《項目管理》課件ch04

4.1概述本章內(nèi)容：4.2制定項目管理目標4.3制定項目管理計劃4.4指導和管理項目執(zhí)行第四章項目整體管理4.7項目評估4.5監(jiān)督和控制項目工作4.6實施整體變更控制案例分析引例：某電子政務信息系統(tǒng)工程項目整體管理某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。引例：如何進行項目決策？合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。問題：假設你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進?（資料來源：項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)站/case/show_case_content.asp?caseID=4302）4.1概述（1）項目整體管理的定義與框架項目整體管理（ProjectIntegrationManagement）是指在項目生命周期中，對所有其他項目管理知識領域的所有過程進行協(xié)調(diào)的全部工作和活動的過程。根據(jù)PMBOK的論述，項目整體管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動。4.1概述（1）項目整體管理的定義與框架項目整體管理是一項綜合性的管理工作，要進行項目整體管理，必定要涉及項目的范圍、質(zhì)量、時間和成本管理以及人力資源、溝通、風險、采購和干系人管理。由于項目整體管理把所有知識領域結(jié)合在一起，因此項目整體管理必須依靠來自所有其他九個知識領域的活動。4.1概述（2）項目整體管理的目的項目管理的目標是整體的成功，而不是局部的成功；是整體的最優(yōu)化，而不是局部的最優(yōu)化，為達此目的，項目管理須具有全局的、綜合的和系統(tǒng)的觀念，這就是項目整體管理的目的。項目整體管理與其他的項目單項管理（如項目時間管理、成本管理、質(zhì)量管理等）相比，具有如下特點：第一，綜合性。第二，全局性。第三，系統(tǒng)性。4.2制定項目管理目標（1）項目管理目標項目管理的目的也即項目管理人員的首要職責，就是克服風險，完成項目的所有工作目標。可以從兩個角度衡量一個項目的成功與否，其中一個就是項目管理人員的基本目標，通常是一個群體或組織完成了既定的工作，并達到了時間和成本的要求。這些基本的項目管理目標把顧客（或客戶）與項目承包人之間的共同目標緊緊聯(lián)系起來。在這里，我們必須讓“客戶”和“承包人”這樣的專業(yè)術(shù)語意義更加寬泛。除了過去表示兩個公司之間的類似關(guān)系以外，我們還使用“承包人”表示公司在自己的高層指導下啟動內(nèi)部項目時的任何小組和部門。在這種情況下，實際成了它自己項目的顧客或者說是客戶。這里還有其他更多的方法可以衡量項目的成敗，這些方法不僅被“承包人—客戶”關(guān)系中的利益相關(guān)人認可，同時也被相關(guān)的公眾所接受。絕大多數(shù)項目在制定的時候都有嚴格的目標。主要包括三個基本目標：項目質(zhì)量、交付日期和成本。4.2制定項目管理目標（2）項目管理目標制定過程①項目情況分析。對項目的整個環(huán)境進行有效分析，包括外部環(huán)境、上層組織系統(tǒng)、市場情況、相關(guān)干系人（客戶、承包商、相關(guān)供應商勒、社會經(jīng)濟和政治法律環(huán)境等。②項目問題界定。對項目情況進行分析后，發(fā)現(xiàn)是否存在影響項目開展和發(fā)展的因素和問題，并對問題進行分類、界定。分析得出項目問題產(chǎn)生的原因、背景和界限。③確定項目管理目標因素。根據(jù)項目當前問題的分析和定義，確定可能影響項目發(fā)展和成敗的明確、具體、可量化的目標因素，如項目風險大小、資金成本、項目涉及領域、通貨膨脹、回收期等。具體應該體現(xiàn)在項目論證和可行性分析中。④建立項目管理目標體系。通過項目因素，確定項目相關(guān)各方面的目標和各層次的目標，并對項目管理目標的具體內(nèi)容和重要性進行表述。⑤各目標的關(guān)系確認。哪些是必然（強制性）目標，哪些是期望目標哪些是階段性目標，不同的目標之間有哪些聯(lián)系和矛盾，確認清楚后便于對項目的整體把握和推進項目的發(fā)展。