第六章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程

管理信息系統(tǒng)第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運(yùn)行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理6.1企業(yè)的運(yùn)行物力財(cái)力人力信息物力財(cái)力人力信息企業(yè)物流的運(yùn)行物流：從原料等資料的輸入到成品的輸出，轉(zhuǎn)移到顧客手中，這一物質(zhì)資料在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行形態(tài)、性質(zhì)、空間位置等變化的運(yùn)動(dòng)過程。企業(yè)的物流流程圖如下：物料的轉(zhuǎn)化過程是企業(yè)物流運(yùn)行的關(guān)鍵。企業(yè)物流的運(yùn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換過程中主要做好三方面的工作：生產(chǎn)過程的合理組織生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制生產(chǎn)過程的設(shè)備管理6.1企業(yè)的運(yùn)行物力財(cái)力人力信息物力財(cái)力人力信息企業(yè)資金流的運(yùn)行資金的籌集籌集原則：時(shí)間、地點(diǎn)、方式及多少籌集方式：長期、短期資金的運(yùn)用資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債保持適當(dāng)比例資金的分配

兼顧國家、投資者、企業(yè)和員工之間的物質(zhì)利益。案例—巨人集團(tuán)失敗的財(cái)務(wù)分析

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。1993、1994年，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。

案例—巨人集團(tuán)失敗的財(cái)務(wù)分析擬建的巨人科技大廈1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。從1994年2月到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。

不會(huì)合理運(yùn)用融資：企業(yè)管理是對(duì)各類資源進(jìn)行整合的過程，自力更生根本不適用于做企業(yè)經(jīng)營。合理的運(yùn)用社會(huì)資金是管理企業(yè)必備的一項(xiàng)能力。

6.1企業(yè)的運(yùn)行物力財(cái)力人力信息物力財(cái)力人力信息企業(yè)人流的運(yùn)行員工的吸納人力資源規(guī)劃員工的招聘和錄用員工的任用

知人善用加強(qiáng)教育和培訓(xùn)員工激勵(lì)企業(yè)人流的運(yùn)行員工的變遷員工考評(píng)員工的企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)員工的對(duì)外輸出因事設(shè)人or因人設(shè)事？6.1企業(yè)的運(yùn)行物力財(cái)力人力信息物力財(cái)力人力信息企業(yè)信息流的運(yùn)行企業(yè)信息流的產(chǎn)生企業(yè)信息流的運(yùn)行信息的收集、加工、存儲(chǔ)、傳遞、使用和反饋。企業(yè)信息流的運(yùn)行信息的搜集：據(jù)信息目標(biāo)和管理工作的需求來確定信息收集的內(nèi)容探明收集信息的來源：零次信息源、一次信息源、二次信息源。信息收集的方法：統(tǒng)計(jì)資料法、實(shí)地觀察法、現(xiàn)場收集法、視聽結(jié)合法、閱讀分析法、出價(jià)購買法、市場調(diào)研法。邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》競爭對(duì)手分析要素未來目標(biāo)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)業(yè)務(wù)組合分析和競爭對(duì)手目標(biāo)歷史——目標(biāo)和假設(shè)的指南現(xiàn)行戰(zhàn)略等等邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》一個(gè)了解競爭對(duì)手信息的情報(bào)系統(tǒng)競爭對(duì)手方面的情報(bào)數(shù)據(jù)的來源：公開發(fā)表的報(bào)告競爭對(duì)手管理層對(duì)證券分析家的講話經(jīng)濟(jì)新聞本公司與競爭對(duì)手共同的客戶與供應(yīng)商對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)測公司工程技術(shù)人員的推測從競爭對(duì)手那里離職的管理人員或其它人員中可零星收集到的消息等。蘇聯(lián)專家的“足”下把戲1973年，蘇聯(lián)人美國的一家飛機(jī)制造公司為蘇聯(lián)建造一個(gè)世界上最大的噴氣式客機(jī)制造廠，該廠建成后將年產(chǎn)100架巨型客機(jī)。美國三大飛機(jī)制造商背著美國政府，分別同蘇聯(lián)方面進(jìn)行私下接觸。波音飛機(jī)公司為了第一個(gè)搶到生意，首先同意蘇聯(lián)方面的要求：讓20名蘇聯(lián)專家到飛機(jī)制造廠參觀、考察。蘇聯(lián)專家的“足”下把戲蘇聯(lián)專家在波音公司被敬為上賓。他們不僅仔細(xì)參觀飛機(jī)裝配線，而且鉆到機(jī)密的實(shí)驗(yàn)室里“認(rèn)真考察”。他們先后拍了成千上萬張照片，得到了大量的資料。最后還帶走了波音公司制造巨型客機(jī)的詳細(xì)計(jì)劃。蘇聯(lián)專家的“足”下把戲蘇聯(lián)利用波音公司提供的技術(shù)資料設(shè)計(jì)制造了伊柳辛式巨型噴氣運(yùn)輸機(jī)。使美國人不解的是，波音公司沒有向蘇聯(lián)方面泄露有關(guān)制造飛機(jī)的合金材料的機(jī)密，而蘇聯(lián)制造這種寬機(jī)身的合金是怎么生產(chǎn)出來的呢？蘇聯(lián)專家的“足”下把戲波音公司的技術(shù)人員一再回憶，苦思冥想，才想起蘇聯(lián)專家考察時(shí)穿的一種鞋似乎有異樣。原來，蘇聯(lián)專家穿的是一種特殊的皮鞋，其鞋底能吸住從飛機(jī)部件上切削下來的金屬屑。他們把金屬屑帶回去一分析，就得到了制造合金的秘密。企業(yè)信息流的運(yùn)行信息加工定性加工：以文字為主對(duì)信息加工處理的方法。

