第3講行政領(lǐng)導(dǎo)

第三講行政領(lǐng)導(dǎo)

案例導(dǎo)入：怎樣打開工作局面（摘要）（《公共管理學(xué)：理論與案例》51頁）

某街道醫(yī)院是一所全區(qū)有名的老大難單位。前幾任領(lǐng)導(dǎo)班子工作抓得不力，院內(nèi)行政部門人浮于事，職工紀(jì)律松散，遲到早退屢見不鮮，醫(yī)療事故時(shí)有發(fā)生，病人對(duì)該院的醫(yī)療管理意見較大。針對(duì)這一情況，上級(jí)決定區(qū)醫(yī)院外科醫(yī)生蘇偉到街道醫(yī)院擔(dān)任院長兼黨支部書記。

蘇偉，男，48歲。1978年他以較好的成績考取了上海某醫(yī)學(xué)院醫(yī)療系，1983年大學(xué)畢業(yè)后，分配到某區(qū)醫(yī)院外科工作。蘇偉對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)病人和藹可親，熱愛醫(yī)療事業(yè)，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，曾為醫(yī)院解決一些復(fù)雜的醫(yī)療難題。并在有關(guān)醫(yī)學(xué)雜志發(fā)表過重要的學(xué)術(shù)論文。組織上考慮到他在插隊(duì)期間負(fù)責(zé)過"赤腳醫(yī)生"的業(yè)務(wù)工作，既年富力強(qiáng)又精通醫(yī)療業(yè)務(wù)，符合干部使用的基本條件，經(jīng)研究決定調(diào)他到"老大難"的某醫(yī)院擔(dān)任院長兼黨支部書記，主持該院的全面工作。領(lǐng)導(dǎo)希望他上任以后，能大膽工作，敢于改革，爭取在較短時(shí)間內(nèi)開創(chuàng)新局面。為此，蘇偉決心很大，表示"我決不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的重托"。

首先，應(yīng)從行政部門下手，消除人浮于事的現(xiàn)象。因此，在他上任后的第二天，就對(duì)醫(yī)院的行政部門、行政人員等進(jìn)行調(diào)查。通過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)全院30名行政人員中，有一半人沒有事干，整天東蕩西逛，在醫(yī)務(wù)人員中造成極壞的影響。上任后的第十天，他就宣布將醫(yī)院行政人員減少到10人，其余20人重新安排工作。

其次，蘇院長狠抓了勞動(dòng)紀(jì)律。每天上下班時(shí)間親自到醫(yī)院門口把守大門，每個(gè)職工必須登記簽到，對(duì)遲到、早退者每次扣除獎(jiǎng)金2元。并堅(jiān)持每日3次對(duì)全院科室巡回檢查，對(duì)離崗者同樣每次扣獎(jiǎng)金2元。蘇院長這一制度下達(dá)后不久，院內(nèi)遲到、早退、離崗現(xiàn)象有所減少，收到了一定的效果。再次，抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)。蘇院長認(rèn)為，該院之所以接二連三地出醫(yī)療事故，除勞動(dòng)紀(jì)律松散外，主要原因是醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)貧乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的時(shí)間，對(duì)醫(yī)療人員進(jìn)行2小時(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)補(bǔ)課。要求每個(gè)醫(yī)務(wù)人員必須參加，考試合格者才能發(fā)放獎(jiǎng)金。

對(duì)此，院內(nèi)部分職工中流傳這樣一句話：新來的院長沒本事，只好看門。醫(yī)務(wù)人員特別是一些老大學(xué)生、民主黨派人士的專家意見很大，他們說"我們從醫(yī)已有幾十年頭，頭發(fā)皆白，在社會(huì)上有一定的名望。而新院長來了卻認(rèn)為我們不會(huì)看病，也要留下來學(xué)習(xí)，這對(duì)我們太不尊重了。所以，他們聯(lián)名寫信給衛(wèi)生局要求調(diào)單位。

蘇院長上任后所采取的上述措施，一度確實(shí)在改變醫(yī)院落后狀況上取得了一些成績。但在領(lǐng)導(dǎo)和職工造成了嚴(yán)重的對(duì)立情緒，特別是一些被扣除獎(jiǎng)金的同志，有的上班出工不出力，有的要求調(diào)離單位，有的上訴衛(wèi)生局，使醫(yī)院工作出現(xiàn)難堪局面。蘇院長本人也很苦悶，不知道工作該怎樣做好。他在一份給黨組織匯報(bào)思想的報(bào)告中說：“我還是我，為什么從醫(yī)生換到行政干部崗位后，同樣努力工作，其結(jié)果卻不一樣呢？”問題蘇偉業(yè)務(wù)精湛，工作責(zé)任心強(qiáng)，

