2023年人力資源管理師二級(jí)專業(yè)能力測(cè)試按章節(jié)劃分

一、人力資源規(guī)劃1、2023.0５第5題某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20２3歷史的大型國(guó)有公司，重要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。此外尚有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外,尚有配套生產(chǎn)廠,如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外,尚有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu),如計(jì)劃科,廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡也許大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán),但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品重要供應(yīng)總裝廠使用。(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以提成四個(gè)事業(yè)部:總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車轎車輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車轎車圖1集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖備注：組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整,各２分,共6分，畫到分廠一級(jí)即可。（２)發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說(shuō)明理由。發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同規(guī)定,可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們當(dāng)作是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡也許大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。??? 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖２所示:廠長(zhǎng)售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務(wù)組市場(chǎng)調(diào)研部發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間設(shè)備動(dòng)力科轎車研發(fā)組總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長(zhǎng)辦公室計(jì)劃科廠長(zhǎng)售后服務(wù)組零部件生產(chǎn)車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務(wù)組市場(chǎng)調(diào)研部發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間設(shè)備動(dòng)力科轎車研發(fā)組總工程師室生產(chǎn)中心質(zhì)量管理科廠長(zhǎng)辦公室計(jì)劃科圖2發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖備注:組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):層次分明,上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各２分,共6分２、２０23.11第６題某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu).該圖表白，總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé),并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名,其中一名負(fù)責(zé)公司的行政部和辦公室的工作;另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及公司規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由公司規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下,根據(jù)市場(chǎng)信息來(lái)規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn);研發(fā)部門按照公司規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品,并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)反饋信。

?(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？答:原有組織結(jié)構(gòu)的重要問(wèn)題：缺少?gòu)椥?組織內(nèi)部缺少橫向交流;缺少專業(yè)劃分工,不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才,這是很難做到的，特別是在公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí),管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大問(wèn)題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的合用范圍是有限的,它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定的公司。

(2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。

(3)為了順利推動(dòng)組織變革，公司應(yīng)采用那些具體措施?答:促進(jìn)變革順利實(shí)行的措施有：①讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃,使他們充足結(jié)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感;②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位;③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革的阻力。３、２0２３.0５第5題W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)公司,19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚,僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總數(shù)年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，Ｗ公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大,職能部門由過(guò)去原有的４個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增長(zhǎng),諸多的管理問(wèn)題也屢屢出現(xiàn)。例如,雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能貫徹，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候,仿佛大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后,下次的規(guī)劃依舊不能貫徹，問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的尚有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，互相扯皮。此外,W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),完全依靠家庭成員的自覺(jué)性進(jìn)行工伐,后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。目前,W公司手中仍然有約120萬(wàn)平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是,別的當(dāng)家愁的是“無(wú)米下鍋”,而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”,公司目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額,深感力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（1)該公司在公司人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？(10分）(2)請(qǐng)根據(jù)該公司存在的重要問(wèn)題，提出具體的解決方案。(10分)（１)該公司重要存在的問(wèn)題:①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，互相之間互相協(xié)調(diào)困難,碰到交叉性問(wèn)題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理,使賈總越來(lái)越感到力不從心;(2分）②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清,導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；(2分）③公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展規(guī)定,但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難;（2分)④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其主線因素在于：公司沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒(méi)有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整；（2分）⑤缺少合理的績(jī)效考核體系,公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核,不能達(dá)成擇優(yōu)淘汰的目的。(２分)（2）具體的對(duì)策：①對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整,根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性,將公司原有職能部門劃分為若干職能中心,如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等,每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度,緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作,通過(guò)工作崗位分析,撰寫部門和崗位工作說(shuō)明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上,明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。(2分）③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)減少人力成本。(2分)④設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)員工的管理模式，充足發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。(2分）⑤在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上,通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。４、２023．11第1題1．簡(jiǎn)述制定公司各類人員規(guī)劃的基本程序。(１０分）（1)調(diào)查.收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。(2分)（２)根據(jù)公司或部門實(shí)際情況擬定其人員規(guī)劃期限，了解公司現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。(２分）（3)在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法,對(duì)公司未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。(2分)(4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)(5)人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)行過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估,并重視信息的反饋,不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際,更好地促進(jìn)公司目的的實(shí)現(xiàn)。(2分）5、２023．05第1題簡(jiǎn)述公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。(15分)（１)分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（3分）（2)根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將公司劃分為不同的、相對(duì)的獨(dú)立的部門。（3分）（３)為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。（3分)（４）將各個(gè)部門組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。（3分）(5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。(3分）

