分析：BAT三巨頭“做莊”互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸機(jī)會(huì)何在

分析：BAT三巨頭“做莊”互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸機(jī)會(huì)何在

對于BAT三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，在瞬息萬變的移動(dòng)互聯(lián)生態(tài)環(huán)境之下，雖然飽受詬病和股價(jià)下跌之苦，但在商業(yè)模式創(chuàng)新路徑上，他們都有著自我的思考及自覺性的行動(dòng)。就在過去幾年里，BAT大舉布局了線下，實(shí)現(xiàn)了從“人與信息”的連接向“人與服務(wù)”的連接的跨越，通過大量的并購交易進(jìn)入了金融、娛樂、出行、醫(yī)療、教育、本地生活等行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的戰(zhàn)爭硝煙從線上蔓延到線下。公開信息顯示，中國互聯(lián)網(wǎng)未上市創(chuàng)業(yè)公司估值前30名的公司，80%背后有BAT的身影，但BAT的資本足跡卻并不僅限于此，三家巨頭共投資了30家已上市公司和幾百家未上市公司，從一個(gè)側(cè)面暗示了三家企業(yè)的賭注之大，布局之廣。對于手握用戶和大數(shù)據(jù)資源的BAT來說，單純由股價(jià)下跌來判斷其衰落還為時(shí)過早，因?yàn)榫€下的戰(zhàn)爭才剛剛開始，這也將是他們新的商業(yè)機(jī)會(huì)。通過投資線下進(jìn)行資源布局，打造新的商業(yè)生態(tài)，正成為這一時(shí)期新的競爭主題。百度：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸的困惑先來看一下百度，百度正面臨類似五年前谷歌的處境——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搜索被弱化。這也意味著百度需要開啟其第三次轉(zhuǎn)型的模式。按照百度董事長李彥宏的說法，百度第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2001年的9月份，由向主流網(wǎng)站出售搜索技術(shù)轉(zhuǎn)為以百度品牌正式對外提供搜索服務(wù)，這一次轉(zhuǎn)型將百度的所有客戶都變成了競爭對手，同時(shí)，此次轉(zhuǎn)型也在百度內(nèi)部帶來了巨大的爭議，但痛苦的代價(jià)亦換來了百度十幾年的高速增長。百度的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2013年和2014年，這是中國網(wǎng)民由PC向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的時(shí)間，百度的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就是要變成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，盡量保持PC時(shí)代在搜索市場的控制地位。由此，百度開始大手筆投入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的搜索，而轉(zhuǎn)型的代價(jià)則是兩年當(dāng)中凈利潤從53%降到29%。但李彥宏的思考在于，“上網(wǎng)主要的工具已經(jīng)變成自己的手機(jī)，變成手機(jī)上的APP的時(shí)候，如果不能夠在手機(jī)這塊屏幕上占住相應(yīng)位置，那你的未來就會(huì)非常暗淡?！?015年，百度進(jìn)入第三次轉(zhuǎn)型的階段，就是為了適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展也包括互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展做的轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型，李彥宏希望百度由連接“人與信息”的工具，變成一個(gè)連接“人與服務(wù)”的工具，而連接服務(wù)，就需要與線下的實(shí)體經(jīng)濟(jì)進(jìn)行廣泛的接入。