(yīng)該如何做？ A、減少活動(dòng)E的工作B、對(duì)活動(dòng)B增加資源C、對(duì)活動(dòng)I進(jìn)行外包 D、將活動(dòng)C分為兩部分，并使得新設(shè)立的活動(dòng)CA與活動(dòng)A并行。PDT項(xiàng)目組計(jì)劃制定過(guò)程確定DCP和TR1-5PDT核心組會(huì)議核心代表組織外圍組會(huì)議項(xiàng)目組、職能部門、IPMT溝通備注：該過(guò)程與產(chǎn)品規(guī)劃、職能規(guī)劃水平相關(guān)確定DCP和TR1-5確定DCP和TR1-5規(guī)劃市場(chǎng)需求公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)要求經(jīng)驗(yàn)積累，倒推業(yè)務(wù)計(jì)劃書的主要內(nèi)容組合與項(xiàng)目概述市場(chǎng)分析產(chǎn)品包描述上市策略和計(jì)劃職能領(lǐng)域策略與計(jì)劃業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃財(cái)務(wù)分析匯報(bào)材料產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)計(jì)劃書綜述-----------------------LPDT產(chǎn)品概要市場(chǎng)機(jī)遇產(chǎn)品策略一致性市場(chǎng)分析與策略--------MKTPDT市場(chǎng)概觀目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)策略競(jìng)爭(zhēng)分析------------------MKTPDT現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的和預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品市場(chǎng)份額市場(chǎng)定位和策略產(chǎn)品概述--------------------RDPDT產(chǎn)品需求/特性及其優(yōu)先級(jí)定義產(chǎn)品需求分析獨(dú)特的公司內(nèi)部需求技術(shù)需求和對(duì)策

市場(chǎng)計(jì)劃---------------------MKTPDT銷售計(jì)劃銷售收入/收益計(jì)劃客戶履行計(jì)劃客戶遷移計(jì)劃早期支持計(jì)劃生產(chǎn)和供貨計(jì)劃------------MNFPDT制造策略集成供應(yīng)鏈的概述生產(chǎn)測(cè)試概述供應(yīng)商分析------------------PROPDT客戶服務(wù)策略---------------CSPDT客戶服務(wù)可交付性服務(wù)收入預(yù)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度及資源-------------LPDT項(xiàng)目進(jìn)度和資源到下一階段決策評(píng)審的計(jì)劃建議的PDT組織結(jié)構(gòu)及成員資源總體需求預(yù)算/分配---------------------FPDT財(cái)務(wù)概述-----------------------FPDT產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo)詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析敏感性分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理-------LPDT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防計(jì)劃建議----------------------------ALL選擇方案及建議項(xiàng)目變化范圍FPDT財(cái)務(wù)RDPDT研發(fā)MNFPDT生產(chǎn)PROPDT采購(gòu)MKTPDT市場(chǎng)CSPDT服務(wù)案例閱讀：項(xiàng)目概念階段產(chǎn)品層面的創(chuàng)新需求轉(zhuǎn)化為方案/產(chǎn)品概念的關(guān)鍵階段關(guān)鍵專家參與：設(shè)計(jì)&工程，“8級(jí)專家坐陣”系統(tǒng)工程師研究方案可行性各領(lǐng)域提出需求和策略“一個(gè)也不能少”總體計(jì)劃要：體現(xiàn)專家的建議指導(dǎo)工作“請(qǐng)你吃飯”案例閱讀：項(xiàng)目計(jì)劃階段關(guān)注E2E計(jì)劃，計(jì)劃管理是PM首要工作：計(jì)劃要分層計(jì)劃要討論和溝通揪著相關(guān)人員一起參與，才能減少變化和反復(fù)測(cè)試經(jīng)理、PCB責(zé)任人、軟硬件經(jīng)理…都應(yīng)是座上賓計(jì)劃要基線化要求嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行作為基線一直跟蹤到底。計(jì)劃和變化是雙重奏變化對(duì)他而言，似乎是一種樂(lè)趣計(jì)劃要方便管理沙盤演練3：WBS分解（可選，根據(jù)學(xué)員情況）對(duì)研發(fā)項(xiàng)目（或者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目）的一個(gè)階段進(jìn)行WBS工作分解，活動(dòng)總數(shù)控制在15個(gè)以內(nèi)活動(dòng)名稱相互關(guān)系工期資源及其數(shù)量（角色，可選）15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表WBS分解模板活動(dòng)代號(hào)活動(dòng)名稱前置任務(wù)工期1啟動(dòng)會(huì)23456789111213總結(jié)會(huì)沙盤演練4：制定PERT圖（可選，根據(jù)學(xué)員情況）繪制PERT圖計(jì)算總工期找出關(guān)鍵路徑探索至少3種縮短工期的方法15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表PERT模板總工期：三種縮短工期的方法：1.2.3.研發(fā)項(xiàng)目的控制與評(píng)審項(xiàng)目計(jì)劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅(jiān)實(shí)的大樓