但是為什么擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)效果不佳？分析：影響一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者水平的因素有哪些？

領(lǐng)導(dǎo)水平相關(guān)因素分析示意圖如下：領(lǐng)導(dǎo)水平領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)（基礎(chǔ)性）領(lǐng)導(dǎo)行為（直接性）領(lǐng)導(dǎo)體制（根本性）一、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）1、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）概念“領(lǐng)導(dǎo)特性理論又稱領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論，指的是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性或個(gè)人素質(zhì)?！?、領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)分析一般人的素養(yǎng)（學(xué)生：德智體美勞全面發(fā)展；一般人才：德才兼?zhèn)洌?/p>

領(lǐng)導(dǎo)的一般素養(yǎng)：

亨利.法約爾（法）的觀點(diǎn)：計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力。毛澤東的觀點(diǎn)：干部“會(huì)用人”與“出主意”。出主意：多謀善斷。“兵在勇而將在謀?！敝\從何來：實(shí)踐+詢問+思考。會(huì)用人。“用人如用器”

舉例分析。劉邦用人（知人善任）；劉備用人（禮賢下士）；林彪用人（用人所長）；呂布用人（不懂的用人）。案例：（劉邦）帝置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項(xiàng)氏之所以失天下者何？”高起、王陵對(duì)曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項(xiàng)羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也?！鄙显唬骸肮湟?，未知其二。夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此所以為吾所禽也?！比撼颊f服。分析：從這段文字中，可以看出當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)主要應(yīng)當(dāng)具備什么樣的素質(zhì)？3、學(xué)者的觀點(diǎn)（人民大學(xué)張成福黨秀云）：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的技能（1）技術(shù)性技能：管理層次越低的管理人員越需要技術(shù)技能；管理層次越高，對(duì)專業(yè)技能的要求相對(duì)越低。（2）人際關(guān)系技能。是管理者必須具備的技能中最重要的技能。（3）概念化技能:指管理者所具有的宏觀視野、整體思考和運(yùn)籌帷幄把握大局的能力。（駕馭復(fù)雜問題、處變不驚的克制力）（4）診斷技能。分析問題、探究原因、因應(yīng)對(duì)策的能力。（5）溝通的技能。引自：張成福黨秀云《公共管理概論》中國城市出版社2004年版，第16-18頁案例分析：如何選擇項(xiàng)目經(jīng)理？

A公司的的主要業(yè)務(wù)是IT（軟件）開發(fā)，設(shè)有規(guī)劃部和研發(fā)部。規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和供應(yīng)商談單；研發(fā)部負(fù)責(zé)實(shí)施和解決具體技術(shù)問題。李偉是研發(fā)部的主管，技術(shù)能力出色，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)，并且由于性格內(nèi)向，不擅長溝通協(xié)調(diào)。規(guī)劃部的主管王斌則和李偉的情況正相反，溝通能力很強(qiáng)，對(duì)公司業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，但是提起軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，就兩眼一抹黑了。

公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。到底是選李偉還是王斌？總經(jīng)理拿不定主意了。正在這時(shí)，有人給總經(jīng)理提了一個(gè)建議：干脆實(shí)行“雙項(xiàng)目經(jīng)理”，由兩個(gè)人共同承擔(dān)這個(gè)角色。在職位上兩個(gè)人是平等的，總經(jīng)理指定其中一個(gè)人對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，由他負(fù)責(zé)面對(duì)上級(jí)，而項(xiàng)目中的各種決策、實(shí)施則有兩個(gè)人互補(bǔ)長短來進(jìn)行。

問題：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的安排，

1、技術(shù)強(qiáng)的李偉擔(dān)任經(jīng)理合適。

2、同意溝通能力強(qiáng)的王斌擔(dān)任經(jīng)理合適。

3、“雙項(xiàng)目經(jīng)理”合適。你同意哪一種意見？為什么？結(jié)果：最后，總經(jīng)理任命王斌為項(xiàng)目經(jīng)理。

為什么要這樣做？總經(jīng)理說：“在信息系統(tǒng)開發(fā)行業(yè)里，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理和技術(shù)水平兩個(gè)方面都提出比較高的要求，但‘項(xiàng)目經(jīng)理必須要善于溝通’這條原則永遠(yuǎn)都是不變的。王斌可以在李偉的協(xié)助下履行項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，而反過來則不行。當(dāng)然王斌在項(xiàng)目工作中需要特別注意尊重李偉提出的技術(shù)方面意見?！保ò咐齺碓矗和蹩〗苄祜L(fēng)華編著《項(xiàng)目管理概論》中共中央黨校出版社2006年版）思考：總經(jīng)理的這種人事安排有道理嗎？試用行政領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)律解釋之。4、心理測試與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的關(guān)系

