組織流程管理與開(kāi)發(fā)

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歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)請(qǐng)將您的手機(jī)開(kāi)為振動(dòng)或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。3、其它課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問(wèn)；不要隨意走動(dòng)。組織流程管理與開(kāi)發(fā)僅僅關(guān)注職能部門(mén)的管理方式

無(wú)法有效滿(mǎn)足客戶(hù)需求打破……福特汽車(chē)公司應(yīng)付帳款部采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造重組的類(lèi)型范例重組前采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商應(yīng)付帳款部指定地點(diǎn)收貨應(yīng)付帳款部500名員工圍繞“定貨單副本、發(fā)票、收貨清單”三證合一的原則進(jìn)行審核與付款。然而，他們卻因此將80%的工作量耗在20%“三證合一”的理清頭緒上。500人應(yīng)付收款不是一個(gè)流程，而采購(gòu)卻是一個(gè)流程，思緒集中到流程上，重組的火花因此產(chǎn)生。將核對(duì)工作重組至倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)并不需增加更多的工作量而可達(dá)到流程迅速優(yōu)化的目的。定貨單寄發(fā)票定貨單副本發(fā)貨將所收貨物填清表格采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商應(yīng)付帳款部倉(cāng)庫(kù)中心數(shù)據(jù)庫(kù)定單輸入應(yīng)付帳款部現(xiàn)在工作簡(jiǎn)單了，查到中心數(shù)據(jù)庫(kù)中的已收應(yīng)付令后，只需按收貨單付款。定貨單通知付款5人重組后依據(jù)定單進(jìn)行查收僅發(fā)出已收信息，如不符，則拒收。可以看出，流程重組對(duì)信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用多么重要。許多企業(yè)開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組思考，

廢除不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工序，降低成本，提高效率市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)和內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績(jī)效管理文化數(shù)字成像知識(shí)系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)交互式視盤(pán)客戶(hù)服務(wù)器和圖像界面用戶(hù)關(guān)鍵過(guò)程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略人員業(yè)務(wù)流程技術(shù)業(yè)務(wù)整合模型（BusinessIntegrationModel）

企業(yè)的績(jī)效來(lái)自哪里？什么是流程Hammer定義：流程就是一組能夠一起為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。ISO9000定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。教材定義：企業(yè)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)的集合。流程的基本定義/內(nèi)容流程包含一系列的行為行為是一系列的任務(wù)任務(wù)可以分成不同要素流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用問(wèn)題OK信用良好定單輸入庫(kù)存生產(chǎn)計(jì)劃提取庫(kù)存產(chǎn)品發(fā)運(yùn)準(zhǔn)備發(fā)票支付貨款中止定單運(yùn)否？發(fā)票寄出客戶(hù)信用產(chǎn)品控制生產(chǎn)運(yùn)輸銷(xiāo)售下定單流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿(mǎn)意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值

為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果，通過(guò)明確的組織人員執(zhí)行的一系列的管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)，在此期間，獲得了各種輸入，產(chǎn)生了特定的輸出。流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制企業(yè)組織的流程設(shè)計(jì)企業(yè)流程分類(lèi)戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務(wù)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)流程：組織管理日常流程保障流程：支持流程，人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理增值流程（核心）和非增值流程（輔助）業(yè)務(wù)流程：采購(gòu)-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-生產(chǎn)-訂單執(zhí)行-配送-顧客支持企業(yè)組織的流程設(shè)計(jì)波特1980年提出價(jià)值鏈模型主要活動(dòng)：與生產(chǎn)產(chǎn)品之間相關(guān)的價(jià)值增值活動(dòng)，核心流程是企業(yè)從事生產(chǎn)或提供服務(wù)的基本活動(dòng)組成的流程，如訂單流程、庫(kù)存流程、服務(wù)執(zhí)行流程支持活動(dòng)：是由沒(méi)有直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)所構(gòu)成，支持流程是為企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)提供支持的活動(dòng)構(gòu)成，如研發(fā)流程、資金籌集流程、人事考評(píng)流程核心流程與支持流程的邊界是漂移的邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)各價(jià)值鏈活動(dòng)成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位(benchmarkingðicalconduct)---波特價(jià)值鏈及流程分析進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場(chǎng)銷(xiāo)售售后服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、購(gòu)買(mǎi)）技術(shù)開(kāi)發(fā)（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)）采購(gòu)（購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)）價(jià)值鏈和流程管理企業(yè)價(jià)值鏈分析（波特價(jià)值鏈模型）：是指企業(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合企業(yè)外包活動(dòng)分析：專(zhuān)業(yè)分工企業(yè)資源的使用和控制能力分析：成本分析、資源利用及財(cái)務(wù)分析企業(yè)流程理論基礎(chǔ)亞當(dāng).斯密的分工理論專(zhuān)業(yè)流程管理流程產(chǎn)品流程（福特汽車(chē)公司的T型車(chē)流水組裝線）工藝流程流程再造理論流程導(dǎo)向替代職能導(dǎo)向企業(yè)流程理論基礎(chǔ)哈默（MIT，1990）成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化業(yè)務(wù)流程再造（BPR）：從根本上重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，跨職能的對(duì)全部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新顧客需求-整體最優(yōu)-企業(yè)性能顯著提高一個(gè)簡(jiǎn)單的流程：工資發(fā)放財(cái)務(wù)審核制表主管審核高層審核發(fā)放