６、20２３.１1第4題某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造公司，根據(jù)公司未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，公司將達(dá)成年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2０２3－2023年度公司人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題,負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平,她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代,在進(jìn)行公司人力資源外部供應(yīng)預(yù)測(cè)之前,先組織一次全面進(jìn)一步的調(diào)查，盡也許多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)時(shí)，可以采用哪些方法?（8分）P6４~70(2)當(dāng)預(yù)測(cè)到公司人力資源在未來(lái)的幾年內(nèi)也許發(fā)生短缺時(shí)，可以采用哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問(wèn)題？（１0分）

（1)公司人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)的基本方法：①人力資源信息庫(kù)

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（2分)人力資源信息庫(kù)針對(duì)公司不同人員，又可以分為:ａ。技能清單

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(1分)b。管理才干清單

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（１分）②管理人員接替模型

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（2分)③馬爾可夫模型

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(2分)（2）應(yīng)對(duì)公司人力資源短缺的措施:（每項(xiàng)２分，最高１0分)①將符合條件,而又處在相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（2分）②假如高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,在公司內(nèi)部無(wú)法滿足規(guī)定期,應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。(2分)③假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本公司的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間,則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增長(zhǎng)報(bào)酬的計(jì)劃,這只是一種短期應(yīng)急措施。（２分）④提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。（2分）⑤制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃,如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。(２分)⑥制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。(2分)7、2０２３．05第４題LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán),該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)９0年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。直到20２3年，由Ｈ國(guó)和B國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)涉及職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán),整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng),集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺陷是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念,有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目的和角色,董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表白公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題。然而，20２3年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來(lái)了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確賺錢責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任,全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完畢的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)行，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國(guó)或者B國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國(guó)際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí),職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程,同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大限度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部擬定并資助的,這里所謂的公司網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，運(yùn)用一定的手段,針對(duì)一定的目的，將一些相關(guān)的組織連接起來(lái)，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的公司組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的,通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任,與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不斷地適應(yīng)公司的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特性：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請(qǐng)結(jié)合本案例,回答以下問(wèn)題:實(shí)行新的組織變革計(jì)劃后,該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？(10分)該公司順利完畢了組織結(jié)構(gòu)的變革,對(duì)我們有哪些重要的啟示？(8分)（１)該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化:①在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革,以新型的公司網(wǎng)絡(luò)組織,取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺陷,如成員位置不固定,有臨時(shí)觀念,有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng);人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。（２分）②新的公司網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。(２分）③減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤消了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同時(shí)，減少了董事會(huì)的名額，從１5人壓縮到7人。（２分)④明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任,從主線上解決了董事會(huì)管得過(guò)寬，“使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)”，而不能集中精力研究公司發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。（2分)⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)立了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組),負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。（２分）(2)啟示：①公司組織結(jié)構(gòu)是完畢公司目的的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)可以將公司一切可供運(yùn)用的資源整合起來(lái),對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分派,從而發(fā)揮資源運(yùn)用的整體優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。因此，公司要想在劇烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重視公司組織結(jié)構(gòu)變革。(２分)②“現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化”，一個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)立好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代，公司必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā),適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才干適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化,應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。（2分)③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計(jì)劃式”組織變革模式,提出了“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”,采用“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式,有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完畢了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。（2分）④實(shí)踐證明,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法,如矩陣制，其合用范圍十分狹小;而采用以成果－利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如公司網(wǎng)絡(luò)型組織。(２分）８、2０２３．11第４題某大型國(guó)有機(jī)械制造公司集團(tuán)(公司)下屬五個(gè)分公司,八個(gè)加工廠,以及研究所、實(shí)驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單位，現(xiàn)有員工160０0多人，隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)張,技術(shù)裝備水平的迅速提高，該公司對(duì)人力資源的需求不僅在總量上發(fā)生了變化,并且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了主線性的轉(zhuǎn)變。但該公司人事部張凡主任一直對(duì)其下屬－計(jì)劃主管小王的工作不甚滿意,認(rèn)為公司的人員計(jì)劃明顯滯后,缺少前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要,對(duì)公司的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項(xiàng)工作起到積極的指導(dǎo)作用。假如張凡經(jīng)理讓您來(lái)編制公司的人員計(jì)劃,您認(rèn)為:（1）該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才干滿足公司人力資源管理的需要?(6分）（2)這些人員計(jì)劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計(jì)劃的實(shí)行?