心理測試。智力、氣質(zhì)、情感、性格（外向型還是內(nèi)向型）等。（1）關(guān)于智商與領(lǐng)導(dǎo)者水平的關(guān)系在南京舉辦的職業(yè)經(jīng)理人高峰論壇之際，有一種理論在坊間盛行。這種理論認(rèn)為，除非你有120～135的智商，否則趁早“引咎辭職”。這種理論認(rèn)為，個(gè)人素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)者的造就上起著非常重要的作用?！督蠒r(shí)報(bào)》

(2005年04月01日

第二版)

對(duì)此，你的看法如何？

智商分布圖

智力水平IQ分布比例(%)

極超?！?302.2（天才）

超常120-1296.7（接近天才）

高于平常110-11916.1

平常90-10950

低于平常80-8916.1

邊界70-796.7（低智）

智力缺損≤692.2（癡呆、白癡）

附：部分知名人士的智商。愛因斯坦（20世紀(jì)最偉大的科學(xué)家）的智商：160馬克思（最偉大的思想家）：160楊利偉（航天員）：120老布什

（美國總統(tǒng)）

：98

80.2%支持者的論據(jù)：

有位叫威廉姆斯的專家經(jīng)過了15年的研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者的智商通常在120～135；一般管理者智商的可能范圍在115～119，但這種智力水平在競爭激烈的情況下不可能存在或非常少見；而智商在115以下者，除了擔(dān)任基層工作之外，在競爭中總是處于劣勢(shì)。反對(duì)者的論據(jù)：

①在職業(yè)經(jīng)理人的能力構(gòu)成中，有智力和非智力因素，而成功人士的非智力因素往往起到?jīng)Q定性的作用。

②我們?cè)趶?qiáng)調(diào)高智商的同時(shí)更要強(qiáng)調(diào)高情商。一個(gè)人的情商高必定會(huì)孝敬父母、尊重他人、關(guān)愛同伴，無論和誰都會(huì)和諧相處。所以，我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的情商應(yīng)該高于智商。

③陳景潤能攀登上“哥德巴赫猜想”的科學(xué)高峰，智商很高，但他給中學(xué)生講課時(shí)，連課堂都不會(huì)組織。陳景潤智商極高，情商極低，不然就不會(huì)連個(gè)人生活也一塌糊涂；我的觀點(diǎn)：

較高的智商是充任領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件，但不是充分條件，甚至不是主要條件。（如老布什智商98）理由是：（1）智商PK情商。領(lǐng)導(dǎo)者的組織運(yùn)籌協(xié)調(diào)能力通過（德商（品德）情商（人際關(guān)系、情緒控制）智商（智力）逆商（承受失敗和挫折的能力）表現(xiàn)出來。高情商者具有較強(qiáng)公關(guān)交際和組織協(xié)調(diào)能力，通常來說比較適合當(dāng)管理者領(lǐng)導(dǎo)者。而社會(huì)非正常時(shí)期最缺乏的就是組織資源，因此高情商者生逢其時(shí)，這大概也是大牌教授說情商比智商重要的主要原因。

數(shù)據(jù)：

2010年浙江制造業(yè)百強(qiáng)企業(yè)前50家有34家是農(nóng)民創(chuàng)業(yè)。你不能說這34家企業(yè)的領(lǐng)頭人智商都不高，但可以肯定，這些領(lǐng)頭人的情商總體高于智商。

案例：

有一對(duì)兄弟，都不愛讀書，小學(xué)初中都讀得很爛。老大老實(shí)巴交，情商智商平平；老二機(jī)敏活絡(luò)，典型的情商高于智商者，剛過二十歲就帶女朋友回家。九十年代的時(shí)候聽說，老大下崗，老二做了老板，有好幾處門面，這顯然是一個(gè)典型的情商比智商重要的案例。央視十臺(tái)的《百家講壇》欄目曾播出重慶某大學(xué)的曾國平教授：過去的人才理論認(rèn)為：成才情商占80%智商占20%。他認(rèn)為對(duì)一個(gè)人來說情商與智商同等重要。（2）從一般能力（智力）與職業(yè)能力（領(lǐng)導(dǎo)能力也是特殊的職業(yè)能力）的關(guān)系看。一般能力（即智力，六種）。包括：觀察能力、記憶能力、注意能力、計(jì)算能力、思維能力和想象能力。2、特殊能力（職業(yè)能力）。包括：技術(shù)熟練程度、行業(yè)習(xí)慣做法、管理組織能力、協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力等。3、一般能力與特殊能力的關(guān)系。前者是后者的基礎(chǔ)，但是并不機(jī)械的對(duì)應(yīng)于后者。后者主要來自于大量實(shí)踐與訓(xùn)練。