風(fēng)險(xiǎn)跟蹤及時(shí)溝通計(jì)劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)明確職責(zé)計(jì)劃實(shí)施控制

計(jì)劃是會(huì)發(fā)生變化的，變化來(lái)源于：市場(chǎng)需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問(wèn)題；人員變化；資源不到位；項(xiàng)目位置變動(dòng)；……項(xiàng)目計(jì)劃制定后，不依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制，計(jì)劃約束力弱；沒(méi)有按（項(xiàng)目計(jì)劃）基線來(lái)管理項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度拖延、預(yù)算超支、項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整；過(guò)多的不可控變動(dòng)（如：市場(chǎng)需求、計(jì)劃、資源），影響計(jì)劃執(zhí)行：需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制；技術(shù)方案變化頻繁；項(xiàng)目合同管理不嚴(yán)格；未根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；或者更改隨意，更改過(guò)程不規(guī)范；沒(méi)有充分利用項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行事前的分析，起到預(yù)警作用；技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有得到及時(shí)解決；在項(xiàng)目控制的過(guò)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和規(guī)避不足；資源配備、供給不及時(shí)；業(yè)界在產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃控制過(guò)程中存在的問(wèn)題項(xiàng)目控制路線圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏？是否重估計(jì)？提交偏差報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告工作日志項(xiàng)目度量表QA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請(qǐng)例外報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃工作移交表配置狀態(tài)報(bào)告估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計(jì)計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制分層實(shí)施、分層監(jiān)控LPDT(項(xiàng)目經(jīng)理)PDT代表子項(xiàng)目經(jīng)理/任務(wù)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目成員一級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃分級(jí)和項(xiàng)目規(guī)模強(qiáng)相關(guān)計(jì)劃監(jiān)控總覽圖(舉例)一級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)硬件計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)軟件計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)測(cè)試計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)概念決策計(jì)劃決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn)軟硬件總體方案完成點(diǎn)聯(lián)調(diào)啟動(dòng)點(diǎn)聯(lián)調(diào)完成點(diǎn)試產(chǎn)決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn)試產(chǎn)啟動(dòng)（市場(chǎng)發(fā)布評(píng)審）完成點(diǎn)試產(chǎn)啟動(dòng)（市場(chǎng)發(fā)布評(píng)審）完成點(diǎn)量產(chǎn)決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn)計(jì)劃決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn)硬件總體方案完成點(diǎn)關(guān)鍵器件認(rèn)證完成點(diǎn)電源樣件驗(yàn)收完成點(diǎn)第二批投版啟動(dòng)整機(jī)試裝結(jié)論同哦聯(lián)調(diào)完成點(diǎn)試驗(yàn)局評(píng)估完成點(diǎn)器件三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)結(jié)構(gòu)三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)電源三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)軟件模塊開(kāi)發(fā)三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)單板硬件開(kāi)發(fā)三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)硬件總體方案完成點(diǎn)單板硬件總體方案完成

單板軟件概要設(shè)計(jì)完成（可選）第二次投板啟動(dòng)單板軟硬件調(diào)試完成BOM清單實(shí)施關(guān)鍵器件選型完成器件選型完成清單預(yù)審點(diǎn)所有新器件認(rèn)證完成IQC文件擬制器件失效性分析完成

初步結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)完成結(jié)構(gòu)總體方案設(shè)計(jì)完成結(jié)構(gòu)造型圖紙審核結(jié)構(gòu)樣機(jī)完成