(14分)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：Ｐ2８～29（1）為了滿足公司人力資源管理的需求,應(yīng)當(dāng)編制以下人員計(jì)劃：①人員配置計(jì)劃；②人員需求計(jì)劃;③人員供應(yīng)計(jì)劃；④人員培訓(xùn)計(jì)劃；⑤人力資源費(fèi)用計(jì)劃;⑥人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。（1分）(2)上述計(jì)劃的關(guān)系是:①公司的人員配置計(jì)劃要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合公司的工作崗位分析所制作的工作崗位說(shuō)明書和公司人力資源盤點(diǎn)的情況來(lái)編制；②人員需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃;③人員供應(yīng)計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃；④人員供應(yīng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的支持;⑤人力資源費(fèi)用計(jì)劃的編寫要以其別人員計(jì)劃為基礎(chǔ)。（3)為了保證上述計(jì)劃的有效實(shí)行，應(yīng)當(dāng)：①編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃；②對(duì)執(zhí)行上述計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策。9、2023.05第1題公司組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)重要有哪些表現(xiàn)?可采用哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對(duì)策?(14分)P14（1)公司組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)重要有以下幾方面的表現(xiàn):(８分)①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；②存在過(guò)多的委員會(huì)；③高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者；④組織機(jī)構(gòu)自身失去了互相協(xié)調(diào)的機(jī)能,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。(2）組織結(jié)構(gòu)整合的具體對(duì)策有：(6分）①假如上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重,整合可以在原有機(jī)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ袡C(jī)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改善上；②假如上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)按機(jī)構(gòu)分解的基本原則和規(guī)定重新分解機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上再作整合。１0、2023.11第4題某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部、辦公室和黨群工作部,并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門,下設(shè)副總經(jīng)理兩名,一名負(fù)責(zé)公司的行政部、人力資源部；另一名負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安所有、銷售部。隨著公司規(guī)摸的擴(kuò)大，公司領(lǐng)導(dǎo)感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約公司的發(fā)展,許多新的問(wèn)題開始顯露,如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無(wú)法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢(shì);管理人員人浮于事、工作效率低下;各個(gè)部門特別是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。公司決策層在征詢了管理專家的意見之后,決定推行“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)模式,對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和變革。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題:該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？(3)該公司可以采用哪些措施推動(dòng)組織變革？（1）該公司組織結(jié)構(gòu)存在的重要問(wèn)題是:(每項(xiàng)2分，最高６分）①三個(gè)高層管理者分權(quán)不妥，如兩個(gè)副總之間的工作分工不盡合理,總經(jīng)理直接分管三個(gè)產(chǎn)品部、四個(gè)職能部門，不能集中精力考慮公司管理的戰(zhàn)略問(wèn)題；(２分）②黨群工作部、行政部、辦公室等部門的工作性質(zhì)相似,職能易有重疊之處；（2分）③權(quán)力過(guò)于集中上層領(lǐng)導(dǎo),各生產(chǎn)部門缺少必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán);（2分）④產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān),職能與業(yè)務(wù)部門缺少合理分工與協(xié)作,難以根據(jù)市場(chǎng)的需求，有效地進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。(2分)（2)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整:（每項(xiàng)2分,最高6分)①權(quán)力下放：參照模擬分權(quán)制組織機(jī)構(gòu)形式,在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上,按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，總公司高層管理者重要負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策,并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制。(2分)②精簡(jiǎn)總部結(jié)構(gòu):將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。（2分）③可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進(jìn)行合并，成立新的行政辦公室;（２分）④明確規(guī)定各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工權(quán)限,保證各事業(yè)部實(shí)行高度專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。（2分)(3）順利推動(dòng)組織變革的重要措施涉及：(每項(xiàng)2分，最高6分)①讓員工參與組織變革計(jì)劃、調(diào)查和診斷等項(xiàng)活動(dòng),是他們充足結(jié)識(shí)變革的重要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感；（2分)②大力推行與組織革命相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后崗位的新規(guī)定;(２分）③完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限,對(duì)的規(guī)范崗位人員的工作活動(dòng);（２分)④培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng),具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。（２分）１1、20２3．0５第1題公司解決人力資源過(guò)剩的常用方法有哪些?（16分）12、２023．11第1題SWＯT分析法與競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法的重要內(nèi)容有哪些？(1）SWOT分析法的重要內(nèi)容有：①S代表優(yōu)勢(shì),W代表劣勢(shì),O代表機(jī)會(huì),T代表威脅。②SWOT分析事實(shí)上是對(duì)公司內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括，分析公司組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。③優(yōu)劣勢(shì)分析重要是著眼于公司自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較,而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)公司的也許影響上。(2）競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法的重要內(nèi)容有：①對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析②對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析③對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析④對(duì)顧客群的分析⑤對(duì)供應(yīng)商的分析二、招聘與配置１、２０23．05第6題PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的IT高新公司。最近,ＰS公司準(zhǔn)備采用面試方法相應(yīng)聘客戶經(jīng)理,重要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣,工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法相應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行,第一輪初試,由一位HR招聘專員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約１0~１5分鐘,測(cè)評(píng)指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、對(duì)崗位了解、邏輯條理清楚。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法,考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如表1所示。表1溝通能力指標(biāo)說(shuō)明能力指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明溝通能力語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)象的特點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式,在人際交往中,能通過(guò)各種途徑和線索準(zhǔn)確的把握和理解對(duì)方的意圖,并使別人接納自己的建議和想法。（1）在面試實(shí)行過(guò)程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？(1０分）（1）面試實(shí)行技巧:①充足準(zhǔn)備。?（1分)②靈活提問(wèn)。?(１分）③多聽少說(shuō)。?（１分）④善于提取要點(diǎn)。 (1分）⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。?(1分)⑥排除各種干擾。 (1分)⑦不要帶有個(gè)人偏見。 （１分)⑧在傾聽時(shí)注意思考。?（1分)⑨注意肢體語(yǔ)言信息。 （１分)⑩發(fā)明和諧的面試氣氛。 (１分)（2)根據(jù)上述資料,為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問(wèn)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。(１０分)(２)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):（每符合一項(xiàng)得２分,最高10分)①提出的問(wèn)題是行為性的問(wèn)題。 （2分)②所設(shè)計(jì)的問(wèn)題內(nèi)容應(yīng)針對(duì)溝通能力,與指標(biāo)說(shuō)明內(nèi)容密切相關(guān)。?(2分）③所設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容,評(píng)分等級(jí)數(shù)量不少于3個(gè)。（2分）④各評(píng)分等級(jí)之間有明顯的區(qū)別，易于評(píng)估。?（2分）⑤每個(gè)評(píng)分等級(jí)要有相應(yīng)的分值。?（２分）⑥有回答問(wèn)題的時(shí)間限定。?（2分)提問(wèn)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例：?jiǎn)栴}:在于別人的交往中，你碰到過(guò)令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何解決?回答時(shí)間５分鐘等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值A(chǔ)級(jí)例子真實(shí),解決得當(dāng)，化尷尬于無(wú)形,溝通能力優(yōu)秀10Ｂ級(jí)例子真實(shí)，勉強(qiáng)解決好，溝通能力良好8Ｃ級(jí)善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般6Ｄ級(jí)難以解決該事情，溝通能力弱4２、２023．