戴爾倉(cāng)庫(kù)管理

戴爾倉(cāng)庫(kù)管理庫(kù)存誰(shuí)來(lái)承擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)也沒(méi)有消失，而是隨庫(kù)存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。戴爾電腦的“零庫(kù)存”也是基于供應(yīng)商的“零距離”之上的。假海運(yùn)至少２天；從歐盟市場(chǎng)供應(yīng)商Ｄ到達(dá)香港，空運(yùn)至少７小時(shí)，海為。由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫(kù)存管理模式：模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲(chǔ)庫(kù)存。源利用率，也增加了制造商的成本。物流，精細(xì)物流組織模式，按銷(xiāo)售定單排產(chǎn)。如果只有制造商實(shí)現(xiàn)了最大利益而其他兩方都受損這樣的鏈條必定解體因?yàn)楦鞴?yīng)商為了自身的生存必然擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對(duì)宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地市場(chǎng)業(yè)務(wù)覆蓋范圍供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會(huì)降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力很顯然當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時(shí)各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)這種缺乏共興共榮機(jī)制的供應(yīng)鏈關(guān)系也必然給制造商埋下隱患。 雙贏如何實(shí)現(xiàn)就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額３％—５％利潤(rùn)，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。 其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，還要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致的采購(gòu)成本上升制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額。然而一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，造商就應(yīng)該把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動(dòng)“挨宰”地位為主動(dòng)參與，從而充分發(fā)揮整個(gè)供應(yīng)鏈的能量。比如讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時(shí)作為該地區(qū)銷(xiāo)售代理商之一這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤(rùn)這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷(xiāo)售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變使物品采購(gòu)供應(yīng)—生產(chǎn)制造—產(chǎn)品銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合也真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利潤(rùn)共享的雙贏目標(biāo)。 事實(shí)上戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到５億美元，平均占公司銷(xiāo)售額的１．５％，而其主要的競(jìng)對(duì)手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)４０億美元平均占到公司銷(xiāo)售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務(wù)器部門(mén)去年一年的虧損為１