結(jié)構(gòu)造型圖紙歸檔

替代試驗(yàn)完成

電源總體設(shè)計(jì)完成電源樣機(jī)驗(yàn)收完成電源批量生產(chǎn)驗(yàn)收完成計(jì)劃決策評(píng)審?fù)瓿牲c(diǎn)軟件需求分析完成點(diǎn)軟件概要設(shè)計(jì)完成點(diǎn)軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)完成點(diǎn)軟件集成測(cè)試完成點(diǎn)軟硬件聯(lián)調(diào)，合版本（版本發(fā)布點(diǎn)）軟件需求分析完成點(diǎn)模塊軟件概要設(shè)計(jì)評(píng)審模塊軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn)硬件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn)軟件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn)系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn)產(chǎn)品測(cè)試完成點(diǎn)內(nèi)部鑒定通過(guò)點(diǎn)軟件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn)軟件單元測(cè)試完成點(diǎn)軟件集成測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn)試驗(yàn)局評(píng)估完成軟件集成測(cè)試

完成點(diǎn)硬件測(cè)試計(jì)劃完成點(diǎn)單板軟硬件審查（可選）單板軟硬件測(cè)試完成（可選）硬件集成測(cè)試完成點(diǎn)軟件測(cè)試三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)硬件測(cè)試三級(jí)計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議計(jì)劃變更控制管理技術(shù)評(píng)審和決策評(píng)審研發(fā)合同書計(jì)劃的測(cè)評(píng)預(yù)警項(xiàng)目審計(jì)走動(dòng)管理……計(jì)劃控制的手段重點(diǎn)：決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審文檔（交付件）項(xiàng)目例會(huì)計(jì)劃控制的重點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)升級(jí)問(wèn)題分層匯報(bào)機(jī)制PDTPMOPDT開(kāi)發(fā)測(cè)試制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組1開(kāi)發(fā)組2測(cè)試組1測(cè)試組2工藝試制裝備《小組周工作總結(jié)》《周例會(huì)紀(jì)要》《PDT周總結(jié)》《PDT周例會(huì)紀(jì)要》《產(chǎn)品月報(bào)》《PDT雙周狀態(tài)報(bào)告》《研發(fā)運(yùn)營(yíng)月報(bào)》PAC/IPMT產(chǎn)品開(kāi)工會(huì)產(chǎn)品周例會(huì)產(chǎn)品月度例會(huì)產(chǎn)品階段決策評(píng)審會(huì)產(chǎn)品項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議會(huì)議內(nèi)容（以問(wèn)題為中心）里程碑計(jì)劃為什么沒(méi)有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來(lái)？（如何保持會(huì)議高效？）會(huì)議程序會(huì)前：充分準(zhǔn)備，完成文檔，單獨(dú)溝通會(huì)中：達(dá)成一致，識(shí)別問(wèn)題，明確責(zé)任會(huì)后：跟蹤問(wèn)題的解決會(huì)議內(nèi)容與程序計(jì)劃更改須經(jīng)過(guò)評(píng)審，其評(píng)審批準(zhǔn)部門同計(jì)劃制定。一級(jí)計(jì)劃更改須填寫一級(jí)計(jì)劃更改單，并修訂相關(guān)計(jì)劃。原則上，一級(jí)計(jì)劃不予修訂，二、三級(jí)計(jì)劃要及時(shí)修訂滾動(dòng)。以保證一級(jí)計(jì)劃最終按目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃變更控制管理通過(guò)決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控計(jì)劃生命周期√√√概念決策評(píng)審（CDCP)概念開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布√計(jì)劃決策評(píng)審（PDCP）可獲得性決策評(píng)審（ADCP）生命周期決策評(píng)審（LDCP）

TR1TR3TR4TR5TR6√項(xiàng)目任務(wù)書評(píng)審TR5A

TR1RDR為TR和PDTR、DCP提供支撐(備注：這個(gè)觀點(diǎn)有問(wèn)題！2015-3-7，似乎是先由TR，然后才有XR、PDTR和DCP)IPD-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程Charter

DCPCDCPPDCPADCPGATR1TR2TR3TR4TR5TR6RDR1RDR2RDR3RDR4PDTR1PDTR2PDTR3PDTR4PDT

ReviewO/SBP(各領(lǐng)域XR)產(chǎn)品包成熟度（TR）RDR5研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程中的RDR評(píng)審四個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)DCP時(shí)間安排主要交付件提出者評(píng)審及決策者概念概念階段結(jié)束初步業(yè)務(wù)計(jì)劃（IPP）PDTIPMT計(jì)劃計(jì)劃階段結(jié)束最終業(yè)務(wù)計(jì)劃（FPP）