目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

整體性——流程活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)并結(jié)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系和運(yùn)動(dòng)變化

層次性——流程可以細(xì)分特性，活動(dòng)中又有子流程

結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)關(guān)系企業(yè)流程的特點(diǎn)流程三大特征：層次+規(guī)模+范圍

（1）流程層次是指某一流程在公司總流程體系中所處位置。流程是分層的，從高層組織流程向下分解，具體化為下一層次的流程，后者還可以繼續(xù)分解，直至到達(dá)具體的單項(xiàng)任務(wù)。第一層第二層第三層流程的層級(jí)結(jié)構(gòu)企業(yè)流程一般分為三級(jí):一級(jí)流程------核心業(yè)務(wù)流程二級(jí)流程------主營(yíng)業(yè)務(wù)流程三級(jí)流程------日常工作流程企業(yè)流程也可以從價(jià)值鏈的角度劃分:關(guān)鍵流程------支持流程------管理流程------（2）流程范圍是指穿越的經(jīng)營(yíng)部門(mén)或職能科室等組織單位的數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)或職能科室內(nèi)，如物料出入庫(kù)流程；寬范圍的流程可能穿越幾個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)或職能科室，如生產(chǎn)任務(wù)申請(qǐng)和安排流程。流程的范圍策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程采購(gòu)5.1國(guó)內(nèi)采購(gòu)--原材料、輔助材料、零部件采購(gòu)流程5.2國(guó)外采購(gòu)--原材料采購(gòu)流5.3定牌采購(gòu)流程5.4供應(yīng)商管理流程產(chǎn)儲(chǔ)銷(xiāo)計(jì)劃6.1產(chǎn)銷(xiāo)儲(chǔ)計(jì)劃制訂流程6.2產(chǎn)銷(xiāo)儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)整流程研究開(kāi)發(fā)8.1新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程8.2研究設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程8.3質(zhì)量管理流程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃9.1海外發(fā)展策略規(guī)劃流程9.2海外投資項(xiàng)目流程營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃7.1品牌宣傳與策劃流程內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)部審計(jì)流程企業(yè)流程涵蓋了高層管理者和主要職能部門(mén)在內(nèi)的各種業(yè)務(wù)決策過(guò)程，

是監(jiān)督、管理的集中體現(xiàn)。

企業(yè)流程范圍內(nèi)容（3）流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅有幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)組成；有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任

務(wù)，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程的規(guī)模顯然大于工資發(fā)放管

理流程。流程的規(guī)模示例

流程名稱(chēng)：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程編號(hào)：1.1時(shí)間結(jié)束3－5年大調(diào)整每年小調(diào)整主管副總各部門(mén)/事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略研究審核是否通過(guò)總裁辦公會(huì)總裁計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃審核是否通過(guò)提出工作目標(biāo)制定工作計(jì)劃提出報(bào)告初稿提出修改意見(jiàn)提出戰(zhàn)略報(bào)告簽字執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃提出戰(zhàn)略研究任務(wù)開(kāi)始123456789101112示例流程名稱(chēng)：工資發(fā)放管理流程編號(hào)：3.13人事變動(dòng)記錄工資發(fā)放匯總表獎(jiǎng)懲記錄保險(xiǎn)及其他人事記錄部門(mén)工資發(fā)放表職工個(gè)人工資條工資發(fā)放表時(shí)間每月綜合管理部財(cái)務(wù)審計(jì)部1245768年工資總額計(jì)劃3確定工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算扣發(fā)金額計(jì)算月度工資發(fā)放總額計(jì)算職工工資發(fā)放工資總結(jié)：流程的作用企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法流程再設(shè)計(jì)的類(lèi)型基本的流程再設(shè)計(jì)，包括再造模式和不太激進(jìn)的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)模式：簡(jiǎn)化、價(jià)值增值分析和任務(wù)整合特殊的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)工作流自動(dòng)化ERP驅(qū)動(dòng)的再設(shè)計(jì)模式供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)模式企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)模式：P230再造簡(jiǎn)化價(jià)值增值分析任務(wù)整合業(yè)務(wù)流程再造(BPR，BusinessProcessRe-engineering)通過(guò)對(duì)企業(yè)舊有的管理流程不斷的進(jìn)行理順、改造、更新來(lái)提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法系統(tǒng)再設(shè)計(jì)含義：分析理解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，并在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建所需要的新流程系統(tǒng)條件、現(xiàn)有條件和約束條件內(nèi)容：重點(diǎn)是清除非增值活動(dòng)和調(diào)整核心價(jià)值活動(dòng)。清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化（ESIA）業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的ECRSAI原則取消(Eliminate)合并(Combine)調(diào)序(Rearrange)簡(jiǎn)化(Simplify)自動(dòng)化(Automate)一體化(Integrate)流程的改進(jìn)突破點(diǎn)：ESIA