歸納法：推理法：由一個(gè)或幾個(gè)已知的判斷(前提)，推導(dǎo)出一個(gè)未知的結(jié)論的思維過程。猜謎：春雨綿綿妻獨(dú)宿——打一字縱深法：連橫法：具有同質(zhì)性，否則無可比性企業(yè)信息流的運(yùn)行定量加工：以定量數(shù)據(jù)為主，闡述信息的一種加工處理方法。對(duì)比法剔除法圖表法企業(yè)信息流的運(yùn)行信息的儲(chǔ)存：登記：總登記，個(gè)別登記編碼：

排序編碼，分類編碼，表意編碼，分組編碼，尾數(shù)編碼存放

登陸號(hào)、來源部門、內(nèi)容順序、來源地區(qū)、資料形式整理

清點(diǎn)、編制目錄、摘要企業(yè)信息流的運(yùn)行信息的傳遞正式渠道：明文規(guī)定的傳遞渠道，較明確、全面，但速度慢，有時(shí)也很不經(jīng)濟(jì)。非正式渠道：速度快，可靠性不強(qiáng)。信息的使用判斷是把握信息的關(guān)鍵核查是使用信息的前提負(fù)面信息是正面信息的參考理解是使用信息的基礎(chǔ)溝通是使用信息的目的第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運(yùn)行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理6.2企業(yè)流程概述業(yè)務(wù)流程:一個(gè)組織在完成其使命、實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中所必需的、邏輯上相關(guān)的一組活動(dòng)。產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列作業(yè)或操作，特指連續(xù)的操作或處理。看病掛號(hào)→排隊(duì)門診→就診→檢查→確診→取藥方→付帳→取藥。迪士尼動(dòng)畫長片制作流程三步走：“前制作”，主要是創(chuàng)意設(shè)計(jì)；“制作”，則是真正動(dòng)手實(shí)際執(zhí)行；“后制作”，則是整理、合成、修訂所有的要素及善后的工作。迪士尼動(dòng)畫長片前制作流程點(diǎn)子找經(jīng)紀(jì)人處理法律問題公司年度“敲鑼秀”故事大綱劇本強(qiáng)調(diào)肢體語言的視像表演方式,對(duì)白較少故事板一系列的“連環(huán)圖畫”角色塑造視像開發(fā)聲音故事影帶拿捏片中情節(jié)的時(shí)間性及起伏工作本加上電影視覺語言每個(gè)流程都有輸入輸出每個(gè)流程都有客戶每個(gè)流程都有一個(gè)核心處理對(duì)象企業(yè)流程是跨職能部門的企業(yè)流程有目標(biāo)和績效小實(shí)例上海福州路的諾基亞服務(wù)點(diǎn)：修好手機(jī)的功能讓消費(fèi)者感覺到被關(guān)心呵護(hù)