4.2制定項目管理目標（3）項目管理目標的制定原則項目管理目標的制定同樣需要遵循SMART原則：制定的目標應該是明確的（Specific）。模棱兩可的目標會在執(zhí)行的時候覺得無所適從。制定的目標必須是可衡量的（Measurable）。應該多采用可量化的指標。制定的目標應該是可達成的（Achievable）。盲目追求不切實際的要求會給項目帶來災難性的后果。制定的目標要和項目本身具有很強的相關(guān)性（Relevance）。目標要有時間限制（Timelines）。4.2制定項目管理目標（4）項目管理目標的描述項目工作說明書(StatementofWork，SOW)是對項目需交付的產(chǎn)品、服務或成果的敘述性說明。SOW應包括以下內(nèi)容：1）業(yè)務需要。組織的業(yè)務需要可基于市場需求、技術(shù)進步、法律要求、政府法規(guī)或環(huán)境考慮。通常，會在商業(yè)論證中，進行業(yè)務需要和成本效益分析，對項目進行論證。2）產(chǎn)品范圍描述。記錄項目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務或成果的特征，以及這些產(chǎn)品、服務或成果與項目所對應的業(yè)務需要之間的關(guān)系。3）戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃文件記錄了組織的愿景、目的和目標，也可包括高層級的使命闡述。所有項目都應該支持組織的戰(zhàn)略計劃。確認項目符合戰(zhàn)略計劃，才能確保每個項目都能為組織的整體目標做出貢獻4.3制定項目管理計劃（1）項目管理計劃編制的前期準備在項目管理計劃編制的前期準備階段要收集各種相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)為計劃的編制提供依據(jù)。這一工作收集的信息主要包括以下內(nèi)容：1）項目各專項計劃信息2）相關(guān)歷史信息與數(shù)據(jù)資料3）項目相關(guān)組織的政策與規(guī)定4）項目的限制因素與條件5）項目的假設前提條件6）其他信息4.3制定項目管理計劃（2）項目管理計劃的主要內(nèi)容項目管理計劃是說明項目將如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制的一份文件。它合并了其他各規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計劃（通常涵蓋：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃等）和項目標準（例如：建設工程項目中的國家規(guī)范、圖集以及各類強制新標準等）。4.3制定項目管理計劃（2）項目管理計劃的主要內(nèi)容另外，項目管理計劃應可能包括以下內(nèi)容：1）項目所選用的生命周期及各階段將采用的過程。2）項目管理團隊做出的裁剪決定。3）關(guān)于如何執(zhí)行工作以實現(xiàn)項目目標的描述。4）變更管理計劃，用來明確如何對變更進行監(jiān)控。5）配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理。6）對如何維護績效測量基準的完整性的說明。7）干系人的溝通需求和適用的溝通技術(shù)。8）為處理未決問題和制定決策所開展的關(guān)鍵管理審查，包括內(nèi)容、程度和時間安排等。4.4指導和管理項目執(zhí)行（1）項目執(zhí)行所需工作績效數(shù)據(jù)的收集1）項目相關(guān)組織的政策與規(guī)定。2）項目糾偏措施與行動信息。（2）項目執(zhí)行的結(jié)果1）可交付成果2）變更請求4.5監(jiān)督和控制項目工作（1）監(jiān)控項目工作的內(nèi)容1）把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；2）評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施；3）識別新風險，分析、跟蹤和監(jiān)測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態(tài)，并執(zhí)行適當?shù)娘L險應對計劃；4）在整個項目期間，維護一個準確且及時更新的信息庫，以反映項目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；5）為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息；6）做出預測，以更新當前的成本與進度信息；7）監(jiān)督已批準變更的實施情況；4.5監(jiān)督和控制項目工作（2）監(jiān)控項目工作的依據(jù)1）項目管理計劃。