１1第4題某通訊公司是一家正在高速發(fā)展的公司,由于市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，人手局限性,導(dǎo)致大量有價(jià)值的客戶嚴(yán)重流失，人才短缺已經(jīng)成為公司發(fā)展的重要障礙。因此，公司非常重視員工的選聘與培訓(xùn)工作。該公司相應(yīng)屆畢業(yè)生特別是重點(diǎn)院校畢業(yè)生的招募給予足夠的關(guān)注。公司人力資源部經(jīng)理陳先生解釋說(shuō)，在重點(diǎn)高校招人,優(yōu)秀學(xué)生的比率會(huì)更高，更有助于公司選聘到一流的人才。針對(duì)大學(xué)生的選拔方法涉及筆試、面試等。筆試涉及3部分:能力測(cè)試、英文測(cè)試和專業(yè)技能測(cè)試。此外，公司研發(fā)部門的選拔還規(guī)定應(yīng)聘者就某個(gè)技術(shù)問(wèn)題作專題報(bào)告,并請(qǐng)公司資深科研人員進(jìn)行評(píng)審，以考察其專業(yè)功底;對(duì)于申請(qǐng)公司其他部門的同學(xué)，則無(wú)需進(jìn)行該項(xiàng)選拔程序。面試分兩輪。第一輪為初試,采用一對(duì)一面試，面試考官通常是有一定經(jīng)驗(yàn)并受過(guò)專門培訓(xùn)的部門經(jīng)理。通過(guò)第一輪面試的學(xué)生，該公司將出資請(qǐng)他們到外地的公司總部參與最后一輪面試。為了表達(dá)公司相應(yīng)聘學(xué)生的誠(chéng)意，除了提供免費(fèi)往返機(jī)票，面試全過(guò)程在一家四星級(jí)酒店內(nèi)進(jìn)行。第二輪為復(fù)試,大約需要60分鐘，面試考官至少有3人，由通過(guò)培訓(xùn)的各部門高層經(jīng)理組成。面試具體過(guò)程是:第一，互相介紹并營(yíng)造輕松交流的氛圍，為面試的實(shí)質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊;第二,面試考官按照預(yù)定的方案，向應(yīng)聘者提問(wèn),應(yīng)聘者按規(guī)定作答;第三,隨著討論問(wèn)題的減少,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),將面試引向尾聲,這時(shí)面試考官會(huì)給應(yīng)聘者一定期間，由應(yīng)聘者向考官提幾個(gè)自己關(guān)心的問(wèn)題;第四。面試評(píng)價(jià)，面試結(jié)束后,面試人員立即整理記錄,根據(jù)應(yīng)聘者回答問(wèn)題的情況及總體印象作出評(píng)估。在第二輪復(fù)試中，考官提出了若干問(wèn)題，例如:（１）問(wèn)你在哪些單位實(shí)習(xí)過(guò)?(２)你認(rèn)為職業(yè)成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？(3)假如你的上司分派給你一項(xiàng)任務(wù),你必須去尋找相關(guān)的信息才干完畢,你會(huì)怎么做?(4)請(qǐng)你舉一個(gè)例子,說(shuō)明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對(duì)一項(xiàng)計(jì)劃的成功起到了重要的作用。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題,(1)該公司的人員選拔方法有哪些優(yōu)點(diǎn)?（12分)答:①選拔過(guò)程完整②測(cè)試內(nèi)容全面③面試考官通過(guò)了培訓(xùn)④面試環(huán)境安排合理⑤面試過(guò)程設(shè)計(jì)科學(xué)⑥面試題目靈活多樣（２）該公司采用的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的4個(gè)問(wèn)題分別屬于哪類類型的問(wèn)題？采用這樣的提問(wèn)方式有哪些優(yōu)點(diǎn)？（10分)答:采用了結(jié)構(gòu)化面試的方法①請(qǐng)問(wèn)你在那些單位實(shí)習(xí)過(guò)?屬于背景性問(wèn)題②你認(rèn)為職業(yè)成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么?屬于思維性問(wèn)題③假如你的上司分派給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才干完畢,你會(huì)怎么做？屬于情境性問(wèn)題④請(qǐng)你舉例子說(shuō)明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對(duì)一項(xiàng)計(jì)的劃成功起到了重要作用。屬于行為行問(wèn)題３、202３.０5第3題ＹＪ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈,跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國(guó)大型公司集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)50億元,員工2萬(wàn)余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國(guó)８?jìng)€(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告,立即就有40多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名,如何從這４0名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的,除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢?如筆試無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問(wèn)題一直在困擾著大家,特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。請(qǐng)根據(jù)本案例,回答以下問(wèn)題:(1）公司選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？(１4分）（2）在組織面試中應(yīng)當(dāng)注意避免哪些常見問(wèn)題?(１0分）（3)如何采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢(shì)?（１0分)（１）公司選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：（每項(xiàng)２分,最高14分)①具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí);(2分）②對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問(wèn)題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；(2分)③具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧；（2分)④可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；（2分)⑤具有良好的交流與溝通能力;(2分)⑥具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力;（2分)⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題;（２分）⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料;（2分)⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問(wèn)題；(2分)⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。（2分）(２)面試中應(yīng)當(dāng)注意避免的常見問(wèn)題：（每項(xiàng)2分,最高10分）①面試目的不明確；（2分)②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體；（２分)③面試缺少系統(tǒng)性;（２分)④面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理；（2分)⑤面試考官的偏見。（2分）（3）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢(shì)：(每項(xiàng)2分,最高１0分）①應(yīng)用范圍廣,能測(cè)試出筆試和其他單一面試不能檢測(cè)出的能力和素質(zhì)；(２分)②能觀測(cè)到被試之間的互相影響；（2分)③能依據(jù)被試的行為特性來(lái)對(duì)其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評(píng)價(jià)；(2分)④能依據(jù)被試的多種能力要素和個(gè)性特質(zhì)；(2分）⑤能使被試在相對(duì)無(wú)意之中暴露自己的優(yōu)勢(shì)和局限性,因此,它在預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很高的效率；(２分)⑥能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而不久地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異;（2分）⑦能節(jié)省時(shí)間,測(cè)評(píng)的效率很高;(2分)⑧能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向比較)。（2分）4、2023.11第４題某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營(yíng)銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理,對(duì)新招聘來(lái)的大學(xué)生小章說(shuō)：“這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個(gè)招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù),一周以后,他設(shè)計(jì)了一份具體的招聘計(jì)劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。在小章所提交的招聘計(jì)劃草案中,提出營(yíng)銷經(jīng)理的招聘工作分初選．細(xì)選和終選三個(gè)階段完畢。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡(jiǎn)歷.求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上,應(yīng)當(dāng)對(duì)候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測(cè)評(píng),作為第二階段的重要任務(wù)，然后再采用面試.無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（１)您認(rèn)為相應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？(１0分）(2）對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí),需要把握哪些測(cè)評(píng)要素?(10分)(1)為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作:①收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。(２分）②組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組。(2分)③制定測(cè)評(píng)方案。(2分)A．?dāng)M定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的；（1分)B.設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn);(1分)C.編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn);(1分)D.選擇合理的測(cè)評(píng)方法。(1分)(２)對(duì)“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí),需要把握的測(cè)評(píng)要素:(每項(xiàng)2分，最高1０分)①溝通協(xié)作;(２分）②組織能力；(2分)③監(jiān)控；(２分)④培養(yǎng)與指導(dǎo)別人;（2分)⑤團(tuán)隊(duì)精神;(2分)⑥激勵(lì)下屬；（2分)⑦績(jī)效導(dǎo)向。（2分)5、２023．05第4題某大型汽車銷售公司計(jì)劃２０２3年年終前在全國(guó)增設(shè)10個(gè)營(yíng)銷分布,擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才,通過(guò)業(yè)績(jī)考評(píng)和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦，公司人力資源部已經(jīng)提出２0名候選人。為了切實(shí)保證這次人才選拔質(zhì)量，公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定,對(duì)初選出來(lái)的候選人進(jìn)行一次全面的素質(zhì)測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)內(nèi)容涉及戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)技能等多項(xiàng)指標(biāo)。請(qǐng)您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計(jì)一份含A、B、C、D四個(gè)等級(jí)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表。(1５分）