NOKIACARE

小實(shí)例簡要流程及相關(guān)服務(wù)：在預(yù)檢臺(tái)簡要說明故障現(xiàn)象；得到排隊(duì)號(hào)；有充足的座椅供等待；播放憨豆先生的片子來幫助等候者打發(fā)時(shí)光；電子語音叫號(hào)；有飲水機(jī)。NOKIACARE

小實(shí)例不是直接和技術(shù)工程師打交道，而是和一位訓(xùn)練有素質(zhì)的小姐她的職責(zé)是：聽取故障表述，錄入電腦；提示你進(jìn)行重要信息備份；拆開手機(jī)，把故障部位交給里面房間的技術(shù)工程師，把非故障的芯片、外殼等放好到一個(gè)小塑料袋里然后給客戶保存告知客戶估計(jì)多久后技術(shù)工程師可以修完。NOKIACARE

小實(shí)例為什么要設(shè)“一個(gè)服務(wù)臺(tái)小姐”？節(jié)省技術(shù)工程師的時(shí)間，讓技術(shù)工程師的時(shí)間更多用在“直接用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)解決故障問題”的“增值時(shí)間”上，而不是花在拆手機(jī)、錄入客戶的故障表述等技術(shù)含量低的事情上。NOKIACARE

小實(shí)例為什么要設(shè)“一個(gè)服務(wù)臺(tái)小姐”？服務(wù)臺(tái)小姐在流程中的活動(dòng)，分擔(dān)了技術(shù)工程師的工作，同時(shí)發(fā)揮了自己是女性、服務(wù)溫和訓(xùn)練有素的強(qiáng)項(xiàng)