綜合與集成項目的各種子計劃，建立起一個連貫的、一致的文檔，確定了執(zhí)行、監(jiān)視、控制和結(jié)束項目的方式與方法，記錄了計劃過程組的各個計劃子過程的全部成果，是一份經(jīng)過批準的正式文件。項目管理計劃中的子計劃也是控制項目的依據(jù)。2）工作績效信息。工作績效信息是從各控制過程中收集并結(jié)合相關(guān)背景和跨領域關(guān)系，進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)。這樣，工作績效數(shù)據(jù)就轉(zhuǎn)化為工作績效信息。脫離背景的數(shù)據(jù)，本身不能用于決策。但是，工作績效信息考慮了相互關(guān)系和所處背景，可以作為項目決策的可靠基礎。4.5監(jiān)督和控制項目工作（2）監(jiān)控項目工作的依據(jù)3）進度與成本預測①進度預測：基于實際進展與進度基準的比較而計算出進度預測，即完工尚需時間估算，通常表示為進度偏差(SV)和進度績效指數(shù)(SPI)。如果項目沒有采用掙值管理，則需要提供實際進展與計劃完成日期的差異，以及預計的完工日期。通過預測可以確定項目是否仍處于可容忍范圍內(nèi)，并識別任何必要的變更。②成本預測：基于實際進展與成本基準的比較而計算出的完工尚需估算，通常表示為成本偏差(CV)和成本績效指數(shù)(CPI)。通過比較完工估算與完工預算，可以看出項目是否仍處于可容忍范圍內(nèi)，是否需要提出變更請求。如果項目沒有采用掙值管理，則需要提供實際支出與計劃支出的差異，以及預測的最終成本。4.5監(jiān)督和控制項目工作（3）監(jiān)控項目工作的工具和技術(shù)1）項目管理方法論。項目管理方法論定義了協(xié)助項目管理團隊按照項目計劃監(jiān)督和控制項目工作的過程。例如回歸分析、分組方法、因果分析及故障樹分析等。2）項目管理信息系統(tǒng)。項目管理信息系統(tǒng)是一個自動化系統(tǒng)，項目管理團隊利用項目管理信息系統(tǒng)監(jiān)督和控制項目管理計劃中規(guī)劃和安排的項目活動。3）凈值分析技術(shù)。從項目的啟動開始一直到項目收尾階段，凈值分析技術(shù)被用于衡量項目的實施成效。掙值分析方法還是一種根據(jù)過去實施結(jié)果預測未來的成效的重要手段。4.5監(jiān)督和控制項目工作（4）監(jiān)控項目工作的結(jié)果1）推薦的糾正措施。推薦的糾正措施是指為了使預期的未來項目成果與項目計劃中相一致需要采取的措施，推薦的糾正措施是形成文件的。2）推薦的預防措施。推薦的預防措施是被文檔化的，以減少項目風險相關(guān)的負面影響可能性的措施。3）預測。預測包括根據(jù)現(xiàn)有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估計和預測。根據(jù)項目執(zhí)行中提供的績效信息，需要對預測進行更新和重新發(fā)布。這些信息包括可能會影響到項目未來的既往成果，例如，對結(jié)束時情況的估計和對在完成過程中的估計。4）推薦的缺陷補救。對某些在質(zhì)量檢查和審計過程找到的缺陷提出的改正措施。5）變更請求。變更請求會在執(zhí)行項目任務中被識別，其結(jié)果是：擴展或者縮小項目范圍、修訂方針政策或過程／規(guī)程、修改項目成本／預算，或者延長或減少項目工期。變更請求可以是直接的或者間接的，外部的或者內(nèi)部的，可選的或者法律／合同強制執(zhí)行的。4.6實施整體變更控制（1）整體變更控制的內(nèi)涵整體變更控制是針對項目變更的單一控制而言的。在項目實施中，項目的目標、范圍、計劃、進度、成本和質(zhì)量等各個方面都會發(fā)生變更，任何一個項目要素的變更都會對于其他項目要素產(chǎn)生影響，所以需要對這些各方面的項目變更進行總體的控制。重點關(guān)注以下要點：1）實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經(jīng)理對此負最終責任。