簽署的合同PDTIPMT可獲得性在發(fā)布階段啟動(dòng)之前市場(chǎng)導(dǎo)入、服務(wù)、發(fā)布計(jì)劃PDTIPMT生命周期結(jié)束在生命周期階段之中產(chǎn)品退出計(jì)劃LMTIPMT各個(gè)DCP點(diǎn)通過(guò)意味著CharterCharter評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)意味著IPMT同意立項(xiàng)，以及概念階段的資源投入。CDCPCDCP通過(guò)意味著IPMT同意PDT計(jì)劃階段的資源投入。PDCPPDCP通過(guò)意味著IPMT同意PDT驗(yàn)證階段的資源投入，意味著PDT按著合同要求開(kāi)發(fā)并交付了產(chǎn)品包。EDCPEDCP通過(guò)意味著產(chǎn)品包達(dá)到了足夠的質(zhì)量要求，IPMT同意針對(duì)針對(duì)某一特定機(jī)會(huì)提前銷售該產(chǎn)品包。ADCPADCP通過(guò)意味著IPMT同意PDT發(fā)布階段的資源投入；產(chǎn)品可以大量上市銷售。IPMTDCP決策的結(jié)論繼續(xù)（Go）：如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源停止（NoGo）：項(xiàng)目以有序的方式終止，包括必須的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排重新定向（Redirect）：PMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向IPD中的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計(jì)劃PDCP開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個(gè)TR主要關(guān)注一個(gè)方面TR1產(chǎn)品需求和產(chǎn)品概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（HLD）模塊和BBFV測(cè)試結(jié)果SDV測(cè)試結(jié)果性能基線化SIT測(cè)試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測(cè)試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6評(píng)審：分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專業(yè)化專業(yè)細(xì)化流程關(guān)聯(lián)專業(yè)細(xì)化流程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)軟件硬件工藝開(kāi)始開(kāi)始開(kāi)始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnPTRSub-TR專業(yè)細(xì)化活動(dòng)PeerReviewPTR：由PQA/SE組織。引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并且對(duì)PDT提出改正建議。Sub-TR：專業(yè)細(xì)化評(píng)審，由項(xiàng)目組組織，在交付件完成后實(shí)施。對(duì)專業(yè)細(xì)化流程活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。PeerReview：檢視。非正式，在交付件生成過(guò)程中同行間的交付件檢查和問(wèn)題討論。TR過(guò)程評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評(píng)審要素表自檢評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）技術(shù)評(píng)審會(huì)議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告PDT經(jīng)理審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)布評(píng)審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽TR的三個(gè)結(jié)論Go沒(méi)有遺留問(wèn)題，或者遺留問(wèn)題的改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)，并且在短時(shí)間內(nèi)可以完成Gowithrisk遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決總結(jié)：定期溝通與回顧的三種方式方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)備注書面正式，上下級(jí)充分的時(shí)間思考，留下痕跡。理性思考，便于傳遞共享信息量有限，互動(dòng)和共享差。文字工作可能多。標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化表格；員工參與制定表格；工作日志和周志一對(duì)一交流互動(dòng)性好，信息量大；保密性好；建立一對(duì)一關(guān)系需要另行記錄，花時(shí)間，尤其在有較多下級(jí)情況下上級(jí)需要相應(yīng)的溝通技巧；上級(jí)多聽(tīng)少說(shuō)部門/團(tuán)隊(duì)會(huì)議信息量大，團(tuán)隊(duì)或部門內(nèi)部容易達(dá)成一致；團(tuán)隊(duì)交流花時(shí)間，尤其意見(jiàn)不一致情況下，需要另行做會(huì)議紀(jì)要注意會(huì)議的組織非定期回顧非常重要計(jì)劃開(kāi)展工作經(jīng)常性回顧進(jìn)一步改進(jìn)下一道工序開(kāi)展工作解決問(wèn)題下一道工序發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)一步改進(jìn)進(jìn)一步改進(jìn)計(jì)劃沙盤演練5：設(shè)計(jì)項(xiàng)目控制方法設(shè)計(jì)5種項(xiàng)目控制方法對(duì)其中最重要的1種方法（比如：評(píng)審）進(jìn)行展開(kāi)為什么是最重要的方法具體如何做15分鐘任務(wù)完畢，組長(zhǎng)指派組員發(fā)表模板計(jì)劃控制方法1.