NOKIACARE

小實(shí)例該流程的輸入輸出？輸出：對(duì)客戶：

裝好非故障的芯片、外殼等小塑料袋

維修時(shí)間的確認(rèn)對(duì)技術(shù)工程師：

故障情況、待修零部件

輸入：各種人、財(cái)、物、信息的投入

NOKIACARE企業(yè)流程是為完成企業(yè)某一個(gè)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的跨越時(shí)間和空間的作業(yè)的有序集合。企業(yè)流程的四要素：活動(dòng)活動(dòng)間的邏輯活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式活動(dòng)又稱為作業(yè)：一種變換或操作接受某種輸入某種規(guī)則控制作用利用某種資源經(jīng)過變換操作轉(zhuǎn)化為輸出作業(yè)＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝活動(dòng)轉(zhuǎn)換處理方式：形態(tài)處理：低價(jià)值物品→高價(jià)值物品地點(diǎn)處理：空間位移或物品存儲(chǔ)交易處理：與產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的交換信息處理：數(shù)據(jù)的篩選和分析活動(dòng)間的邏輯關(guān)系反映活動(dòng)間發(fā)生的先后順序與相互關(guān)系A(chǔ)BO活動(dòng)間的串行關(guān)系A(chǔ)BO活動(dòng)間的并行關(guān)系A(chǔ)BO串行關(guān)系的反饋ABO并行關(guān)系的反饋企業(yè)流程的四要素活動(dòng)的承擔(dān)者，即活動(dòng)的責(zé)任人承擔(dān)者的數(shù)量和素質(zhì)影響流程的劃分活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式指活動(dòng)的承擔(dān)者完成活動(dòng)所采取的技術(shù)手段和管理模式流程形式的決定因素：分工社會(huì)技術(shù)發(fā)展水平企業(yè)流程的特性目標(biāo)性普遍性整體性動(dòng)態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性企業(yè)流程的分類按管理層次分：戰(zhàn)略計(jì)劃流程、管理控制流程、操作控制流程戰(zhàn)略計(jì)劃層管理控制層操作控制層戰(zhàn)略計(jì)劃流程管理控制流程操作控制流程企業(yè)流程的分類按價(jià)值鏈分：主要價(jià)值流程和支持價(jià)值流程接收與存儲(chǔ)原材料生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營、推銷產(chǎn)品和服務(wù)售后服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)(管理、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、法規(guī))人力資源管理技術(shù)開發(fā)物資采購主要價(jià)值流程支持價(jià)值流程按功能分：戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程按活動(dòng)內(nèi)容：經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程的識(shí)別基于時(shí)間維的企業(yè)流程識(shí)別方法計(jì)劃組織執(zhí)行統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析事先事中事后企業(yè)流程的識(shí)別四階段生命周期的企業(yè)流程識(shí)別方法計(jì)劃獲得保管/管理處理/分配計(jì)劃數(shù)據(jù)事務(wù)處理數(shù)據(jù)事務(wù)處理數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)企業(yè)流程的識(shí)別逆推判別法通過時(shí)間的逆行來進(jìn)行識(shí)別顧客銷售成衣制造布匹染色面紗紡織棉線生產(chǎn)棉花種植企業(yè)流程的識(shí)別信息載體的跟蹤方法執(zhí)行步驟：確定問題收集與問題相關(guān)的信息載體了解各信息載體產(chǎn)生的時(shí)間序列按產(chǎn)生的時(shí)間序列，對(duì)信息載體排序依次分析信息載體的屬性及經(jīng)過的數(shù)據(jù)處理將數(shù)據(jù)處理過程進(jìn)行排列，即得到企業(yè)流程企業(yè)流程的識(shí)別——庫存管理流程分析相關(guān)單證：入庫單，出庫單，入庫臺(tái)帳，出庫臺(tái)帳，庫存臺(tái)帳，缺貨通知單產(chǎn)生時(shí)間：入庫單入庫臺(tái)帳出庫臺(tái)帳出庫單庫存臺(tái)帳缺貨通知單企業(yè)流程的表示方法常用的企業(yè)流程圖表示方法：工藝視圖按時(shí)間先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型參見教材P146信息視圖又稱業(yè)務(wù)處理流程圖，從信息的角度來表示企業(yè)流程第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運(yùn)行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理企業(yè)流程再造理論基本概念流程再造的必要性企業(yè)流程再造的步驟與原則企業(yè)流程再造理論基本概念企業(yè)流程再造理論（BusinessProcessReengineering，BPR）由美國學(xué)者邁克爾·哈默提出，其定義為針對(duì)競爭和顧客需要的變化，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。

業(yè)務(wù)流程再造背景

-專業(yè)化分工原則

★

分工過細(xì)

★員工技能單一,適應(yīng)性差

★無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程

-命令-控制的金字塔結(jié)構(gòu)

★組織機(jī)構(gòu)慵腫,助長官僚作風(fēng)案例－訂單處理流程銷售部計(jì)劃編制業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科銷售服務(wù)科辦公室開單開票銷售統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品定價(jià)資金和日常工作售后服務(wù)合同執(zhí)行情況客戶檔案信息收集日常行政客戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科計(jì)劃科客戶財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科倉庫1.業(yè)務(wù)科與用戶簽訂供貨合同2.依合同編制銷售計(jì)劃,開出產(chǎn)品提貨單3.提貨時(shí),將提貨單交財(cái)務(wù)審核.財(cái)務(wù)科據(jù)用戶資金情況審核提貨單5.據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票,交財(cái)務(wù)科4.用戶持審核過的提貨單去倉庫提貨6.審核發(fā)票,將審核通過的發(fā)票交給用戶,同時(shí)入賬.優(yōu)點(diǎn):訂單處理流程標(biāo)準(zhǔn),便于業(yè)務(wù)處理分工明確流程中每個(gè)人員負(fù)責(zé)某一特定的簡單工作或任務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制嚴(yán)密缺點(diǎn)工作效率低下無人監(jiān)察全過程,無人對(duì)全過程負(fù)責(zé)忽視客戶滿意度組織結(jié)構(gòu)臃腫阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者。顧客多樣性：市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展競爭：按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間T、質(zhì)量Q、成本C及服務(wù)S↑

技術(shù)：

如沃爾瑪利用私有的衛(wèi)星通信系統(tǒng)BPRBPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授MichaelHammer提出，與咨詢專家JamesChampy