(1)在“指標(biāo)等級(jí)定義”（丙)欄中，每答對(duì)一個(gè)給3分,四欄共12分。(２）在“等級(jí)分?jǐn)?shù)”（?。谥?合理列出分值的給3分。測(cè)評(píng)指標(biāo)(甲)指標(biāo)等級(jí)(乙)指標(biāo)等級(jí)定義（丙）等級(jí)分?jǐn)?shù)(?。╊I(lǐng)導(dǎo)技能D級(jí)不善于授權(quán)，很少給員工發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。1Ｃ級(jí)可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)考慮問(wèn)題,并給予員工發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。2B級(jí)可以通過(guò)個(gè)人努力影響下屬員工,并適當(dāng)授權(quán)，給予員工發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。3A級(jí)具有強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)欲和影響力,可以及時(shí)帶領(lǐng)下屬員工做出努力，給員工發(fā)明充足發(fā)揮其才干的機(jī)會(huì),最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性、積極性和發(fā)明性。4６、20２3．11第1題簡(jiǎn)述公司實(shí)行員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的具體環(huán)節(jié)和程序。（16分)

公司實(shí)行員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的具體環(huán)節(jié)和程序:(１）準(zhǔn)備階段(1分）P８6①收集必要的資料;(1分)Ｐ８６②組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組;(１分）Ｐ87③制定測(cè)評(píng)方案。(1分）P８７(2)實(shí)行階段(1分）P8８測(cè)評(píng)的實(shí)行階段是測(cè)評(píng)小組對(duì)被測(cè)評(píng)對(duì)象進(jìn)行測(cè)評(píng),獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過(guò)程,它是整個(gè)測(cè)評(píng)過(guò)程的核心。①測(cè)評(píng)前的動(dòng)員；（1分)Ｐ89②測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇;(1分）P89③實(shí)行測(cè)評(píng),涉及從測(cè)評(píng)指導(dǎo)到實(shí)際測(cè)評(píng)，直至回收測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)的整個(gè)過(guò)程。（１分）P８9(3）測(cè)評(píng)結(jié)果調(diào)整(1分)P9０①分析引起測(cè)評(píng)結(jié)果誤差的因素；（1分）P90②對(duì)的選擇解決測(cè)評(píng)結(jié)果的分析方法;(1分)Ｐ９1③對(duì)測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行解決。(１分)P91(４)綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果(1分）Ｐ９2①描述測(cè)評(píng)結(jié)果;(1分)P92②對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象進(jìn)行分類;(1分）P93③對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析。（１分)P９３7、2０23.05第1題在面試的實(shí)行過(guò)程中，一般可分為幾個(gè)工作階段？每個(gè)階段的重要任務(wù)是什么？（１5分）面試的實(shí)行過(guò)程一般涉及關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段等5個(gè)階段。(5分)每個(gè)階段都有各自不同的任務(wù):（1)關(guān)系建立階段。在這一階段，面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問(wèn)題開始發(fā)問(wèn),如工作經(jīng)歷、文化限度等，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，發(fā)明輕松、和諧的氛圍,為下一步的面試溝通作好準(zhǔn)備。（2分）（2）導(dǎo)入階段。在這一階段,面試考官應(yīng)提問(wèn)一些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目，如讓應(yīng)聘者介紹一下自己的經(jīng)歷、自己過(guò)去的工作等，以進(jìn)一步緩解應(yīng)聘者的緊張情緒,為進(jìn)一步的面試做準(zhǔn)備。(2分)(3）核心階段。在這一階段,面試考官通常規(guī)定應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例,面試考官將基于這些事實(shí)做出基本的判斷,相應(yīng)聘者的各項(xiàng)核心勝任能力做出評(píng)價(jià),為最終的錄用決策提供重要的依據(jù)。（2分)(4)確認(rèn)階段。在這一階段，面試考官應(yīng)進(jìn)一步對(duì)核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)。（2分）(5)結(jié)束階段。在面試結(jié)束之前,面試考官完畢了所有預(yù)計(jì)的提問(wèn)之后,應(yīng)當(dāng)給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問(wèn)應(yīng)聘者是否尚有問(wèn)題要問(wèn)。不管錄用還是不錄用,均應(yīng)在和諧的氣氛中結(jié)束面試。假如對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見時(shí),不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時(shí)，整理好面試登記表。（2分）8、202３．1１第5題某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才，通過(guò)認(rèn)真的研究，公司人力資源部決定通過(guò)資格審查和筆試等方法，按照一定比例進(jìn)行人員篩選,然后采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的方式，進(jìn)行第三輪的人員精選，以最終挑選出符合崗位規(guī)定的候選人。公司人力資源主任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成招聘專員小李提出一個(gè)具體的實(shí)行方案，并做好各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（1）在組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作?(１2分)P1２8～131(2）在對(duì)編制討論題目和設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題?(8分)(1)組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備工作涉及：①編制討論題目；②設(shè)計(jì)評(píng)分表;③編制計(jì)時(shí)表;④對(duì)考官進(jìn)行培訓(xùn);⑤選定場(chǎng)地;⑥擬定討論小組。（2)在編制討論題目時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下問(wèn)題:①一方面要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析,了解擬任崗位所需員工應(yīng)當(dāng)具有的特點(diǎn)、技能;②討論題目須具有爭(zhēng)論性,題材要為大家所熟悉，且題目不會(huì)誘發(fā)被評(píng)人的防御心理;（2分)③假如采用案例型題目，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)容合適、典型性和現(xiàn)實(shí)性均好的案例；（2分）④對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選,擬定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目。（２分)９、2０23.05第４題某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時(shí)，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采用一對(duì)一的方式,面試考官由具有一定經(jīng)驗(yàn)并受過(guò)面試能培訓(xùn)的部門經(jīng)理?yè)?dān)任。第二輪面試是3０分鐘的復(fù)試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。試過(guò)程中，面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問(wèn)，應(yīng)聘者按規(guī)定作答；隨著討論問(wèn)題的減d面試進(jìn)入尾聲，這時(shí)面試考官會(huì)給應(yīng)聘者一定期間，由應(yīng)聘者提幾個(gè)自己關(guān)心的問(wèn)題。面試結(jié)后，面試考會(huì)立即整理記錄,根據(jù)應(yīng)聘者回答問(wèn)題的情況及總體印象做出最終評(píng)估。在復(fù)試過(guò)程中,面試考官通常提出以下5個(gè)題目：（1)請(qǐng)問(wèn)您在哪些單位實(shí)習(xí)過(guò)?(2)您認(rèn)為職業(yè)成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么?(3）我們發(fā)現(xiàn)您的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的規(guī)定,您怎么看這個(gè)問(wèn)題?(４)假如您的上司給您一項(xiàng)任務(wù),您必須去尋找相關(guān)的信息才干完畢,您會(huì)怎么做?（５)請(qǐng)舉一個(gè)例子，說(shuō)明您如何兌現(xiàn)對(duì)別人的承諾。請(qǐng)根據(jù)本案例回答下列問(wèn)題:(１)該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試?(２分)P113(２）該公司在復(fù)試中提出的5個(gè)問(wèn)題各屬于哪種類型的面試題?(１0分)(3)上述提問(wèn)方式具有哪些優(yōu)點(diǎn)？(４分)（1)該公司采用的是結(jié)構(gòu)化面試。（2）面試題目的類型:?第一個(gè)問(wèn)題屬于背景性問(wèn)題；?第二個(gè)問(wèn)題屬于思維性問(wèn)題;③第三個(gè)問(wèn)題屬于壓力性問(wèn)題；④第四個(gè)問(wèn)題屬于情境性問(wèn)題；⑤第五個(gè)問(wèn)題屬于經(jīng)驗(yàn)性問(wèn)題。（3）上述提問(wèn)方式的優(yōu)點(diǎn)是：①有助于預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度；②讓應(yīng)聘者無(wú)法事先編造或者掩飾，更能反映應(yīng)聘者的真實(shí)情況。1０、20２3．11第5題某計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司擬為下屬分公司客戶服務(wù)部招聘5名客戶經(jīng)理,重要負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和客戶服務(wù)工作。人力資源專家通過(guò)對(duì)現(xiàn)有客戶經(jīng)理績(jī)優(yōu)者的素質(zhì)分析，得到了客戶經(jīng)理的勝任能力模型,如表l所示。表1客戶經(jīng)理的勝任能力模型能力指標(biāo)指標(biāo)解釋溝通能力口頭語(yǔ)言準(zhǔn)確,能簡(jiǎn)潔地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)象的特點(diǎn)采用適當(dāng)表達(dá)方式:在人際交往中,能通過(guò)各種途徑和線索準(zhǔn)確地把握和理解對(duì)方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。應(yīng)變能力在有壓力的情境下（如發(fā)生沒(méi)有預(yù)料到的不利于目的實(shí)現(xiàn)的事件),可以隨機(jī)應(yīng)變，及時(shí)做出對(duì)的的判斷和解決。影響力可以通過(guò)引導(dǎo)、勸誘、說(shuō)服等方式影響別人,以贏得別人的支持。成就動(dòng)機(jī)富有挑戰(zhàn)精神，可認(rèn)為自己樹立新的目的,并堅(jiān)持不懈地采用一定的行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目的。該公司人力資源部準(zhǔn)備采用面試方法相應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行,第一輪初試，由一位HR招聘專員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間不超過(guò)20分鐘，評(píng)價(jià)的內(nèi)容涉及儀表、言談、舉止，親和力、語(yǔ)言表達(dá)、性格氣質(zhì)、邏輯條理性等；第二輪復(fù)試,采用結(jié)構(gòu)化面試方法,考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。請(qǐng)結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題:（1）在實(shí)行面試過(guò)程中面試考官應(yīng)當(dāng)注意掌握哪些技巧？