寶潔并購吉列案例分析

一、并購背景2004年以來，世界經(jīng)濟出現(xiàn)了強勁復(fù)蘇，美國企業(yè)本來就現(xiàn)金寬裕，加上股價持續(xù)了一年多的上漲提升了企業(yè)本身市價，要獲得快速增長的欲望使企業(yè)掌舵人青睞于并購方式，不斷躍躍欲試。終于在沉寂了三年之后，美國企業(yè)從冬眠中蘇醒，于2004年末2005年初掀起了一輪洶涌的并購潮：摩根大通580億美元收購美一銀行；健康護理公司強生收購佳騰；美國移動電話運營巨頭SPRINT收購NEXTEL通訊公司；甲骨文公司并購仁科公司，寶潔也不甘示弱，挺身加入了這股熱浪中。二、并購雙方概況寶潔公司始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。 2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室(WorldBrandLab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在 2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。如今寶潔的產(chǎn)品每天都同消費者發(fā)生著二十億次的親密接觸，它的大名是家喻戶曉，旗下品牌更是耳熟能詳。這些都離不開寶潔強大的產(chǎn)品研發(fā)能力，成熟的品牌管理技巧和生動靈活的賣場推銷戰(zhàn)略。尤其是其''讓品牌經(jīng)理象管理不同的公司一樣來管理不同的品牌〃的品牌管理理念，使它各品牌之間相互獨立、相互協(xié)作、相互競爭，也為其贏得了品牌管理鼻祖的美名；同時它對消費需求采取''精耕細作〃，實行產(chǎn)品細分戰(zhàn)略，對消費者實施交叉覆蓋，以最大限度占有市場。而在中國，近十年來都是中國日化用品行業(yè)翹首，其各類日化產(chǎn)品一直是中國消費者首選。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，平均每位國人擁有的十件日常洗化用品中，保守估計，至少有3件出自寶潔，可見其在中國市場占有率相當(dāng)之高至于公司發(fā)展的歷史，則是一個充滿兼并和創(chuàng)新的過程。（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，總部位于美國馬賽諸塞州的波士頓，銷售一系列日用消費產(chǎn)品包括MACH3及VENUS品牌在內(nèi)的吉列剃須刀、刀片及其他剃須用品、金霸王電池、歐樂-B手動及電動牙刷、博朗剃須產(chǎn)品及小家電。在全球14個國家的31個地區(qū)設(shè)有生產(chǎn)設(shè)施，員工總數(shù)超過3萬，2004年的全球銷售總額為103億美元。男性剃須業(yè)務(wù)是其主攻方向，因其對消費者的需求體貼入微而譽滿全球，也為吉列公司贏得剃大王的美名，擁有堅強持久的品牌忠實度。如今該公司不僅在男士護理方面領(lǐng)先，在某些女性護理產(chǎn)品，如脫毛產(chǎn)品方面，也處于世界領(lǐng)先地位。一百多年來，吉列公司善于將富有新意的想法變成日用消費品，尤其近年來發(fā)展迅速，2004年公司在凈銷售額增長、業(yè)務(wù)盈利、凈收入方面都獲得了兩位百分數(shù)的增長量。