清除——Eliminate

簡(jiǎn)化——Simply

整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate清除

刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟。過(guò)度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡(jiǎn)化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計(jì)目標(biāo)流程

整合集成功能，理順流程過(guò)程職責(zé)部門(mén)客戶(hù)供應(yīng)商

運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動(dòng)化優(yōu)化關(guān)鍵流程清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程缺陷/失誤 問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法優(yōu)化關(guān)鍵流程企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法程序：見(jiàn)圖8-7流程識(shí)別：起點(diǎn)活動(dòng)和終點(diǎn)活動(dòng)，逆行流程流程描述：流程圖法，IDEF模型和RAD角色行為圖，Petri網(wǎng)流程分析：關(guān)鍵流程分析，IDEF0系統(tǒng)新流程設(shè)計(jì)：建立未來(lái)流程模式和完成流程說(shuō)明書(shū)，解決方案和重新設(shè)計(jì)新流程流程的實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化：流程再設(shè)計(jì)分析現(xiàn)有流程識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程設(shè)計(jì)的總體思路采購(gòu)IT人力資源客戶(hù)關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理客戶(hù)服務(wù)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級(jí)子流程：

二級(jí)子流程：

3概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握公司流程全貌，建立

流程清單分析現(xiàn)有流程識(shí)別流程、建立流程清單的

工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號(hào)各部門(mén)組織，識(shí)別本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程對(duì)各部門(mén)主管和骨干、流程專(zhuān)管人員進(jìn)行流程概念培訓(xùn)流程專(zhuān)管人員整合清理各部門(mén)主管確認(rèn)，提交流程專(zhuān)管人員形成流程清單分析現(xiàn)有流程流程描述體系的改進(jìn)對(duì)于流程描述來(lái)說(shuō)，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設(shè)計(jì)流程的總體描述策略。職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述策略1這種描述方法通常會(huì)導(dǎo)致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細(xì)節(jié)之中。描述策略2基于價(jià)值鏈的高階流程圖每個(gè)高階流程的描述每個(gè)高階流程的描述業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)這種描述方法采用全局思考、逐步細(xì)化的策略，有利于實(shí)現(xiàn)由整體到局部，由宏觀到微觀的流程優(yōu)化分析現(xiàn)有流程關(guān)鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營(yíng)性流程支持性流程改進(jìn)收益大改進(jìn)收益中改進(jìn)收益小改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)大改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)中改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部門(mén)的改進(jìn)建議識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程分為三個(gè)層次優(yōu)化關(guān)鍵流程流程優(yōu)化的五條原則

要?jiǎng)?chuàng)新,不要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價(jià)值的流程考核什么就得到什么優(yōu)化關(guān)鍵流程流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)不斷