(2）為“應(yīng)變能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)情境性面試問(wèn)題和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，填寫在表2中。表2“應(yīng)變能力”指標(biāo)的情境性問(wèn)題和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表情境性問(wèn)題:等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值評(píng)估結(jié)果A級(jí)（優(yōu)）——Ｂ級(jí)(良)——C級(jí)（中)——D級(jí)(差）——總分——評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):p1０9(１）在實(shí)行面試過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意掌握以下技巧:①充足準(zhǔn)備；（１分）②靈活提問(wèn)；(1分）③多聽少說(shuō);（１分）④善于聽取要點(diǎn)；(1分）⑤進(jìn)行階段性總結(jié)；(１分)⑥排除各種干擾；（1分)⑦不帶個(gè)人意見；(1分)⑧在傾聽時(shí)注意思考;（１分）⑨注意肢體語(yǔ)言;（1分)(2)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：ｐ119①設(shè)計(jì)出情景性問(wèn)題②設(shè)計(jì)出具有等級(jí)性的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)2分,共8分;③設(shè)計(jì)出具有差距性特性的分值,（1分）④參考示例如表2所示。表２應(yīng)變能力指標(biāo)的情境性提問(wèn)與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)情境性問(wèn)題（2分）:有一天,你的好友生病在家，你帶鮮花等禮品前往探訪，可在樓道里碰到了數(shù)年不見的老師,對(duì)方認(rèn)為你是來(lái)看望他的，這是你如何應(yīng)付?評(píng)估結(jié)果等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（以下每項(xiàng)2分，共8分）分值——A級(jí)(優(yōu)）回答者情緒極為平穩(wěn),思維靈敏機(jī)智靈活,解決的十分圓滿10——B級(jí)(良)回答者情緒較為平穩(wěn)，反映較為靈活，解決得較為圓滿8——Ｃ級(jí)（中)回答著情緒基本平穩(wěn)，反映稍顯遲緩，解決的基本得體6——D級(jí)（差)回答者過(guò)于緊張，窘迫，不知所措,言行舉止不夠得體4——總分——12、２023．1１第2題在設(shè)計(jì)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論試題時(shí)，應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)哪些專家進(jìn)行評(píng)審?并征詢哪些問(wèn)題？P140(1）專家的人選一般是心理學(xué)家或者測(cè)評(píng)專家，還可以是公司的部門主管。（2)重要征詢以下內(nèi)容:①題目是否與實(shí)際工作相聯(lián)系,能否考察出被評(píng)價(jià)者的能力。②假如是資源爭(zhēng)奪型問(wèn)題或兩難式問(wèn)題，案例是否能均衡。③題目是否需要繼續(xù)修改、完善。1１、2０23.05第4題1、某家電銷售公司計(jì)劃招聘3名地區(qū)經(jīng)營(yíng)部銷售主管。人力資源部通過(guò)發(fā)布廣告、簡(jiǎn)歷篩選、資格審查、筆試等一系列工作,選拔出24名候選人。人力資源部將所有候選人提成3組,擬采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方式，考察候選人的計(jì)劃能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際影響力、團(tuán)隊(duì)合作能力和語(yǔ)言表達(dá)能力。假如您是該公司人力資源部招聘主管,請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：(1)請(qǐng)為本次招聘設(shè)計(jì)一個(gè)資源爭(zhēng)奪型的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目。(8分)(２)請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論評(píng)分表”。(1０分）三、培訓(xùn)與開發(fā)1、2０23.０5第２題請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明公司制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)。（1０分）制度員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本環(huán)節(jié):=1\＊GB3①培訓(xùn)需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和抱負(fù)狀態(tài)之間的差距。 （2分）=2\＊GＢ３②工作崗位說(shuō)明。收集有關(guān)新崗位與現(xiàn)有崗位規(guī)定的數(shù)據(jù)(１分)=3\＊ＧＢ3③工作任務(wù)分析。明確崗位對(duì)于培訓(xùn)的規(guī)定，預(yù)測(cè)培訓(xùn)的潛在困難。（1分)=４\*GB３④培訓(xùn)內(nèi)容安排。排定各項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容或議題地先后順序。(１分）＝５\*GB3⑤描述培訓(xùn)目的。編制目的手冊(cè)。（1分）＝6\*ＧＢ3⑥擬定培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)目的確立培訓(xùn)的具體項(xiàng)目與內(nèi)容。(１分)=７\*GB3⑦選擇培訓(xùn)方法。根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。(1分)=8＼*GB3⑧設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。選項(xiàng)測(cè)評(píng)的工具,明確評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(1分)=9\*GB３⑨實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證。對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)析，發(fā)現(xiàn)其局限性，并進(jìn)行改善。（1分)2、2023.１1第１題簡(jiǎn)述培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告的撰寫環(huán)節(jié).(10分)答:①導(dǎo)言②概述評(píng)估實(shí)行的過(guò)程③闡明評(píng)估結(jié)果④解釋評(píng)論評(píng)估結(jié)果和提供參考意見⑤附錄⑥報(bào)告提綱3、2023．05第４題公司選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么?(１4分）P170①具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí);（2分)②對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問(wèn)題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn);(2分）③具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧；（2分)④可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具;（2分)⑤具有良好的交流與溝通能力；（2分)⑥具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力;（2分)⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題；（2分）⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料；（2分）⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問(wèn)題;（2分)⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。(2分)４、2023.１1第5題這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長(zhǎng)篇大論的講述,時(shí)而在白板上書寫著，但是講臺(tái)下面卻很混亂。中間下課休息時(shí)，學(xué)員聚集在一起議論，倉(cāng)儲(chǔ)主管小李說(shuō)：“你們覺(jué)得這位名師如何？我可是耐著性子聽了這兩天半的課了,本認(rèn)為他也許會(huì)講些實(shí)用的內(nèi)容,可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒(méi)聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容！”而貨運(yùn)主管小齊大聲說(shuō)道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦,受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的!我是做運(yùn)送的，我想知道如何解決運(yùn)送中突發(fā)事故，比如碰到發(fā)錯(cuò)貨了.途中遭劫或貨品被人做手腳了等問(wèn)題時(shí)應(yīng)當(dāng)如何解決，結(jié)果聽了半天,還沒(méi)有摸到門道!”“這可不行啊，我們可是花了大價(jià)錢請(qǐng)他來(lái)上課的!平常，工作這么忙,能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就建議大家將他趕下臺(tái)了!”檢查員小楊也急切地插話。倉(cāng)儲(chǔ)主管小李又接著說(shuō)：“我們抱怨也沒(méi)用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向ＨＲ經(jīng)理反映一下?！必涍\(yùn)主管小齊說(shuō)：“對(duì)!對(duì)！我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了,他雖然講的都沒(méi)錯(cuò)，但對(duì)我們沒(méi)有用啊！這些想法一定要講出來(lái)，一定要講出來(lái)!”在公司人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中,這種令人失望的事并不少見,只是限度不同而已。請(qǐng)結(jié)合本案例,回答以下問(wèn)題:(1)請(qǐng)分析說(shuō)明是什么因素導(dǎo)致上述教學(xué)質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生?(8分)(２)為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作?(12分)(1）重要因素:①一方面，培訓(xùn)師不具有聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。（2分)②另一方面,培訓(xùn)主管事前沒(méi)有與培訓(xùn)師進(jìn)行進(jìn)一步溝通,說(shuō)明培訓(xùn)的內(nèi)容,提出具體的規(guī)定。（2分）③再次,培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)也許存在著一些問(wèn)題和局限性，使培訓(xùn)內(nèi)容缺少實(shí)用性和適應(yīng)性。(2分)④即使上述的幾個(gè)方面都做得很好,當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過(guò)程中,出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時(shí),假如培訓(xùn)主管可以及時(shí)地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過(guò)失。(2分)(2)為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果,應(yīng)注重抓好以下工作:（每項(xiàng)２分，最高12分）①在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)公司員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的規(guī)定，聘請(qǐng)公司外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，從主線上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。(２分)②按照培訓(xùn)師的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格把關(guān),精心選拔聘用培訓(xùn)師。（２分）③培訓(xùn)課程實(shí)行計(jì)劃假如是由培訓(xùn)公司或者本公司培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)的,應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案出示給培訓(xùn)師，規(guī)定培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實(shí)行方案;假如是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)的,培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行審定,通過(guò)審批后才干執(zhí)行。（2分)④應(yīng)在培訓(xùn)1~２周之前,圍繞培訓(xùn)的內(nèi)容．