這都與之不斷研發(fā)新產(chǎn)品，拓展高級產(chǎn)品的戰(zhàn)略密切相關(guān)，僅2004年就推出M3POWER（第一款電池驅(qū)動濕潤型刮臉系統(tǒng)）和Venusdivingshavingsysterm維納斯可愛型刮臉系統(tǒng)）、Oral-BSonicComplete充電式音速牙刷）、Brush-Ups（口部護理產(chǎn)品）＞completeSkincare（男用完備的皮膚護理）產(chǎn)品線、高靈敏度電動剃須、女用電力濕潤型刮毛系統(tǒng)、VenusDisposable（最高級的女用一，性剃）等許多產(chǎn)品，可謂用心良苦。吉列最大的股東是巴菲特旗下的波克夏-哈薩威公司BerkshireHathawayInc.，持股9600萬股。它因幫助吉列反擊惡意并購，在1989年就收購了吉列公司價值6億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，可謂淵源已久。三、并購的動因及將帶來的效益（一）完善保潔產(chǎn)品線，擴大市場份額寶潔對吉列愛慕已久。早在5年前，寶潔前任CEO德克■賈格爾就曾以非公開方式暗送秋波欲將吉列擁入懷中。但是，寶潔的多次求婚均遭到吉列的無情拒絕?，F(xiàn)在兩巨頭有情人終成眷屬，堪稱門當(dāng)戶對：兩者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌經(jīng)營、創(chuàng)新、規(guī)模以及進入市場的能力等核心方面又互為補充。難怪連股神巴菲特都感嘆：這是一樁夢幻組合式的聯(lián)姻。1、兩者都建立在領(lǐng)先品牌基礎(chǔ)上。寶潔擁有16個十億美元以上品牌，吉列擁有5個十億美元以上品牌，合并后將擁有21個十億美元以上品牌，在其業(yè)務(wù)三分之二的范圍內(nèi)將處于全球市場占有率第一的地位。2、 兩者都有積極創(chuàng)新的優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷給消費者帶來驚喜。3、 兩者都具有全球規(guī)模，雖然一大一小，卻不約而同地重視發(fā)展中國家業(yè)務(wù)的增長。4、 兩者在健康及個人護理業(yè)務(wù)上互補有無。寶潔這個新娘，在女性個人護理產(chǎn)品方面魅力四射，婀娜多姿。寶潔了解女性的需求，并設(shè)法去滿足，在美國，購買寶潔產(chǎn)品的消費者大部分都是女性，公司的營銷目標(biāo)也以女性為主;而吉列則在男性護理產(chǎn)品領(lǐng)域一展英雄氣概，有著完整的產(chǎn)品線及豐富的知識，兩者的結(jié)合無疑給寶潔的嫵媚中增添了一份力量。依托佳潔士及歐樂-B品牌，寶潔和吉列在口腔護理技術(shù)上也互相補充，有利于更大程度的享受口腔護理這塊蛋糕，從而打破佳潔士與高露潔市場份額的競爭均勢。吉列的剃須刀業(yè)務(wù)尤其有望成為寶潔在全球超市中經(jīng)銷的Tide洗衣劑和Crest牙膏等消費品系列的自然延伸。此外，與吉列的合并，還可以使寶潔得以進軍須后水以及電池及小家電市場。擁有龐大品牌組合的寶潔通過不斷創(chuàng)新，可能更容易擊敗聯(lián)合利華、金佰利等競爭對手，從而成為日用品市場的新霸主。（二）強強聯(lián)手，共創(chuàng)家業(yè)過去，以活爾瑪為首的零售巨頭一直在對寶潔、吉列這樣的供應(yīng)商施加巨大的定價壓力，以獲得更便宜的進貨吸引購物者?，F(xiàn)在寶潔、吉列強強聯(lián)手成為了一家人，活爾瑪就很難在價格上各個擊破了，這將從根本上改變?nèi)蛳M品行業(yè)的格局。顯而易見，寶潔今后與諸如沃爾瑪這樣的大型零售商談判時將掌握更多的主動權(quán)。在定價上贏得更話語權(quán)，在全球超市中占據(jù)越來越長、位置越來越好的貨架，其對市場發(fā)號施令的聲音也會越來越強。