“實(shí)踐出真知”?！盀槭裁匆粋€(gè)四川妹子在四川打三年工，回家鄉(xiāng)就是一個(gè)總經(jīng)理?！本秃苤档盟伎?。二領(lǐng)導(dǎo)行為

（領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平的動(dòng)態(tài)的分析）這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果有著直接的聯(lián)系。

1、領(lǐng)導(dǎo)行為：“領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的具體行為以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)職工的影響，以期尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)行為理論一般將各種領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)為兩種類型”：即任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)人和社會(huì)情感型的領(lǐng)導(dǎo)人。前者一般稱為以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)人，后者一般稱為以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。這兩種角色，有時(shí)由兩名領(lǐng)導(dǎo)人分別承擔(dān)，有時(shí)則由一名領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任。2、管理方格圖

管理方格理論（ManagementGridTheory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（RobertR.Blake）和簡·莫頓（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對(duì)化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的互相結(jié)合。

2、管理方格示意圖

（莫頓，布萊克，1964）高

1.9（協(xié)商式）9.9（雙高式）以人為核5.5（結(jié)合式）心

1.1（授權(quán)式）9.1（命令式）

0低高以生產(chǎn)為核心

一般認(rèn)為：“雙高”式最好。其實(shí)不然。具體分析：

雙方水平（領(lǐng)導(dǎo)者水平/下屬成熟度）

工作性質(zhì)（簡單與復(fù)雜）；領(lǐng)導(dǎo)體制（分權(quán)制還是集權(quán)制）。外部環(huán)境（緊急與否/有利于否）總之，采取什么樣的模式，要一切從實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行具體分析。1、老總處理問題的方法能接受嗎？

一家公司的銷售副總在外出差時(shí)，接到妻子電話后，說“家里失了火，問題嚴(yán)重?！?。便趕回公司向老總請(qǐng)假處理。

誰知老總說：“誰讓你回來的？回去，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。

老總聽說副總已走，馬上把黨政工團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動(dòng)，在最短時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來，把問題解決好。

案例思考題

(1)從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？

(2)你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？

參考答案

1、屬于9.9型團(tuán)隊(duì)型。因?yàn)槔峡倢?duì)工作的嚴(yán)格要求和對(duì)下屬的關(guān)心都達(dá)到了高點(diǎn)。

2.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

基本贊同。

但覺得應(yīng)在副總出差的同時(shí)，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會(huì)知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。

美國PDP領(lǐng)導(dǎo)方式分析根據(jù)PDP組織29年的研究和實(shí)踐，其將領(lǐng)導(dǎo)者分為五大類型，并用5種動(dòng)物來形容。老虎型的領(lǐng)導(dǎo)者?？兹感偷念I(lǐng)導(dǎo)者?？祭偷念I(lǐng)導(dǎo)者。貓頭鷹型的領(lǐng)導(dǎo)者。變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)者。

請(qǐng)分析：你屬于（接近）哪一類的領(lǐng)導(dǎo)者？

1、老虎型的領(lǐng)導(dǎo)者。

他們的共同性格為充滿自信、競爭心強(qiáng)、主動(dòng)且企圖心強(qiáng)烈，是有決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者。一般而言，老虎型的人胸懷大志，勇于冒險(xiǎn)，看問題能夠直指核心，并對(duì)目標(biāo)全力以赴。

他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及決策上，強(qiáng)調(diào)權(quán)威與果斷，一切均以目標(biāo)和實(shí)質(zhì)性的成果為導(dǎo)向，擅長危機(jī)處理，此種性格最適合開創(chuàng)性與改革性的工作。

2、孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)者：

孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系能力極強(qiáng)，他們擅長口語表達(dá)，很會(huì)溝通激勵(lì)并帶動(dòng)氣氛，是宣揚(yáng)理念、塑造愿景的能手。他們喜歡跟別人互動(dòng)，重視群體的歸屬感。由于他們具有鼓舞性和帶動(dòng)性，善于交際，在無形性的領(lǐng)域中，孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)者都有很杰出的表現(xiàn)。