2）項目的任何干系人都可以提出變更請求。3）每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批準或否決，這個責任人通常是項目發(fā)起人或項目經(jīng)理。4.6實施整體變更控制（2）整體變更控制的內(nèi)容整體變更控制通常要求做到以下幾點：1）保持項目原有績效度量基線的完整性。2）保證項目產(chǎn)出物變更與項目計劃變更的一致。3）統(tǒng)一協(xié)調(diào)好項目各方面的變更要求。4.6實施整體變更控制（3）整體變更控制所需的信息整體變更控制所需的信息主要包括如下幾個方面：第一，項目的各種計劃。項目的各種專項計劃、項目的整體計劃等都是整體變更控制的基線，所以，它們都是整體變更控制所需的主要信息。第二，項目績效報告。項目績效報告提供了項目實施的實際情況的數(shù)據(jù)和資料，揭示了項目實施中的問題和可能出現(xiàn)的變更問題，所以也是整體變更控制所需的主要信息。第三，項目變更的要求。項目變更的要求可以是由項目業(yè)主／客戶提出的，也可以是由項目組織提出的。不管是誰提出的項目變更要求，都是整體變更控制所需的重要信息。4.6實施整體變更控制（4）整體變更控制的方法與工具整體變更控制需要一系列的方法與工具，其中最主要的方法與工具有如下幾項：①項目變更控制系統(tǒng)②項目配置管理方法③項目的績效度量方法④項目計劃的修訂與更新方法⑤其他方法4.6實施整體變更控制（5）整體變更控制的結(jié)果①更新后的項目計劃：整體變更控制的結(jié)果之一是更新后的項目計劃。這是指對原有項目管理計劃、專項計劃及其相應的支持細節(jié)等所做的修改和更新的結(jié)果，這種計劃更新多數(shù)使用附加計劃（AdditionalPlan）的辦法。在更新了項目計劃以后還必須通知這一更新所涉及的各個項目相關(guān)利益者。②項目變更的行動方案：整體變更控制的結(jié)果之一是實施項目變更的行動方案。這是整體變更控制過程中的一個重要結(jié)果，它給出了下一步在項目變更中所要采取的行動方案。這一結(jié)果應該盡快傳遞給變更行動的執(zhí)行者并充分監(jiān)控這些變更行動方案的實施結(jié)果和績效。③項目應吸取的教訓：整體變更控制的第二項結(jié)果是在項目變更中所發(fā)現(xiàn)的問題和應該吸取的經(jīng)驗與教訓。這包括：項目變更原因的分析、項目變更行動方案的說明以及項目變更所帶來的經(jīng)驗和教訓等。這些都需要用文件的形式記錄下來，并作為項目整體變更控制結(jié)果保存起來，以供今后的項目參考和借鑒。4.7項目評估4.7.1項目前期研究（1）西方國家的項目前期研究按基礎資料占有程度，研究內(nèi)容、研究深度及可信度不同，西方國家將投資前期研究分為機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、項目評估與決策4個階段。4.7項目評估4.7.1項目前期研究（2）我國現(xiàn)階段項目前期研究現(xiàn)階段，我國投資前期研究劃分為項目建議書、可行性研究、項目評估3個階段。1)項目建議書這一階段相當于西方國家的機會研究，由各工業(yè)部門，各省、市、自治區(qū)以及有關(guān)的企、事業(yè)單位，根據(jù)國家的經(jīng)濟發(fā)展的長遠規(guī)劃和行業(yè)、地區(qū)規(guī)劃，經(jīng)濟建設方針，技術(shù)經(jīng)濟政策和建設任務，結(jié)合資源情況、建設布局等條件，在調(diào)查、預測的基礎上向國家或上級主管部門提出的項目建議書。對于跨行業(yè)的或?qū)嬅裆兄卮笥绊懙拇笮晚椖浚瑒t由有關(guān)部門聯(lián)合提出項目建議書。4.7項目評估4.7.1項目前期研究（2）我國現(xiàn)階段項目前期研究2)可行性研究可行性研究是項目建議書的深化，也是整個投資前期的關(guān)鍵階段。3)項目評估項目評估是投資前期研究工作的最后階段，通?？捎蓻Q策部門委托貸款銀行或咨詢公司組織有關(guān)人員或外請專家來進行。任務是檢查和判斷可行性研究報告的真實性和可靠性，并從評審角度提出項目是否可行的意見，作為投資者決策的依據(jù)。4.7項目評估4.7.2項目評估涵義項目評估可以定義為：一種對投資項目進行科學的審查和評估的理論與方法，它強調(diào)從長遠和客觀的角度對可行性研究進行論證并做出最后的決策。