1、通過并購來獲得更大的增長與吉列聯(lián)手之前，寶潔的產(chǎn)品諸如汰漬、幫寶適和伊卡璐等主要將目光瞄準女性用品市場，相比而言寶潔的產(chǎn)品比較成熟，改善空間有限，而吉列的產(chǎn)品增長速度很快，寶潔希望通過收購吉列來獲得更大的增長。現(xiàn)在男性對護膚品的需求正在迅猛增長，增速大大超過女性的需求。有專業(yè)人士預(yù)計，未來3年內(nèi)商店的增長勢頭將更加迅猛。今天高達20%的男性使用護膚品，另外還有1/3的男性準備購買此類產(chǎn)品。男用護膚品市場直到現(xiàn)在基本上還未被充分開發(fā)，從目前的發(fā)展趨勢來看，這個市場規(guī)模有望達到數(shù)十億美元，嗅覺靈敏的寶潔當(dāng)然關(guān)注男性消費者逐美的天性。牽手吉列之舉，便是直接將觸角伸入男性美容產(chǎn)品市場，大大擴張了產(chǎn)品的消費人群，使寶潔的美麗產(chǎn)業(yè)進一步擴容。剃須業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，讓吉列的品牌得以延伸到更廣闊的男性用品領(lǐng)域，更有望成為寶潔在全球超市中經(jīng)銷的汰漬洗衣劑和佳潔士牙膏等消費品毓的自然延伸。此外，從現(xiàn)金流角度來看，吉列一貫以高檔新型剃須產(chǎn)品而著稱，其產(chǎn)品利潤豐厚。將這樣一家公司納入麾下，寶潔正在發(fā)展壯大的個人護理產(chǎn)品組合中將新添一個能帶來豐厚現(xiàn)金流的生力軍。寶潔/吉列合并后年銷售額將超過600億美元，一舉超越年銷售額約530億美元的聯(lián)合利華，成為全球最大的日用消費品公司，將沉重的競爭壓力置于競爭對手之上。寶潔以一個將品牌的技術(shù)用于另一個品牌的技術(shù)轉(zhuǎn)化(technologytransfer)的能力而聞名業(yè)界，吸納吉列將有助于并購后公司產(chǎn)品的推廣。例如，寶潔可能會將玉蘭油的護膚技術(shù)用于吉列女性剃須，因為剃須正日益加入護膚細節(jié)。它也可能加大產(chǎn)品的聯(lián)合營銷力度，比如將一種新香型的汰漬洗衣液與纖維柔順劑共同出售。這樣，擁有龐大品牌組合的寶潔，略施小計就可輕而易舉地將聯(lián)合利華、金佰利等競爭對手擊敗，穩(wěn)坐全球日用品的第一把交椅，這種競爭力是業(yè)內(nèi)人士所不能小看的。2、通過并購，加大雙方與上下游合作者的談判地位由于寶潔銷售額中有18%來自于沃爾瑪，沃爾瑪一直采取壓低寶潔價格的策略，有時甚至?xí)葞蛯殱嵧茝V一款產(chǎn)品，打開市場后，就以更低價格推出自有品牌的產(chǎn)品，讓寶潔先前的努力前功盡棄。沃爾瑪之所以能夠在合作中牽制住保潔，就在于寶潔銷售額中有18%來自于沃爾瑪，而沃爾瑪銷售額中僅有3.5%來自于寶潔一一18%與3.5%的數(shù)據(jù)對比就體現(xiàn)了雙方談判籌碼的相對大小。在同沃爾瑪?shù)牟闹?，吉列處境和寶潔類似。那么，在寶潔?40億美元大舉收購了吉列后，合并后形成的新公司的營業(yè)收入達到600億美元，超過競爭對手''聯(lián)合利華〃，成為業(yè)內(nèi)最大企業(yè)。但合并的真正意義在于，新公司在沃爾瑪?shù)匿N售額從之前的87億美元上升到100億美元，雖然只占到沃爾瑪銷售收入的4%，但新歸入寶潔旗下的風(fēng)速3剃須刀和金霸王電池等擁有壟斷地位的品牌增加了寶潔對沃爾瑪?shù)恼勁械匚?。可以說，正是寶潔旗下?lián)碛械?1個營業(yè)收入超過10億美元的全球最著名消費品牌才是其對抗沃爾瑪?shù)淖钣辛I碼。