的過(guò)程設(shè)計(jì)好新流程之后，需要建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來(lái)保證流程能夠按照設(shè)計(jì)的要求運(yùn)作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。確定流程所有者及其職責(zé)確定流程管理部門(mén)及其職責(zé)流程質(zhì)量評(píng)審流程維護(hù)優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專(zhuān)人對(duì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程負(fù)責(zé)；有專(zhuān)門(mén)組織擔(dān)負(fù)起對(duì)整個(gè)流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。落實(shí)關(guān)鍵流程確定流程所有者及其職責(zé)部門(mén)內(nèi)流程（多個(gè)崗位）部門(mén)間流程（多個(gè)部門(mén)）流程質(zhì)量最大的隱患是流程所有者不明確，特別是涉及多個(gè)部門(mén)的流程企業(yè)流程所有者、設(shè)計(jì)者和決策者企業(yè)跨部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者公司總裁相關(guān)副總裁部門(mén)總經(jīng)理職責(zé)：明確流程目標(biāo)；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；監(jiān)督流程的運(yùn)行效果；持續(xù)改進(jìn)流程。落實(shí)關(guān)鍵流程企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法流程的全新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程是拋開(kāi)原有流程的束縛，無(wú)需對(duì)原有流程進(jìn)行分析和診斷，而是根據(jù)流程的目的，重新設(shè)計(jì)能夠滿(mǎn)足目的要求的新流程白板設(shè)計(jì)法：概念創(chuàng)新實(shí)踐較少采用，包括標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、頭腦風(fēng)暴法和改善心智模式企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：就是以同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標(biāo)桿，創(chuàng)造性的加以改進(jìn)，并根據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)相應(yīng)設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以獲取企業(yè)績(jī)效的巨大提高施樂(lè)公司，5個(gè)階段計(jì)劃：確認(rèn)標(biāo)桿和收集資料分析：績(jī)效差異整合：交流認(rèn)同，確立部門(mén)目標(biāo)行動(dòng)：行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)測(cè)行動(dòng)完成：領(lǐng)先地位、整合活動(dòng)和調(diào)整標(biāo)桿流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法1.初步確定流程理順工作過(guò)程,并找出過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié),以及它們之間的相互關(guān)系2.界定流程范圍和參與的部門(mén)界定流程范圍，確定參與該工作過(guò)程的各個(gè)部門(mén)(或各個(gè)崗位)，以及它們的職能及作用3.進(jìn)行管理流程設(shè)計(jì)圖的繪制，理解和分析流程繪制、理解、分析利用報(bào)事貼，在紙上或白板上進(jìn)行管理流程設(shè)計(jì)圖的繪制同時(shí)大家認(rèn)真研究理解和分析流程的正確性。4.精調(diào)流程通過(guò)討論對(duì)流程進(jìn)行精細(xì)調(diào)整，對(duì)不適當(dāng)之處進(jìn)行調(diào)整和修改5.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，對(duì)比研究找出某一流程或環(huán)節(jié)做的非常優(yōu)秀的單位作為“標(biāo)桿”,與其進(jìn)行對(duì)比研究,找出自己的不足之處，并加以改進(jìn)6.流程試行收集信息已作好的流程開(kāi)始在工作中試行，注意收集在執(zhí)行中反饋的信息7.對(duì)反饋信息進(jìn)行分析研究已作好的流程在工作中試行半年左右，就能反映出很多問(wèn)題，我們要對(duì)收集到的反饋信息進(jìn)行認(rèn)真地分析研究。8.實(shí)施流程改進(jìn)在對(duì)收集到的反饋信息進(jìn)行認(rèn)真地分析研究后，要對(duì)現(xiàn)有的流程圖進(jìn)行改進(jìn)，并重新繪制9.最終確定流程對(duì)經(jīng)過(guò)實(shí)踐考驗(yàn)的流程圖進(jìn)行最終確定，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式發(fā)布，并將公司所有的流程圖匯集成冊(cè)。企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）采用會(huì)議的形式，如召集專(zhuān)家開(kāi)座談會(huì)征詢(xún)他們的意見(jiàn)，把專(zhuān)家對(duì)過(guò)去歷史資料的解釋以及對(duì)未來(lái)的分析，有調(diào)理的組織起來(lái)，最終由策劃者做出統(tǒng)一的結(jié)論，提出針對(duì)具體項(xiàng)目的策劃創(chuàng)意會(huì)議規(guī)則不要偏離主題群體系統(tǒng)思考法尋求問(wèn)題根源企業(yè)流程設(shè)計(jì)方法改善心智模式MentalModel全新流程設(shè)計(jì)打破思維定式創(chuàng)造性思維過(guò)程流程學(xué)習(xí)管理流程設(shè)計(jì)圖的繪制業(yè)務(wù)流程流程圖的結(jié)構(gòu)部門(mén)（崗位）部門(mén)/崗位1部門(mén)/崗位2部門(mén)/崗位3。。要求或說(shuō)明時(shí)間順序1.管理流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）規(guī)定的管理流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)：（1）流程的開(kāi)始或結(jié)束（2）任務(wù)或工作（3）要決策的事項(xiàng)（4）流程線業(yè)務(wù)流程圖常用符號(hào)

業(yè)務(wù)處理項(xiàng)目信息來(lái)源信息儲(chǔ)存與輸出判斷、審批、核查

工作開(kāi)始或結(jié)束停頓單向

工作流向兩項(xiàng)工作連接雙向工作流向