目的.方式．方法.規(guī)定，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充足的溝通，使其做好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。(2分)⑤在培訓(xùn)過(guò)程中,培訓(xùn)主管應(yīng)對(duì)培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正,如發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，召開座談會(huì)等,聽取學(xué)員的意見，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)師，規(guī)定其取長(zhǎng)補(bǔ)短,改善教學(xué)。(2分）⑥定期開展對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn),不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì),并建立獎(jiǎng)勤罰懶．優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。假如公司不具有條件，亦可聘請(qǐng)資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司,通過(guò)合作協(xié)議等方式,切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。⑦建立多層次的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，高度重視培訓(xùn)前.培訓(xùn)中.乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的評(píng)估,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。(2分)5、20２3．05第2題公司組織培訓(xùn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)依據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法?（15分）(1）認(rèn)知成果。它可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、環(huán)節(jié)、方式、方法或過(guò)程等所理解、熟悉和掌握的限度。(3分）（2）技能成果。它可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)成的水準(zhǔn)。(3分）（3）情感成果。它可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及行為等方面的特性，例如受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的各種反映。（3分）（4)績(jī)效成果。它可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過(guò)該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響限度，同時(shí)也可認(rèn)為公司人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃等決策提供依據(jù)。（3分)（5）投資回報(bào)率。投資回報(bào)率指培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較。(3分)６、2023.11第2題簡(jiǎn)述采用訪談法進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估的具體環(huán)節(jié)。(15分)訪談法的具體環(huán)節(jié):P１9７（１)明確要采集的信息。（3分）(2)設(shè)計(jì)訪談方案。訪談方案是評(píng)估人員在訪談中提問(wèn)問(wèn)題的清單,與調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)類似。（3分)(3）測(cè)試訪談方案。在訪談實(shí)行前進(jìn)行依次測(cè)試,可以對(duì)訪談方案進(jìn)行修改和完善,還可以提高訪談?wù)叩脑L談技能。（３分)(4）全面實(shí)行訪談。(3分)(5）對(duì)資料進(jìn)行分析,編寫調(diào)查信息報(bào)告。(3分）7、2０2３.0５第5題Ｋ(中國(guó))公司深刻的結(jié)識(shí)到：先進(jìn)的管理只有依靠?jī)?yōu)秀的人才才干實(shí)現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。20２3來(lái),該公司已經(jīng)累計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次,基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)２．4億元。作為世界最大的餐飲連鎖公司,該公司不僅給中國(guó)帶來(lái)了異國(guó)風(fēng)味的美味食品，上萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，還提供了一套全新的具有國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一個(gè)新員工踏進(jìn)公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來(lái)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的需要,為他們量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，并且設(shè)計(jì)了多方面、多層次的培訓(xùn)開發(fā)課程。例如,新進(jìn)公司的每個(gè)餐廳服務(wù)員，都會(huì)有一個(gè)平均2０0小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”:餐廳管理人員不僅要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊(cè),還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn),并會(huì)被送往國(guó)外考察進(jìn)修,接受新觀念以開拓思緒；由于餐廳經(jīng)理是直接面對(duì)顧客的最重要管理人員，公司會(huì)安排其參與各種有趣的競(jìng)賽和活動(dòng),如每年的“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”等,使餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會(huì)交流學(xué)習(xí)，同時(shí)也具有昂揚(yáng)積極向上的風(fēng)貌。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，該公司設(shè)計(jì)的每項(xiàng)課程都具有很強(qiáng)的針對(duì)性，從而起到事半功倍的作用。餐廳是K（中國(guó)）公司的基本業(yè)務(wù)單位,因此針對(duì)餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的永東車”。19９6年，公司專門建立了對(duì)餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地——教育發(fā)展中心，每年為來(lái)自全國(guó)各地２０２3多名該公司餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。是他們從一個(gè)絲毫不了解餐飲行業(yè),不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個(gè)過(guò)程中，公司提供的不同培訓(xùn)課程以及度身訂制的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒(méi)。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題:K(中國(guó)）公司的員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點(diǎn)?(10分)K(中國(guó))公司的員工培訓(xùn)制度對(duì)我們有哪些啟示?(8分）（1）特點(diǎn):①該公司高度重視人力資本投資,２0２３來(lái),累計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元。(２分）②該公司構(gòu)建了具有國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，為公司人才的培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)。（2分）③根據(jù)不同培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)需求，制定了詳盡的多方面、多層次的員工培訓(xùn)規(guī)劃,并設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)針對(duì)性的培訓(xùn)課程。（2分）④提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的動(dòng)態(tài)性，為員工設(shè)計(jì)了富有激勵(lì)效應(yīng)的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營(yíng)造了全新的人性化的管理模式。將員工個(gè)人的愿景與公司發(fā)展目的相結(jié)合,不僅幫助新員工量身定制個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃,還能根據(jù)員工不同的發(fā)展階段,有針對(duì)性對(duì)其進(jìn)行崗位管理技能培訓(xùn),不斷地提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。(2分）⑤該公司設(shè)計(jì)的培訓(xùn)體系內(nèi)容新奇、方式方法靈活多樣，生動(dòng)活潑。不僅有傳統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)、管理技能的培訓(xùn),還組織員工其參與各種有趣的競(jìng)賽和活動(dòng)，例如“餐廳經(jīng)理年會(huì)”和“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”，對(duì)具有條件的員工還派往國(guó)外進(jìn)修實(shí)習(xí)。（2分）（２)啟示:(每項(xiàng)2分,最高８分)①公司要發(fā)展壯大，就應(yīng)當(dāng)始終將員工培訓(xùn)開發(fā)放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來(lái)結(jié)識(shí)。該公司的成功之處,一方面就在于它具有對(duì)的的培訓(xùn)價(jià)值觀,他們把培訓(xùn)不僅當(dāng)作提高員工基本技能的手段,也使其成為公司發(fā)明智力資本的基本途徑，因而努力將公司構(gòu)建成一個(gè)有助于員工與公司共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。（2分）②“識(shí)人”環(huán)節(jié)重要,“育人”的環(huán)節(jié)更為重要,該公司的實(shí)踐充足證明：有競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)越來(lái)越成為公司吸引、留住人才的重要前提。重視培訓(xùn)，不僅可以更好的滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展需求,還可以滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要,有效地留住人才。(2分)③應(yīng)當(dāng)高度重視員工培訓(xùn)需求的分析。如前所述，該公司的培訓(xùn)體系具有很強(qiáng)的針對(duì)性,正是由于它是建立在對(duì)各類培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行全面的培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)之上的。（2分)④應(yīng)當(dāng)重視對(duì)公司培訓(xùn)資源進(jìn)行必要評(píng)估和全面整合。一個(gè)良好培訓(xùn)開發(fā)體系,需要有一定人力、物力和財(cái)力等物質(zhì)基礎(chǔ)的支持。在制定員工培訓(xùn)開發(fā)中遠(yuǎn)期規(guī)劃時(shí)，必須考慮充足開發(fā)運(yùn)用各種教學(xué)資源,既要統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),組建培訓(xùn)師隊(duì)伍,還要改善培訓(xùn)場(chǎng)地合設(shè)施，搭建培訓(xùn)所必需的人、財(cái)、物的平臺(tái),才干最終實(shí)現(xiàn)公司培訓(xùn)規(guī)劃的目的。（2分）⑤應(yīng)當(dāng)對(duì)各類員工培訓(xùn)課程進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，使培訓(xùn)課程體系目的明確、重點(diǎn)突出、不斷創(chuàng)新。該公司培訓(xùn)開發(fā)體系之所以在員工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用，這是與他們所開設(shè)培訓(xùn)課程具有很強(qiáng)的實(shí)用性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性和科學(xué)性密切相關(guān)。（2分）⑥成功的培訓(xùn)需要建立嚴(yán)格的培訓(xùn)評(píng)估體系。為了提高員工培訓(xùn)投資的效益，公司必須建立培訓(xùn)評(píng)估的跟蹤系統(tǒng),對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，以保證實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的。