自然，因為收購，吉列也將獲得對抗沃爾瑪?shù)挠辛I碼。雙方股東及管理層的利益股東的利益取向，往往在并購過程中起到很大的影響作用。在寶潔/吉列的聯(lián)姻過程中，身為美國吉列公司的第一大股東，巴菲特就起著非常重要的推動作用，由于他熱衷于促成這樁締造全球最大日用消費品公司的并購交易，使得交易在出現(xiàn)危險境地之時，最終得以繼續(xù)下去。寶潔以530億美元收購吉列的交易在2005年1月中旬時曾處于危險境地，因為兩家公司無法就并購價格達成一致。寶潔最初提出以每股50美元收購吉列，按照這一報價計算，每1股吉列股票將獲得0.915股寶潔股票。促使兩家公司重回談判桌的關(guān)鍵人物包括吉列的并購顧問高盛的董事長兼首席執(zhí)行長HenryPaulson及吉列的第一大股東巴菲特。而巴菲特之所以如此積極促成雙方的聯(lián)姻，究其根源，還是與他的投資理念有關(guān)，即他一貫奉行的選擇優(yōu)質(zhì)成長性公司并長期持有的投資理念。早在1989年巴菲特就曾表示，持有吉列的股票，他每晚都可以安然入睡，因為他會想到第二天早上全球總會有25億男性要刮胡子。他買進吉列股票的成本是6億美元。對吉列股票的堅定信念主要還是基于他一以貫之的投資理念：長期持有，集中投資。巴菲特奉行長期投資戰(zhàn)略，當(dāng)公司股價被市場嚴重低估時他大量買進，然后一直長期持有。這就是巴菲特著名的內(nèi)在價值高于市面價值的投資理論。這次為他帶來巨額投資回報的吉列股票，他就整整持有16年，而目前看來，他還會繼續(xù)持有下去。當(dāng)他想到還有另一半的女性每天都要護膚、洗發(fā)......而他即將持有全球最大家庭用品公司一一寶潔公司的股票時，他恐怕更是好夢不斷了吧。''投資于這些經(jīng)營穩(wěn)健、講究誠信、分紅回報高的企業(yè)，以最大限度地確保投資的保值和增值?！▽φ瞻头铺氐耐顿Y原則來看，合并后的寶潔無疑也具有巴菲特所青睞的特點：全球最大的家庭用品公司、強大的競爭地位、優(yōu)質(zhì)的成長性公司。事實也正是如此，2005年1月28日，當(dāng)寶潔宣布了收購吉列的交易，計劃按0.975股寶潔股票換1股吉列股票的換股方式進行交易，巴菲特長期持有吉列股票回報立時大增：吉列當(dāng)天收盤股價猛漲12.9%，再創(chuàng)52周高點，達到51.60美元。這一漲使巴菲特持有的吉列股票總市值沖破了51億美元。為了擁有更多能帶來高利潤的產(chǎn)品，寶潔必須努力進入這個美容產(chǎn)品業(yè)的高端產(chǎn)品市場。后發(fā)而要制人，收購無疑是個好方法。''在通過自有品牌的有機增長不易達到，或者無法有效達到時，我們則選擇收購?！▽殱嵉娜蜻\營官史格給出了這樣的詮釋。而吉列這個門當(dāng)戶對的女婿正中寶潔高堂的下懷，為寶潔新添了男兒妝，領(lǐng)導(dǎo)了男士美麗的潮流，其送上的M3POWER、Sonic、complete這些高端產(chǎn)品，作為意外收獲無疑也讓寶潔的美容產(chǎn)品業(yè)務(wù)又多了幾分貴族氣息。（五）投資銀行的鼎力撮合這項并購涉及交易金額之多，創(chuàng)下了新年以來美國企業(yè)并購的最高紀錄，也使寶潔以570億美元的食量問鼎全球消費品業(yè)有史以來的大胃王，由此世界上最大的日用消費品生產(chǎn)企業(yè)也是呼之欲出。如此氣魄并不是兩情相悅就能做到的，那么是誰在其中牽線搭橋呢？這就要歸功于投資銀行界大牌的竭力撮合。本次并購中，寶潔一方的并購顧問由投行業(yè)內(nèi)知名的投資顧問美林公司擔(dān)當(dāng)主角，律師事務(wù)所則是享譽美國的Cadwalader,Wickersham&Taft而吉列一方的并購顧問團隊更是實力強勁，由大名鼎鼎的瑞銀、高盛和DavisPolk&Wardwell聯(lián)袂登場。