合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)－經(jīng)營管理革命的宣言書》。IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。600多家歐美大型企業(yè)中，有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃，有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。BPR

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營過程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?。BPR的四個(gè)關(guān)鍵特性根本性:

對(duì)長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。

關(guān)鍵性拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)

,保留核心業(yè)務(wù)戲劇性追求“飛躍”式的進(jìn)步強(qiáng)調(diào)過程以過程為中心，但與業(yè)務(wù)分不開

以客戶為導(dǎo)向

以流程為導(dǎo)向

重思考及重設(shè)計(jì)

大幅度的績效改革

信息技術(shù)的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程價(jià)值觀與信仰管理與評(píng)估系統(tǒng)組織構(gòu)架福特有500人，原因在于涉及的部門太多：

采購部門首先給賣方開出一張采購訂貨單，送一副本給財(cái)務(wù)部門。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來貨物時(shí)，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財(cái)務(wù)部門，應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門的訂單副本和收貨文件核對(duì)。如果三份文件不一致，更多的人介入這一流程

BPR案例-福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)BPR案例－福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)改進(jìn)后流程：采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款

采購應(yīng)付帳款收貨供應(yīng)商BPR案例－福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)Ford公司流程重建的成果：新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確

BPR案例-福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng)

Ford公司流程重建的啟示：

1、面向流程而不是單一部門：若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)付款。

舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。第6章管理信息系統(tǒng)與企業(yè)流程6.1企業(yè)的運(yùn)行6.2企業(yè)流程概述6.3企業(yè)流程再造6.4企業(yè)流程管理6.5

管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程處理6.4企業(yè)流程管理定義：

BPM是以一種規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越流程為中心，以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化方法。其實(shí)質(zhì)：構(gòu)造卓越的流程保證流程面向客戶每個(gè)流程應(yīng)增加價(jià)值其含義：規(guī)范流程，優(yōu)化流程，再造流程6.4企業(yè)流程管理BPR與BPM的區(qū)別：BPR強(qiáng)調(diào)一次性革命，BPM強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、動(dòng)態(tài)的過程BPR關(guān)鍵詞：徹底的、根本的，BPM關(guān)鍵詞：規(guī)劃化、持續(xù)性BPR對(duì)所有流程進(jìn)行改造，BPM根據(jù)具體情況對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范化設(shè)計(jì)BPR在再造層面上進(jìn)行，BPM可在三個(gè)層面上進(jìn)行本章小結(jié)了解企業(yè)的運(yùn)行過程掌握企業(yè)業(yè)務(wù)流程的定義、四要素和企業(yè)流程的識(shí)別，了解企業(yè)流程的表示方法理解企業(yè)流程再造理論理解企業(yè)流程管理及其與企業(yè)流程再造的區(qū)別企業(yè)流程再造理論企業(yè)流程重組的步驟企業(yè)流程重組實(shí)際上是站在信息的高度，對(duì)企業(yè)流程的重新思考和再設(shè)計(jì)，是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括在系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施與評(píng)價(jià)等整個(gè)規(guī)劃與開發(fā)過程之中。1.對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出現(xiàn)有流程存在的問題及產(chǎn)生問題的原因2.分析每一項(xiàng)活動(dòng)的必要性;3.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用關(guān)鍵成功因素法等，去發(fā)現(xiàn)正確的業(yè)務(wù)流程，如在信息技術(shù)支持下，有些活動(dòng)可以合并，管理層次可以減少，有些審批檢查可以取消等。企業(yè)流程再造理論企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定同步進(jìn)行工作、流程的多樣化打破部門界限、減少監(jiān)督審查減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸集權(quán)分權(quán)并存。

企業(yè)流程再造理論其特色為：

在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。放棄陳舊的管理做法和程序。評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評(píng)估的變化。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭在華遭遇整體落寞

Ebay在華市場的全面落后，甚至可以被戴上“標(biāo)志性事件”的帽子——在它之后，幾乎所有的國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭都被本土企業(yè)逼到了身后，在中國市場的呈現(xiàn)出整體落寞的群相。

