分析：互聯(lián)網(wǎng)＋時(shí)代 企業(yè)績(jī)效管理體系也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)

分析：互聯(lián)網(wǎng)＋時(shí)代企業(yè)績(jī)效管理體系也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)

一股帶有強(qiáng)烈時(shí)尚氣息的互聯(lián)網(wǎng)思維理論席卷而過，將索尼、諾基亞、通用汽車的生生死死與管理掛起鉤來，將谷歌神一樣的企業(yè)以及中國(guó)傳奇般的互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)沒有KPI敬奉到神壇，甚至把百年以來的經(jīng)典管理理論和原則否定得一錢不值。尤為突出的就是績(jī)效管理，時(shí)尚的互聯(lián)網(wǎng)理論家經(jīng)常把索尼、諾基亞的失敗，掛靠在“繁瑣的量化考核，繁雜的管理制度、遠(yuǎn)離實(shí)業(yè)經(jīng)歷、夸夸奇談、搬運(yùn)數(shù)字”的管理弊病上。反過來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了幾萬人，就不能用一張白紙管理如此大的恐龍。結(jié)論是：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，績(jī)效考核繼續(xù)存在，不過也在產(chǎn)生一些新的變化。不要被現(xiàn)象和時(shí)尚的理論蒙蔽了雙眼——谷歌沒有KPI，但是谷歌有一個(gè)OKR的先進(jìn)工具，這個(gè)來源于英特爾的制度，從谷歌誕生后一年一直沿用到今天。主要核心是：目標(biāo)和主要成果(ObjecitvesandKeyResults)。每一個(gè)員工設(shè)定自己的目標(biāo)(Objectives)，設(shè)定一系列的主要結(jié)果(KeyResults)。此工具一句話概括就是：“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”，其來源于德魯克在1950年代提出的“目標(biāo)管理”理論。德魯克的目標(biāo)管理理念相信：企業(yè)在任何時(shí)刻都可以選擇”終極目標(biāo)“作為企業(yè)目標(biāo)，剩下的只是分解目標(biāo)、進(jìn)程控制和組織資源。OKR也不例外，無論企業(yè)的目標(biāo)有多么高遠(yuǎn)或者現(xiàn)實(shí)，都是在具體企業(yè)和具體市場(chǎng)中來實(shí)現(xiàn)。谷歌創(chuàng)投的約翰?杜爾(JohnDoerr)所提出的OKR內(nèi)部員工考核制度是一個(gè)強(qiáng)大、簡(jiǎn)單、明了的員工考核制度，目前風(fēng)行于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和硅谷企業(yè)，符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速、速度的特征，在高度不確定的環(huán)境下，對(duì)于提高靈活度和管理的灰度具有強(qiáng)大的自我進(jìn)化的自適應(yīng)性。每個(gè)谷歌的員工、團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目都會(huì)自主地提出自己的OKR，制定大目標(biāo)之后，所有的團(tuán)隊(duì)成員分解成子目標(biāo)，并設(shè)置優(yōu)先級(jí)，了解到主要和關(guān)鍵任務(wù)。在每個(gè)季度結(jié)束之后，同事之間需要進(jìn)行相互評(píng)價(jià)。評(píng)分高低并不與薪酬或晉升直接掛鉤，而更多的是給員工一個(gè)反思的機(jī)會(huì)，權(quán)衡自己的工作是否偏離了當(dāng)初的目標(biāo)。所以，在高自由度的谷歌，這種方式能夠保證員工相互協(xié)作，共同向著一致的標(biāo)桿直跑。OKR沒有KPI那么具體的考核數(shù)字，所以不會(huì)產(chǎn)生巨大的壓力；目標(biāo)的設(shè)定也并非是自上而下的，而是由團(tuán)隊(duì)自行設(shè)定，減少了流于形式的情況；同時(shí)，相對(duì)于KPI的高執(zhí)行性而言，OKR具有高度的靈活性，主要是鼓勵(lì)員工運(yùn)用創(chuàng)造性的方法達(dá)到目標(biāo)。因此，和純粹的管理理論不同，谷歌的OKR對(duì)分解和控制的辦法進(jìn)行具體化，而且更加順應(yīng)了扁平化管理的大潮流。對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理而言，OKR的方法更具有靈活性。在谷歌設(shè)定一個(gè)企業(yè)目標(biāo)之后，每個(gè)細(xì)分的目標(biāo)都分解為少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果(不超過5個(gè))。正是因?yàn)檫@些關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成，使得目標(biāo)能夠可靠達(dá)成。例如針對(duì)“新增600個(gè)新客戶”這個(gè)目標(biāo)，可以分解的關(guān)鍵結(jié)果包括：投入廣告費(fèi)100元，帶來20新訪客，轉(zhuǎn)化3個(gè)客戶，拜訪客戶150家，推介客戶介紹客戶的優(yōu)惠活動(dòng)，帶來15個(gè)新客戶。在時(shí)尚理論家推崇傳奇的小米公司沒有KPI，并把沒有KPI視為新的經(jīng)典理論，其實(shí)小米公司是有KPI的，并非是以財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額等作為目標(biāo)和考核指標(biāo)；鼓勵(lì)員工以客戶為中心，客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)滿意度就是指標(biāo)，如手機(jī)維修1小時(shí)完成，配送速度在2天之內(nèi)，客戶接通率為80%。一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)，如果能夠借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，與消費(fèi)群體擴(kuò)大更多的接觸面，從產(chǎn)品開發(fā)到發(fā)布、從銷售到改進(jìn)，形成一個(gè)消費(fèi)者參與的閉環(huán)，將績(jī)效的考核面向于消費(fèi)者的話，能夠很成功的擴(kuò)大消費(fèi)者的體驗(yàn)面，從實(shí)體產(chǎn)品上升到服務(wù)產(chǎn)品，從服務(wù)產(chǎn)品提升到體驗(yàn)產(chǎn)品，從盈利導(dǎo)向改變到成長(zhǎng)導(dǎo)向。在富士康、福特等企業(yè)，是絕對(duì)需要非常細(xì)致的管理體制做支撐并且要保證強(qiáng)大的KPI做考核，因?yàn)楸仨氂脠?jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證規(guī)?；纳a(chǎn)，以提高效率，降低成本；但是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，即使有強(qiáng)大的KPI考核，也只能保證知識(shí)工作者“人在崗位心在五環(huán)路外”，再?gòu)?qiáng)大的KPI考核，也無法考核“天空任鳥飛”的偉大創(chuàng)意形成。在工業(yè)革命中，薪酬的衡量指標(biāo)大部分依據(jù)工作崗位和工作時(shí)間來確定；在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)