據(jù)悉，通過操辦這項，高盛公司、美林證券和瑞銀集團三大紅娘將分別獲得5000萬-9500萬美元的紅包，酬芝之豐厚，使他們怎能不賣力促成這莊買賣？四、并購過程根據(jù)寶潔公司網(wǎng)站公布的并購條件，寶潔按照本公司27日股票收盤價格55.32美元的97.5%，即大約每股54美元的價格收購吉列公司股份。這一價格比吉列公司當(dāng)天股票收盤價格高18%。按照協(xié)議，寶潔將收購吉列全部業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品制造、技術(shù)和設(shè)備。預(yù)計全部收購過程將于今年秋季完成。寶潔公司計劃在接下來的12個月至18個月期間，回購總價值180億至220億美元的股票。整個交易額的60%通過股票實現(xiàn)，其余40%使用現(xiàn)金支付寶潔收購吉列后，預(yù)計其年度銷售額增加600億美元，還要裁員大約6000人，占兩公司共約14萬員工的4%，裁員主要集中在重疊的企業(yè)管理部門和重復(fù)的生產(chǎn)部門。寶潔與吉列的談判實際進行了好幾個月，只是最后幾周才有了突破性進展，直到2005年1月27日，雙方公司董事會才獲得一致，簽下了婚約。根據(jù)婚約，寶潔以約570億美元的代價100%收購吉列，包括吉列旗下各種品牌產(chǎn)品和加工、技術(shù)以及設(shè)施在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，因為婚事重大，2005年秋天才最終完成。婚事完成后，吉列董事長、首席執(zhí)行官兼總裁詹姆斯■基爾茨將加入寶潔董事會，任寶潔公司副董事長，負責(zé)吉列業(yè)務(wù)。具體的操作方式是換股，0.975股寶潔普通股換購1股吉列普通股，根據(jù)1月27日的股市行情，寶潔紐約收盤價55.32美元，這相當(dāng)于將吉列的股份定為每股53.94美元，而當(dāng)天吉列股票的收盤價為每股45.85美元，上升幅度達到18%，作為一筆厚重的嫁妝，令吉列的股東喜笑顏開。同時為了降低交易的稀釋效應(yīng)，寶潔計劃未來12-18個月回購大約180-220億美元的股票；這樣看來，這些并購對寶潔的財務(wù)影響相當(dāng)于以60%的換股和40%的現(xiàn)金完成的。按照這兩大公司2004年的營業(yè)額計算，合并后寶潔將取代聯(lián)合利華，成為全球日用消費品業(yè)的老大。合并后員工總數(shù)達到14萬人，企業(yè)高層裁員4%，約6000人，但在吉列的總部波士頓仍保持較大規(guī)模。同時相關(guān)部門進行了整合，本項裁員和整合為合并后的公司每年節(jié)約140到160億美元的經(jīng)營成本。五、并購結(jié)果（一） 帶領(lǐng)彼此，雙方受益1、 對寶潔來說：和剃須刀大王聯(lián)姻后，寶潔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理，產(chǎn)品種類更加多彩，豐富的產(chǎn)品線增強了競爭力，從而將競爭對手擠壓到狹小的生存空間，同時每年為合并后公司增加90億美元的收入。通過重組和消除管理上的重疊，寶潔還節(jié)成本約140至160億美元。2、 對吉列來說：利用寶潔巨大海外市場和銷售運作，加快了吉列品牌在中國和東歐國家的發(fā)展。結(jié)合后作為夫妻將同寶潔一樣享受許多優(yōu)待，譬如在中國它的產(chǎn)品進入家樂福將不需要交任何費用，并且可以自由定價。