一個(gè)典型的表現(xiàn)就是百度以兩百億的資金規(guī)模重金布局糯米，目的是未來三年打造一個(gè)真正本地生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺(tái)。而在這個(gè)平臺(tái)之上，百度布局一個(gè)多入口的O2O戰(zhàn)略，搜索框、直達(dá)號(hào)、百度地圖、手機(jī)百度等應(yīng)用組成移動(dòng)端的一個(gè)個(gè)入口，甚至百度外賣也被加入進(jìn)來，希望通過這些服務(wù)吸引最大量的用戶，最終通過數(shù)據(jù)打通實(shí)現(xiàn)服務(wù)閉環(huán)。與此同時(shí)，百度錢包則在服務(wù)閉環(huán)的收官之時(shí)可以獲取最為豐富最有價(jià)值的支付數(shù)據(jù)。這看起來非常完美，但卻并非無懈可擊。到家美食會(huì)創(chuàng)始人、CEO孫浩就告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“百度進(jìn)入外賣領(lǐng)域有著明顯的戰(zhàn)略性意圖。但三年前我可能很難想象百度會(huì)做外賣這件事，現(xiàn)在看來，是因?yàn)榘俣葌鹘y(tǒng)PC搜索的生意伴隨流量向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)移，其未來的生命力正在受到挑戰(zhàn)?！薄耙粋€(gè)很大的背景在于，在手機(jī)上，大家使用搜索或者是使用泛搜索的習(xí)慣已經(jīng)被消解掉了。”在孫浩看來，正是這個(gè)問題的存在，導(dǎo)致百度原有的生意模式面臨可能性的失效。雖然它現(xiàn)在仍然很掙錢，但是百度的危機(jī)還是比較深刻的，這也恰恰是李彥宏提出第三次轉(zhuǎn)型的背景所在。而百度不可能像谷歌那樣，有能力有眼光提早布局一個(gè)壟斷式的操作系統(tǒng)，借助這個(gè)操作系統(tǒng)來強(qiáng)化自己的控制力。由于無法向上走，從根本上解決這一問題，所以它只能向下走，圍繞幾個(gè)他們認(rèn)為有入口潛力的手機(jī)上的垂直領(lǐng)域進(jìn)行介入，比如團(tuán)購強(qiáng)力扶持糯米，支持百度地圖，在外賣這個(gè)高頻次的交易場景由自己來做。這也恰恰符合李彥宏的策略，即百度不能只做信息的服務(wù)，只成為中間層，還要做服務(wù)本身的入口，連接服務(wù)本身。在搜索的中間層很可能會(huì)被交易的直接建立者所替代的情況下，百度外賣承載起了這樣一個(gè)重要的歷史使命。不過，百度的挑戰(zhàn)還在于用一個(gè)比較重的生意模式去解決流量問題，加上它是垂直應(yīng)用，不能連接多個(gè)場景，很難獲得像微信、支付寶這樣流量的控制地位?！?013年，百度19億美元購買91，布局應(yīng)用分發(fā)，由此，百度應(yīng)用分發(fā)的市場份額變成業(yè)界第一，一直到今天主要的分發(fā)渠道變成手機(jī)，百度市場第一的位置一直保留到現(xiàn)在?！拔覀兇_實(shí)在很多地方有后發(fā)優(yōu)勢，有更愿意改變和嘗試新東西的精神，這也是我們未來無論互聯(lián)網(wǎng)+零售還是互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展起來的產(chǎn)業(yè)所面臨的機(jī)遇，而這個(gè)機(jī)遇是中國獨(dú)有的?！崩顝┖瓯硎尽０⒗铮菏Э嘏c擔(dān)當(dāng)當(dāng)你手握一把沙子的時(shí)候，往往握得越緊，漏出的也就越多。對于凱文·凱利(KevinKelly)所描述的“失控”狀態(tài)，阿里應(yīng)該是BAT三家中感受最深的一家企業(yè)。