2001年，AOL與聯(lián)想各出資1億美元，組建合資公司，共推FM365，準(zhǔn)備在本地市場克隆AOL當(dāng)時(shí)的美國模式，但很快便以失敗而告終。AOL成了跨國互聯(lián)網(wǎng)掘金中國的悲壯先烈。2004年，美國B2C大拿亞馬遜以收購卓越網(wǎng)為跳板，將觸角伸到中國市場，但收購?fù)瓿芍两瘢@家跨國巨頭在這個(gè)號(hào)稱潛力巨大的市場幾乎無所作為，風(fēng)頭甚至不及“中國的亞馬遜”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。然后就是開創(chuàng)了全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的雅虎。進(jìn)入中國市場后，其競爭力一直疲軟不振。老本行門戶做的不倫不類，被新浪、搜狐、網(wǎng)易遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下；搜索業(yè)務(wù)盡管全球排名第二，也盡管收購了本土企業(yè)3721，獲得不少現(xiàn)成的企業(yè)客戶，在華市場卻一直打不開局面；其他的，無線、郵箱等業(yè)務(wù)更是差強(qiáng)人意，各被本土網(wǎng)絡(luò)企業(yè)一一蓋過。

最后，不得不將攤子交給了本土網(wǎng)絡(luò)企業(yè)阿里巴巴，而后者竟然是一個(gè)做電子商務(wù)的公司，與雅虎原有業(yè)務(wù)體系基本不相干。但對(duì)于雅虎來說，總算是一個(gè)光彩和劃算的收場。

接下來就剩下了Ebay和Google。

較于越來越凌厲的本土對(duì)手淘寶，eBAY的尷尬局面是，從之前的守勢，轉(zhuǎn)化到了攻勢，要想出現(xiàn)大轉(zhuǎn)機(jī)，勢必花費(fèi)更大的氣力和投資，還有時(shí)間；要不就只有如在日本市場一般，草草鳴金收兵；或者學(xué)習(xí)雅虎好榜樣，找個(gè)臺(tái)階，就坡下了。

Google盡管滿臉是金、氣勢逼人。在中國市場的現(xiàn)狀和前景卻也都看不出有多樂觀。

前段時(shí)間，零點(diǎn)前進(jìn)策略咨詢有調(diào)查報(bào)告顯示，百度在品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、品牌使用度、品牌推薦度等指標(biāo)上都超出了這個(gè)神奇的“外來和尚”。市場份額上，根據(jù)iResearch的調(diào)查報(bào)告，百度仍舊占據(jù)了將近40%的市場份額，Google則只有20%多。目前企業(yè)采用的B2B可以分為以下兩種模式：

1.面向制造業(yè)或面向商業(yè)的垂直B2B。垂直B2B可以分為兩個(gè)方向，即上游和下游。生產(chǎn)商或商業(yè)零售商可以與上游的供應(yīng)商之間的形成供貨關(guān)系，比如Dell電腦公司與上游的芯片和主板制造商就是通過這種方式進(jìn)行合作。生產(chǎn)商與下游的經(jīng)銷商可以形成銷貨關(guān)系，比如Cisco與其分銷商之間進(jìn)行的交易。2.面向中間交易市場的B2B。這種交易模式是水平B2B，它是將各個(gè)行業(yè)中相近的交易過程集中到一個(gè)場所，為企業(yè)的采購方和供應(yīng)方提供了一個(gè)交易的機(jī)會(huì)，象Alibaba、中國制造網(wǎng)、環(huán)球資源網(wǎng)等。2006年全球B2B電子商務(wù)市場的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了5.8萬億美元，預(yù)計(jì)未來幾年全球B2B的年增長率將會(huì)保持在45%左右，2010年全球B2B電子商務(wù)市場的規(guī)模將達(dá)到26萬億美元。

B2C（BusinessToCustomer）是電子商務(wù)按交易對(duì)象分類中的一種，即表示商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)。這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于Internet開展在線銷售活動(dòng)。例如經(jīng)營各種書籍、鮮花、計(jì)算機(jī)、通信用品等商品

B2C網(wǎng)站的代表是亞馬遜,是以公司向顧客銷售的經(jīng)營模式

C2C(Customer

ToCust