（二） 對手賣場，提出挑戰(zhàn)1、 來自對手的挑戰(zhàn)：聯(lián)姻后的寶潔在日用消費品領(lǐng)域業(yè)務(wù)范圍之廣，規(guī)模之大已讓它的每一個競爭對手望而生畏。在強大的競爭壓力下，其他消費品品牌通過并購聯(lián)合中對抗寶潔的可能性也越來越大。2004年，歐萊雅就以閃電手法接連收購小護士，羽西兩個中國大眾化化妝品品牌，以抵制寶潔的勢力深入中國化妝品市場腹地。如今完成并購的寶潔，需要經(jīng)過一個整合過渡時期，便為對手們提供了一個千載難逢的好機會，發(fā)動猛烈攻勢。2、 來自賣場的挑戰(zhàn)：寶潔在獲得賣場霸權(quán)的同時，其對手也紛紛加入爭奪售點資源的戰(zhàn)爭，使零售商贏得主動權(quán)，隨時可能倒戈轉(zhuǎn)而支持其他品牌和具有市場潛力的新產(chǎn)品，對寶潔形成潛在威脅。（三） 外界反映，有好有壞雖然在業(yè)內(nèi)人士一致看好的目光下，兩大巨大頭成功牽手，但并非所有的人對這樁聯(lián)姻都給予祝福。針對寶潔收購吉列，歐美的監(jiān)管機構(gòu)展開了反壟斷調(diào)查。由于兩家公司的產(chǎn)品基本上不重合，使得監(jiān)管機構(gòu)不大可能棒打鴛鴦，但雙方還是被迫出售一些重合的產(chǎn)品，如男用體重劑和牙刷。此外，國際信用評級機構(gòu)標(biāo)準普爾也將其對寶潔和吉列的信用評級列入負面的信用觀察名單。標(biāo)準普爾信用分析師的帕特里克。杰弗瑞表示，之所以將其列入信用觀察名單，是國為寶潔在宣布對吉列價值約570億美元的股票交易收購案后，其負債比率大幅上升。負債比率大幅上升的一個結(jié)果是該公司的信用保護措施將在中期范圍內(nèi)被弱化。六、寶潔06/07年度財報中文版（節(jié)選版）寶潔是一家致力于長期持續(xù)發(fā)展的公司。為了始終可靠的發(fā)展，我們規(guī)劃了寶潔的業(yè)務(wù)組和；為了在行業(yè)中獲勝，我們規(guī)劃了必需的核心實力；為了確保紀律的實施，我們規(guī)劃了戰(zhàn)略、運營和財政流程；為了領(lǐng)導(dǎo)有力，我們規(guī)劃了管理團隊和組織。寶潔致力于發(fā)展。在過去的7年中，我們把寶潔的銷售額從390億美元提高了到760億美元。我們把年銷售額達到或超過10億美元的品牌數(shù)量增加了1倍多，現(xiàn)在我們的產(chǎn)品組合中有23個10億美元級的領(lǐng)先品牌；我們把年銷售額至少5億美元的品牌數(shù)量翻了兩翻，現(xiàn)在寶潔擁有18個年銷售額有望達到10億美元的品牌;我們把年銷售額達到10億美元的國家數(shù)量增加了將近1倍，現(xiàn)在寶潔在12個國家的年銷售額達到了10億美元。我們對7大零售客戶的年銷售額超過了10億美元，而2001年這樣的客戶只有兩個。我們的凈收入超過430億美元，而自由現(xiàn)金流達到了500億美元。2001年以來，寶潔的市場資本值增加了1，000多億美元，如今，寶潔已經(jīng)躋身美國十大最有價值的公司之列。為了始終可靠的發(fā)展，我們規(guī)劃了寶潔的多元化業(yè)務(wù)組和；為了在行業(yè)中獲勝，我們規(guī)劃了必需的核心實力；為了確保紀律的實施，我們規(guī)劃了戰(zhàn)略、運營和財政流程；為了領(lǐng)導(dǎo)有力，我們規(guī)劃了管理團隊和組織。有了明確的選擇，明智而充足的投資以及對業(yè)務(wù)長期健康發(fā)展的執(zhí)著，我們將寶潔的目標(biāo)制定為：年年穩(wěn)步達到或超越發(fā)展目標(biāo)。