人人車CEO李健曾經(jīng)形象地描述過BAT三家在二手車市場的布局，“騰訊布局了人人車，可能覺得C2C的交易是挺重要的一環(huán)，但騰訊的投資不過是給了我們一張門卡，可以進(jìn)出騰訊的大門，看到各種各樣的資源，但到哪個(gè)階段去怎樣結(jié)盟，取決于當(dāng)時(shí)的布局和業(yè)務(wù)規(guī)劃，一切尚有定論。阿里的風(fēng)格則不同，它會(huì)想著自己怎么去做，誰能把某一部分做好，我們就整合你們，所以，在二手車市場上，騰訊投資后主角依然是我們，而阿里的主角是它的汽車事業(yè)部?！薄斑@種模式之下，別人都會(huì)成為陪襯，迫不得已的往往都是行業(yè)地位上的老二老三，因?yàn)槔洗笸鶗?huì)不甘心?！背诌@種觀點(diǎn)的并不僅僅只有李健一人。事實(shí)上，2014年，BAT三家通過投資大舉搶占WIFI入口的時(shí)候，WIFI共享精靈的創(chuàng)始人就曾告訴記者，“我們不愿意被BAT三家中的任何一家收購，因?yàn)槿魏我患沂召徶髣t意味著你的這塊業(yè)務(wù)就不是最優(yōu)先的業(yè)務(wù)，要服從于公司整體的戰(zhàn)略布局?！笨匆幌掳⒗镌诰€下的布局，無論是金融、影業(yè)、音樂、體育、健康、生活服務(wù)，阿里都是傾向于控股而非投資，目的是吃掉整條產(chǎn)業(yè)鏈。這恰恰是一種控制與反控制的狀態(tài)，控制是為了完成集團(tuán)更為宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)，但往往以犧牲一些業(yè)務(wù)的優(yōu)先發(fā)展為目標(biāo)，而反控制，則往往意味著一個(gè)獨(dú)立而專注的目標(biāo)。這也令BAT們開始反思：悉心打造的生態(tài)系統(tǒng)，到底是需要一個(gè)核心大腦的戰(zhàn)略性控制，還是回歸到一個(gè)自演化的狀態(tài)。10月8日，本地生活服務(wù)領(lǐng)域兩大巨頭美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評宣布合并，合并后的新公司將占據(jù)中國團(tuán)購領(lǐng)域80%的市場份額，并有望以170億美元的估值成為中國第五大互聯(lián)網(wǎng)公司。由于阿里和騰訊分別是上述公司的投資方，雙方的博弈很可能會(huì)使其在公司內(nèi)部的控制力和話語權(quán)進(jìn)一步萎縮。無獨(dú)有偶，10月12日晚間，58同城宣布為旗下58到家公司簽署一項(xiàng)有約束力的A輪股權(quán)融資協(xié)議，融資金額為3億美元，投資方包括阿里巴巴集團(tuán)(BABA.NYSE)，全球投資巨頭KKR和平安創(chuàng)投。而在此之前，騰訊已擁有58同城19.9%的股份。一方面是被投資企業(yè)的跳出和反控制，而另一方面則是BAT搶占入口的布局戰(zhàn)爭背后，“獨(dú)角獸”已經(jīng)越來越難以產(chǎn)生。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)演化出了眾多的燒錢經(jīng)濟(jì)，一是燒錢獲得用戶，二是通過燒錢把對手“燒”死，從而取得在某一個(gè)垂直領(lǐng)域或細(xì)分市場的獨(dú)占地位，但在BAT三巨頭的坐莊下，燒死任何一家的可能性已經(jīng)不大，由此，滴滴快的合并為競爭提供了新的路徑，那就是退而求其次，通過“合作”共同打造一個(gè)新的獨(dú)角獸。而這，恰恰也就是失控的開始。對阿里來說，這種失控的局面似乎還并未讓其感到特別的難受，因?yàn)樗吹搅宋磥砀蟮膯栴}，或者是機(jī)會(huì)。8月11日，阿里與蘇寧交叉持股，百億資金重金聯(lián)姻，一個(gè)很重要的背景在于，阿里感受到了來自線下的戰(zhàn)爭。一個(gè)月后，馬云出現(xiàn)在廈門的國際貿(mào)易洽談會(huì)上，拋出了他對未來的洞察，“如果說過去20年屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，未來30年屬于傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而發(fā)生裂變、重構(gòu)，帶來創(chuàng)新。