根據(jù)以上表述，可以從兩點進一步理解項目評估的涵義：一是參照給定的目標，對投資項目凈效益進行審定，權(quán)衡項目的利弊得失，尋求可替代的方案：二是為了達到給定的目標，在對項目可行性研究進行論證的過程中，通過對其凈效益的計算分析，確定最佳方案并得出最終結(jié)論。4.7項目評估4.7.3項目評估的內(nèi)容（1）項目建設必要性評估①從國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的宏觀角度論證項目建設的必要性；分析擬建項目是否符合國家宏觀經(jīng)濟和社會發(fā)展意圖；是否符合市場要求和國家規(guī)定的投資方向；是否符合國家建設方針和技術(shù)經(jīng)濟政策；項目產(chǎn)品方案和產(chǎn)品綱領是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策、國民經(jīng)濟長遠發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)規(guī)劃和地區(qū)規(guī)劃的要求。②產(chǎn)品需求的市場調(diào)查和預測。③根據(jù)產(chǎn)品的市場需求及所生產(chǎn)要素的供應條件，分析項目建設規(guī)模是否經(jīng)濟合理。4.7項目評估4.7.3項目評估的內(nèi)容（2）項目建設和生產(chǎn)條件的評估①根據(jù)水文地質(zhì)、原材料供應和產(chǎn)品銷售市場、生產(chǎn)與生活環(huán)境等情況，分析項目建設地點的選擇是否經(jīng)濟合理，建設場地的總體規(guī)劃是否符合國土規(guī)劃、地區(qū)規(guī)劃、城鎮(zhèn)規(guī)劃、土地管理、文物保護和環(huán)境保護的要求和規(guī)定，有無多占土地和提前征地的情況，有無用地協(xié)議文件。②在建設過程和建成投產(chǎn)后所需原材料、燃料、設備地供應條件及供電、供水、供熱與交通運輸、通信設施條件是否落實，有無保證，有否取得相關(guān)方面的協(xié)議和意向性文件，有關(guān)配套協(xié)作項目能否同步建設。③建設項目的“三廢”治理是否符合保護生態(tài)環(huán)境的要求，項目的環(huán)境保護方案有否取得環(huán)境保護部門的批準認可。4.7項目評估4.7.3項目評估的內(nèi)容（2）項目建設和生產(chǎn)條件的評估④項目所需的建設資金是否落實，資金來源是否符合同家有關(guān)政策的規(guī)定，是否可靠。⑤生產(chǎn)條件評估。主要根據(jù)不同行業(yè)建設項目的生產(chǎn)持點，生產(chǎn)條件是否具備。例如，加工企業(yè)項目著重分析原材料、燃料、動力來源是否可靠穩(wěn)定，產(chǎn)品方案和資源利用是否合理，交通項目要有可靠貨運量。4.7項目評估4.7.3項目評估的內(nèi)容（3）工藝技術(shù)方案的評估①分析項目采用的工藝、技術(shù)、設備是否符合國家的技術(shù)政策；是否有利于資源的綜合利用；是否有利于提高勞動生產(chǎn)率，是否有利于降低能源與物質(zhì)消耗，并能提高產(chǎn)品質(zhì)量。②國內(nèi)研制的新技術(shù)、新工藝、新設備是否經(jīng)過工藝試驗和技術(shù)鑒定，是否適用、安全、可靠；引進的國外工藝、技術(shù)設備，是否符合國家規(guī)定和國情，是否與國內(nèi)設備零件和工藝技術(shù)相互配套，有無盲目和重復引進。③對于擴建改建項目應注意評估原有固定資產(chǎn)是否得到充分利用，采用的新工藝、新技術(shù)能否與原有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)銜接配合。④論證建筑工程總體布置方案是否合理，論證工程地質(zhì)、水文、氣象、地震地形等自然條件對工程的影響和治理措施；看建筑工程所采用的目標、規(guī)范是否先進合理，是否符合有關(guān)規(guī)定和貫徹的方針。⑤論證項目建設工期和實施進度所選擇的方案是否正確。4.7項目評估4.7.3項目評估的內(nèi)容（4）項目效益評估①對擬建項目的財務預測和財務、經(jīng)濟以及社會效益評估，并在此基礎上進行投資風險能力的不確定分析。②首先應對項目財務評價所使用的各項基礎經(jīng)濟數(shù)據(jù)（如投資、成本、利潤、收入、折舊和利率等）進行認真、細致和科學的測算和核查。