（2分)8、20２3.11第1題簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)環(huán)境分析的內(nèi)容。(16分）P1５7培訓(xùn)環(huán)境分析是指對(duì)開展培訓(xùn)的環(huán)境與條件進(jìn)行分析，具體內(nèi)容涉及以下幾點(diǎn):①培訓(xùn)的實(shí)際環(huán)境;②培訓(xùn)的限制條件;③培訓(xùn)課程的引進(jìn)與整合的環(huán)節(jié)和方法;④課程開發(fā)與交付所需的器材與媒體；⑤學(xué)員參與培訓(xùn)的先決條件;⑥學(xué)員的報(bào)名條件；⑦課程報(bào)名與結(jié)業(yè)程序;⑧學(xué)員培訓(xùn)方式的評(píng)估以及績(jī)效的證明方式。9、2０23.05第２題簡(jiǎn)述公司在進(jìn)行管理技能培訓(xùn)時(shí),開展決策競(jìng)賽的具體環(huán)節(jié).（14分)Ｐ１７５（1)競(jìng)賽主持人將參賽者提成若干小組,由小組做出最終決策;（2分)(２)假定一種需要做出決策的典型情況;(２分）(3)在指定的時(shí)間內(nèi),規(guī)定各參賽小組就營(yíng)銷、研發(fā)、人事、生產(chǎn)等方面做出決策;（2分）（4）裁判收集并記錄各參賽組的決策信息;(２分）(5)裁判按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算各決策對(duì)公司的影響并反饋給參賽組,讓他們重新決策;(2分）(６）反復(fù)上述的第(4）步、第（５)步,直至比賽結(jié)束；（2分)（7）比賽后召開評(píng)選會(huì)。(２分)10、2０２3.11第1題簡(jiǎn)述撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告的環(huán)節(jié)。撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告的環(huán)節(jié):(1）撰寫導(dǎo)言，介紹評(píng)估實(shí)行的背景、目的和性質(zhì)，說(shuō)明評(píng)估方案以往的實(shí)行情況；（２分）（２)概述評(píng)估實(shí)行的過(guò)程，交待清楚評(píng)估方案的設(shè)計(jì)方法、抽樣及記錄方法、資料收集方法和評(píng)估所依據(jù)的量度指標(biāo)；（2分）(３)闡明評(píng)估結(jié)果,應(yīng)與方法論密切相關(guān);（2分)(４）解釋、評(píng)論評(píng)論結(jié)果和提供參考意見;（2分）（５)撰寫附錄，涉及收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料等;(2分）(６)撰寫報(bào)告提綱,幫助讀者迅速掌握?qǐng)?bào)告要點(diǎn)。(２分）11、２023.05第２題公司選配培訓(xùn)教師的基本標(biāo)準(zhǔn)有哪些?(16分)12、2023．１1第５題某大型超市為了減少顧客在收銀臺(tái)結(jié)賬排隊(duì)的等待時(shí)間,調(diào)整了收銀臺(tái)通道的整體布局,使通道總數(shù)由16個(gè)增長(zhǎng)到24個(gè)，并新招聘了一批收銀員。人力資源部對(duì)收銀員的入職培訓(xùn)以及入職后的技能培訓(xùn)非常重視。為了保證收銀員的培訓(xùn)可以切實(shí)達(dá)成預(yù)期效果,人力資源部決定加大培訓(xùn)評(píng)估工作,規(guī)定培訓(xùn)主管盡快設(shè)計(jì)出收銀員培訓(xùn)的技能成果評(píng)估方案。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題:Ｐ18８（1）收銀員培訓(xùn)的技術(shù)成果評(píng)估應(yīng)涉及哪些內(nèi)容?請(qǐng)舉例說(shuō)明(2）培訓(xùn)的技術(shù)成果可采用哪些方法進(jìn)行評(píng)估？(1)內(nèi)容：操作規(guī)范、技能等級(jí)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)（2)方法:現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)、工作抽樣、專家評(píng)估四、績(jī)效管理1、２０23.05第1題在實(shí)行36０度考評(píng)方法時(shí),應(yīng)密切關(guān)注哪些問(wèn)題？(10分）=1\*GＢ3①擬定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事３6０度考評(píng)的管理人員。?(１分）=2＼*ＧB3②實(shí)行360度考評(píng)方法,應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)。組織面臨士氣問(wèn)題,處在過(guò)渡時(shí)期，或走下坡路時(shí),不宜采用３60度考評(píng)方法。??? ? ??(2分)＝3\＊ＧＢ3③上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，規(guī)定考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，保證考評(píng)者地意見真實(shí)可靠。(1分）=4\*GB３④使用客觀的記錄程序。如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果，需要注意地是：對(duì)不同的被考評(píng)者,應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平。（2分)=5＼*GB3⑤防止考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。(1分)=6\*GB3⑥準(zhǔn)確辨認(rèn)和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響。??(１分)=７\＊ＧＢ３⑦對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見進(jìn)行保密,上級(jí)評(píng)價(jià)除外。（1分）=8\＊GB3⑧不同地考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同,所應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)也有所不同。?（１分）2、２0２3.１１第2題在公司人力資源管理師培訓(xùn)教程中,總共介紹了四大類20多種績(jī)效考評(píng)方法，這些方法各具特點(diǎn)，各有各的合用范圍。請(qǐng)問(wèn)：在選擇時(shí)可以從哪些方面對(duì)其進(jìn)行分析比較?(10分）答:經(jīng)濟(jì)型-在制定實(shí)行本方法過(guò)程中所花費(fèi)的各種成本可行性-在執(zhí)行本方法過(guò)程中是否容易貫徹實(shí)行準(zhǔn)確性-采用本方法所得到的考評(píng)結(jié)果誤差偏向的限度功能性-本方法在一般性評(píng)選、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和人事決策等方面的作用開發(fā)性-對(duì)于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵(lì)方面發(fā)揮的作用有效性-大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實(shí)用、有效的方法３、20２3．０5第4題MＢS是一家美國(guó)知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上,ＭBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式,而改采用新的四級(jí)（1、２、3、４)評(píng)等方式,并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則,即除非有例外狀況,絕大多數(shù)的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為:個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PersonalBｕｓineｓsＣommitments—ＰBC)制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己此外尋找６位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí),代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（ＰBＣ),你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。假如得到特別差的4等時(shí)，你也許被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然,被除數(shù)評(píng)為４等的人在公司占極小的比例)。評(píng)等2代表你達(dá)成目的,是個(gè)符合規(guī)定的好員工,得到1等的人稱為[水上飛]（Wａt(yī)erWalkｅｒs），代表你是高成就者，超越自己的目的,也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的規(guī)定,年初該公司的每個(gè)員工都要在充足理解公司的業(yè)績(jī)目的和具體的ＫPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBＣ，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目的、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采用的具體行動(dòng),這相稱于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)協(xié)議。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目的；第一個(gè)承諾:承諾必勝(Wｉn)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì),以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完畢。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（exeｃuｔe）.這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng),不光看你“怎么說(shuō)”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾:承諾團(tuán)隊(duì)精神(team),即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(ＥmpｌｏyeeOpｉnionSurvey）,高階主管面談（ＥxecutivｅInterｖiew）,門戶開放政策(OpeｎDoorPolicy）的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題:(1)根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ＰＢＣ）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系規(guī)定，采用定性表述,給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分)表1MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表考評(píng)等級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)PBC—1ＰＢＣ—2ＰＢC—3PBＣ—4(2）對(duì)該公司所推行ＰBC考評(píng)法進(jìn)行剖析，說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和局限性。(1２分)（1）PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)：表１ＭBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（ＰBC)考評(píng)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)表考評(píng)等級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)PBC—1超過(guò)所有的規(guī)定：杰出完畢任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所設(shè)目的的規(guī)定,并對(duì)公司目的的達(dá)成做出重大奉獻(xiàn)。(２分)ＰＢC—2達(dá)成所有規(guī)定：?jiǎn)T工完畢或部分超過(guò)了承諾的規(guī)定。(2分)PBC—3沒(méi)有達(dá)成所有的規(guī)定:員工達(dá)成了多數(shù)目的規(guī)定。但仍然需要增長(zhǎng)相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；（2分)ＰBC—4結(jié)果不滿意：?jiǎn)T工離既定目的相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職。（2分)（2)ＰBC考評(píng)法的優(yōu)點(diǎn)和局限性：重要優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)化了評(píng)估等級(jí),更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì)；(1分)員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程,增強(qiáng)了員工的自主性,提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性;(1分）使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目的規(guī)定以及努力的方向;（１分