消費(fèi)數(shù)據(jù)會(huì)決定工廠生產(chǎn)什么，而不是工廠生產(chǎn)什么，決定消費(fèi)什么。”馬云認(rèn)為，未來意味著從B2C向C2C轉(zhuǎn)移，這會(huì)帶來生產(chǎn)變革和成本變革，未來30年是中國制造的巨大機(jī)會(huì)，中國未來制造業(yè)的變革不是今天簡單意義的制造，未來的制造必須以創(chuàng)新為基礎(chǔ)，是智慧的制造。過去20年我們習(xí)慣把人當(dāng)成機(jī)器，未來20年我們會(huì)把機(jī)器當(dāng)做人。值得注意的是，智慧制造和傳統(tǒng)意義的制造最大區(qū)別就是大數(shù)據(jù)。馬云說：“當(dāng)下我們制造業(yè)靠的是人口紅利，靠的是成本比別人低，未來制造業(yè)靠的是大腦和思想力。大數(shù)據(jù)賦予人類最大的想象力，過去不可能，將來將成為必需?！憋@然，大數(shù)據(jù)成為阿里打造的非常重要的核心競爭力，而這些大數(shù)據(jù)，可能并不僅僅來自線上。同時(shí)，在馬云看來，農(nóng)村電商是與全球化同樣重要的概念，這里存在諸多的問題，也擁有更大的商業(yè)機(jī)會(huì)?；蛘撸诮鉀Q問題的目標(biāo)，比制定的目標(biāo)，將更能有助于阿里這個(gè)龐大生態(tài)在線下的進(jìn)化。騰訊：微信的挑戰(zhàn)在BAT三家企業(yè)的投資布局中，騰訊是最早受傷的一家企業(yè)，因?yàn)榻槿胩嘈袠I(yè)領(lǐng)域曾飽受詬病。此后，騰訊賣掉搜索、電商，砍掉很多O2O和小的業(yè)務(wù)，開始專注做自己最擅長的兩件事：連接器和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。也正是在這一背景之下，微信應(yīng)運(yùn)而生。作為一項(xiàng)水平性應(yīng)用，微信逐漸取得與支付寶同樣的業(yè)界地位。僅以微信支付與支付寶作為第三方支付工具為例，9月14日，易觀智庫發(fā)布的2015年二季度《中國第三方移動(dòng)支付市場季度監(jiān)測報(bào)告》顯示，微信支付在二季度憑借社交支付業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長，用戶活躍數(shù)達(dá)到9476.8萬人，與支付寶的13761.2萬人的季度活躍人數(shù)差距逐漸縮小。同時(shí)，憑借QQ錢包所擁有的95后與00后活躍人群，騰訊在支付領(lǐng)域的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。不過，由于騰訊缺少更加商業(yè)化的支撐，比如阿里支付寶有淘寶和天貓，以及早一步拓展的大量的線下應(yīng)用，所以在中國第三方移動(dòng)支付市場上，阿里占據(jù)了74.31%的份額，而財(cái)付通只有13.18%。(在騰訊內(nèi)部，微信支付和財(cái)付通雖然是兩個(gè)部門，但微信端完成的是業(yè)務(wù)場景，支付轉(zhuǎn)移系統(tǒng)等后臺(tái)處理應(yīng)該是財(cái)付通)。兩組數(shù)據(jù)，恰恰說明了微信對開發(fā)用戶黏性和應(yīng)用場景上的成功，但也突顯了騰訊微信在商業(yè)化布局方面的差距。一個(gè)重要的問題是，這些豐富的應(yīng)用場景生長于微信，但不屬于微信，也不受其所控，這讓微信在商業(yè)上的進(jìn)一步開發(fā)受到很大的局限。不僅如此，微信雖然擅長應(yīng)用場景的設(shè)計(jì)，比如騰訊布局了滴滴、京東、58同城、大眾點(diǎn)評這四大棋子，在O2O的入口上悄悄地進(jìn)行了全面覆蓋，但情境卻在發(fā)生變化。正如高興民所說，中國正在進(jìn)入由電商向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的階段，在這一階段，基于大數(shù)據(jù)所