2007財年報告2007年很好地反映了寶潔“致力于發(fā)展”戰(zhàn)略的實施情況。在這一年，我們遇到了2000年以來最嚴峻的情況。能源和商品成本持續(xù)上升。競爭壓力也在加大。我們還有大部分吉列公司的整合工作需要完成。盡管如此，我們?nèi)栽诠绢A(yù)期增長范圍內(nèi)持續(xù)良好的發(fā)展。?凈銷售額上升12%，達到760億美元。有機銷售收入提高5%。?攤薄后每股凈收益提高15%，達到3.04美元。?來自經(jīng)營活動的自由現(xiàn)金流為105億美元，或凈收益的101%。全方位增長?織物及家居護理產(chǎn)品的有機銷售額提高了8%，在發(fā)展中國家市場的增長率達到了兩位數(shù)，同時在發(fā)達地區(qū)的增長率為5%左右。增長主要來自汰漬SimplePleasures，GainJoyfulExpressions和FebrezeNoticeables。?刀片和剃須刀產(chǎn)品的有機銷售額提高了8%，這得益于Fusion剃須刀銷量的不斷增長，在該產(chǎn)品沒有上市的國家，鋒速3的銷量也有上升。?美容產(chǎn)品的有機銷售額提高了5%，女性護理產(chǎn)品、高檔香水產(chǎn)品和護發(fā)產(chǎn)品的強勁增長起到了帶動作用。10億美元級品牌，如護舒寶、玉蘭油和海飛絲，本年銷售額都上升了兩位數(shù)。?健康護理類產(chǎn)品的有機銷售額提高了6%，口腔保健產(chǎn)品的快速增長起了推動作用。由于Pro-Health系列產(chǎn)品的成功，佳潔士在美國的品類市場領(lǐng)先率提高到了38%。?嬰兒及家庭護理類產(chǎn)品的有機銷售額提高了4%，對發(fā)展中國家市場的不斷開發(fā)，以及幫寶適嬰兒成長系列尿布和BabyDryCaterpillarFlex產(chǎn)品在北美的不俗表現(xiàn)對增長起了推動作用。我們在不同地理區(qū)域的增長也有廣泛基礎(chǔ)。我們在北美地區(qū)的有機銷售額提高了大約是5%，而在發(fā)展中國家增幅達到了兩位數(shù)字。業(yè)務(wù)穩(wěn)固增長，我們對吉列的整合也進展順利。對消費產(chǎn)品行業(yè)來說，這次活動是最大的收購和最復(fù)雜的整合。在寶潔公司的歷史上，也是如此。而且，我們的進程還比計劃提前了兩年左右。我們回顧四個方面的進展情況，以此估量整合的成就。這四個方面分別是：業(yè)務(wù)勢頭、整合期間的財務(wù)狀況、項目管理、選派寶潔和吉列的最好團隊。?業(yè)務(wù)勢頭。2007財年報告顯示，我們并沒有因為此次整合而受到干擾。通過不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和開拓新市場，我們的銷售額增長達到了目標(biāo)。?整合期間的財務(wù)狀況。攤薄對收入的影響為每股0.10到0.12美元，高于我們指導(dǎo)范圍的底線，即每股0.12到0.18美元。收購仍在正常進行中，預(yù)計不會對2008財年的每股收益造成太明顯的影響。我們預(yù)計，在下一個財政年度，成本協(xié)同效益將維持在10億到12億美元目標(biāo)范圍的上限以內(nèi)，而收入?yún)f(xié)同效益則會達到目標(biāo)，約為7.5億美元。寶潔業(yè)績報告：同目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)果相比之下的進展平均年銷售額目標(biāo)20072001-2007有機銷售額增長(1)4-6%5%6%每股收入增長10%+15%12%(2)