海爾的跨文化管理戰(zhàn)略研究

海爾跨文化管理的得失分析120207140張士元目錄一海爾跨文化管理的背景二海爾跨文化管理中的得失三誘使海爾得失的成因分析四得失應(yīng)對之策略一海爾跨文化管理的背景海爾集團是世界白色家電第一品牌、1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。海爾發(fā)揚“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！當時社會背景：

當時國內(nèi)仍是短缺的計劃經(jīng)濟時代，冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品。盡管如此，國內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，爭相擠占商場有限的柜臺，很難在市場上爭得一席之地一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤大搞進口散件組裝

當時社會現(xiàn)狀：逐步向市場經(jīng)濟過渡，質(zhì)量、服務(wù)、價格等市場要素逐漸培育成形國內(nèi)企業(yè)：習慣于只抓產(chǎn)品產(chǎn)量，不在乎產(chǎn)品質(zhì)量，因此一碰上市場疲軟就產(chǎn)生積壓，只好靠降價來度過難關(guān)。當時時代特征：全球化、新經(jīng)濟是這個時段的顯著特征海爾母公司企業(yè)文化:海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。二海爾跨文化管理中的得失1得：海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾說過，海爾實施國際化戰(zhàn)略創(chuàng)世界名牌采取的是“一路縱隊”策略，在海爾挺進世界的一路縱隊中，海爾冰箱無疑是出色的先鋒。海爾開拓海外市場的戰(zhàn)略是“先難后易”，先在發(fā)達國家創(chuàng)出名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。在發(fā)達國家創(chuàng)出名牌對中國家電企業(yè)來說是一場勢力懸殊的攻堅戰(zhàn)，有的企業(yè)避之惟恐不及，而海爾卻偏向虎山行。

得：思路國際化、行動本土化”，海爾堅持“出口創(chuàng)牌”原則，開拓海外市場是為了實現(xiàn)三位一體，創(chuàng)本土化的世界名牌。海爾的目標是三個三分之一：三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，三分之一國內(nèi)生產(chǎn)出口海外，三分之一國外生產(chǎn)國外銷售。在全球布局上，目前海爾冰箱已經(jīng)在世界各地建立了29個“三位一體”（當?shù)匮邪l(fā)、當?shù)刂圃臁數(shù)劁N售）運營基地，這使海爾在需要的時候，對全球生產(chǎn)進行戰(zhàn)略性調(diào)整成為可能。1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，園區(qū)占地700畝，年產(chǎn)能力50萬臺。2000年正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并通過高質(zhì)量和個性化設(shè)計逐漸打開市場。這意味著第一個“三位一體本土化”的海外海爾的成立，即設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對海爾來說這是一個質(zhì)的飛躍，代表著海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國扎根下去。目前，海爾產(chǎn)品已順利入駐美國排名前10大的連鎖集團，并獲得“最佳供貨商”、“免檢供貨商資格”等榮譽。海爾在美國的社會貢獻得到當?shù)卣J可和稱贊。為表彰海爾對南卡投資和對當?shù)匕l(fā)展所做的貢獻，開姆頓市所在的Kershaw縣政府將2001年的“社區(qū)貢獻獎”頒發(fā)給了海爾；2002年，南卡州政府更授予海爾美國工廠“創(chuàng)造就業(yè)獎”，而且為了支持南卡工廠更好更快的發(fā)展，南卡州政府還給予海爾美國工廠優(yōu)惠的工資稅返還待遇，該項目被政府認為是貿(mào)易帶動投資的典范；市政府無償將市里的一條大路命名為“海爾大道”，這是美國國內(nèi)第一條以中國企業(yè)命名的失盡管作為一家白色家電中國企業(yè)，海爾在中國及國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產(chǎn)品在北美市場，其產(chǎn)品的外觀設(shè)計得到了白色家電專業(yè)設(shè)計師的認可，但是，就其產(chǎn)品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在費用過高的問題；失作為我國領(lǐng)袖品牌的海爾更是將其主業(yè)延伸至彩電、熱水器、微波爐、手機、電腦等各種電器和電子產(chǎn)品，甚至藥業(yè)、物流、金融行業(yè)。自從2001年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006年上半年的業(yè)績，保持盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)—冰箱、洗水機、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。不僅僅是手機業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。多元化整合表現(xiàn)出高負債率，以及并不樂觀的盈利能力。2007年，中國海爾國際提交的打算在印度投資建立電信手機營銷公司的提案又被印度儲備銀行拒絕了。據(jù)報道，由于印度政府對于來自中國的投資越來越敏感，印度政府目前政策規(guī)定任何來自中國公司的投資計劃都必須受到非常認真的審查。儲備銀行的做法說明了外國公司在印度投資之前將受到更多政府機構(gòu)的審查。失海爾國際化幾年以來，其實施“國際化即本土化”的國際經(jīng)營思路過程中也付出了高額的成本。雖然“海爾”品牌在國際化上取得了較大進展，但其當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售的“三位一體”戰(zhàn)略實施地并不順利。海爾在國外的公司，除了少數(shù)幾個管理人員由國內(nèi)派駐外，其余全部在當?shù)仄赣?，而發(fā)達國家工人的工資往往是國內(nèi)的幾倍甚至十幾倍。特別是在處理加班問題上，雖然國外員工也會根據(jù)實際情況安排加班，但是國外大都要求嚴格按照本國勞動法的相關(guān)規(guī)定支付加班報酬，并且很多員工本身并不愿舍棄休息時間去加班，因此這不但給海爾帶來很大的資金壓力，而且也帶來了管理上的難題。得之因海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導思想。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。失之因國外的政治阻力，“國家安全”背后的商業(yè)利益與政治博弈國內(nèi)外競爭對手的狙擊市場形勢的不利變化企業(yè)自身實力不足領(lǐng)導者決策的失誤得失之對策1三位一體

設(shè)計本土化—..因地制宜因人而異制造本土化—..海爾冰箱世界造營銷