③項目財務效益評估。從企業(yè)角度鑒定分析項目可行性研究報告提出的項目財務效益和費用、項目建成后的盈利能力、清償能力等財務狀況。4.7項目評估4.7.3項目評估的內(nèi)容（4）項目效益評估④項目經(jīng)濟效益評估。從國家整體角度考察項目的效益和費用，工資、影子匯率和社會折現(xiàn)率等鑒定分析項目給國民經(jīng)濟帶來的凈效益合理性。用影子價格、影子評估項目經(jīng)濟上的合理性。⑤項目社會效益評估。應結(jié)合建設地點和項目的特點有重點地評估，主要評估項目給地區(qū)經(jīng)濟或部門經(jīng)濟發(fā)展帶來的直接或間接效果，⑥不確定性分析。對項目評估的各種效益進行盈虧平衡分析、敏感性分析，以確定項目在財務上和經(jīng)濟上的抗投資風險能力，主要測算項目財務經(jīng)濟效益的可靠程度和項目承擔投資風險能力。4.7項目評估4.7.3項目評估的內(nèi)容（5）總體評估在全面調(diào)查、預測、分析和評估上述各方面的基礎上，對項目進行總結(jié)性評估，即匯總各方面的分析論證結(jié)果，進行綜合研究，做出最終判斷。案例分析：公路施工項目管理的難題東方城建集團有限責任公司是北京市市屬重點建筑施工企業(yè)，具有公路工程總承包特級資質(zhì)，集團公司下設工程總承包部，工程總承包部作為集團公司的事業(yè)部負責以集團公司名義中標的施工項目的總承包管理。2007年2月，工程總承包部以東方城建集團有限責任公司（總包單位）的名義中標六環(huán)路南線二標工程。在東方城建集團有限責任公司提供銀行履約保函后，與北京城市道路開發(fā)總公司（建設單位）簽訂總包合同，實行清單組價，單價一般情況不予調(diào)整，合同工期13個月，自2007年4月30日至2008年5月30日。2007年3月，工程總承包部實行項目經(jīng)理招標制組建六環(huán)路南線二標工程項目經(jīng)理部，確定A為項目經(jīng)理，并與工程總承包部總經(jīng)濟師簽訂《經(jīng)營承包責任書》。2007年3月26日，A帶領項目部的三名副職干部來到現(xiàn)場開展工作，認為當前的主要工作是確定分包隊伍，于是決定樁基礎和承臺由集團公司的地基公司整體分包，踢梁的生產(chǎn)分包給大連四方建筑材料公司，主要材料由項目部負責供應。并且在沒有簽訂合同的情況下，將墩柱和蓋梁現(xiàn)澆工程分包給南通廣元勞務公司。案例分析：公路施工項目管理的難題4月12日，由A指定的幾家分包單位和勞務隊伍開始陸續(xù)進場，開始搭建臨時設施和修建梁廠，A決定先按各分包單位的工程量的5%預付部分工程款，在前往總部申請款項時，總部以沒有相關(guān)的經(jīng)濟合同為由拒絕支付。4月27日，建設單位召開工程協(xié)調(diào)會，宣布由于該段工程拆遷沒有完全完成，現(xiàn)無法開工，預計推遲開工5天，A并沒有在意，然而地基公司的機械設備和人員已經(jīng)就位等待施工，地基公司項目人員已經(jīng)給總包項目部發(fā)函，要求窩工索賠。5月10日，建設單位再次召開工程協(xié)調(diào)會，確定5月31日正式開工，比計劃整整晚了一個月，而此時梁廠已經(jīng)開始生產(chǎn)。梁廠、墩柱、蓋梁和項目其他部分需要的鋼筋和混凝土都由項目部供應，但是目前項目部還沒有最終確定材料供應商，許多人拿著上面領導批的條子找A，要求供應材料。A為了平衡各方的關(guān)系，提出可以讓這幾家單位供應材料，但分別跟這些材料供應單位商談，要求它們壓低單價。并以項目部的名義簽訂材料采購意向書，約定某一批次材料由以上單位報價較低者供應，A想通過這種方式降低材料價格變動的風險，并節(jié)約材料成本。在踢梁的生產(chǎn)過程中，總經(jīng)濟師發(fā)現(xiàn)每根踢梁實際主材的消耗量遠大于定額中主材的含量，將這一問題向A進行了匯報。A作出的判斷是因為剛開始生產(chǎn)，損耗比較大，等批量生產(chǎn)后就好了。案例分析：公路施工項目管理的難題5月31日，工程按期開工，地基公司迅速開展樁基施工，將整個標段分三個小標段進行流水施工，可以有效地利用自己的機械設備。6月15日，地基公司該標段項目經(jīng)理B給A打電話，要求支付部分款項應急，否則只有停工了。A同意給予撥款，但是總部財務部仍然以沒有簽訂分包合同為由，拒絕支付分包款。A意識到了問題的嚴重性，組織人員與地基公司商談分包合同事宜，但此時鋼材由4月份的3300元／噸上漲