3、考拉型的領(lǐng)導(dǎo)者：

他們的共同特質(zhì)為平易近人、敦厚可靠、強(qiáng)調(diào)和諧合作。在行為上，表現(xiàn)出冷靜自持的態(tài)度。他們注重穩(wěn)定與中長程規(guī)劃，現(xiàn)實(shí)生活中，常會(huì)反思自省并以和諧為中心，即使面對(duì)困境，亦能從容應(yīng)付。在決策上，他們需要較充足的時(shí)間做規(guī)劃，意志堅(jiān)定、步調(diào)穩(wěn)健。

考拉族群是一群默默耕耘的無名英雄，在平凡中見其偉大。

澳大利亞的特產(chǎn)珍獸考拉，與我國大熊貓一樣聞名全世界。它不僅是有袋類動(dòng)物中“驕子”，而且是最討人喜歡的動(dòng)物之一?？祭郧闇睾?，平時(shí)看上去總是面帶笑容。不過，一旦被激怒，它就會(huì)發(fā)出嬰兒似的哭聲，表示十分委屈。看！它們多安詳。4、貓頭鷹型的領(lǐng)導(dǎo)者

他們給人的第一印象是穩(wěn)重，很有責(zé)任感，行事條理分明，一切根據(jù)制度與規(guī)定，重視承諾與紀(jì)律，有完美主義的傾向。貓頭鷹型的人重視達(dá)到目標(biāo)的每一個(gè)過程之精確性，重視是非對(duì)錯(cuò)，在專業(yè)上追求精益求精。他們分析力強(qiáng)、要求標(biāo)準(zhǔn)高且自律甚嚴(yán)。

5、變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)者：

他們的共同特征為適應(yīng)力及彈性都相當(dāng)強(qiáng)，對(duì)內(nèi)擅長協(xié)調(diào)，對(duì)外擅長于整合資源，以合理化及中庸之道來待人處事。他們會(huì)依組織目標(biāo)及所處環(huán)境的任務(wù)需求，隨時(shí)調(diào)整自己，不走極端，柔軟性高，言談舉止都很得體，是個(gè)稱職的談判斡旋高手。

因此不論在企業(yè)開創(chuàng)期、過渡期或轉(zhuǎn)型期，均非常需要此種人才參與。三、領(lǐng)導(dǎo)體制

1、含義。領(lǐng)導(dǎo)體制：領(lǐng)導(dǎo)體制指獨(dú)立的或相對(duì)獨(dú)立的組織系統(tǒng)進(jìn)行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體制度或體系。其核心內(nèi)容是用制度化的形式規(guī)定組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系即領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的方式?！眱?nèi)容主要包括：

機(jī)構(gòu)設(shè)置。權(quán)責(zé)劃分：權(quán)責(zé)匹配。領(lǐng)導(dǎo)制度。

領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是權(quán)力問題：集權(quán)與分權(quán)。

2、領(lǐng)導(dǎo)體制類型

領(lǐng)導(dǎo)體制類型個(gè)人專權(quán)制集體負(fù)責(zé)制個(gè)人負(fù)責(zé)制分權(quán)負(fù)責(zé)制（1）個(gè)人專權(quán)制：是指一個(gè)人獨(dú)自掌握最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一種極端的形式。特征。最典型的是君主制，個(gè)人獨(dú)裁制、家長制。適應(yīng)性評(píng)價(jià)分析。（2）個(gè)人負(fù)責(zé)制：又叫首長負(fù)責(zé)制，是指領(lǐng)導(dǎo)者在限定的權(quán)力范圍內(nèi)起領(lǐng)導(dǎo)作用的一種形式。特征；總統(tǒng)制；我國行政機(jī)構(gòu)實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制；適應(yīng)性評(píng)價(jià)分析。權(quán)力的行使受到一定限制（如：依法行政）（3）集體負(fù)責(zé)制：又稱委員會(huì)制或合議制，是指由兩個(gè)人以上的群體執(zhí)掌權(quán)利，整個(gè)組織系統(tǒng)的權(quán)力不是集中于或主要集中于一個(gè)人身上，而是由兩個(gè)以上地位平等的人共同分享。在決定問題時(shí)，一般少數(shù)服從多數(shù)。形式（如瑞士的聯(lián)邦委員會(huì)；公司法中所規(guī)定的董事會(huì)、我國的權(quán)力機(jī)構(gòu)決定重大問題）。適應(yīng)性評(píng)價(jià)分析。（4）分權(quán)負(fù)責(zé)制：實(shí)行多元制的組織，個(gè)人負(fù)責(zé)制和集體負(fù)責(zé)制相結(jié)合的形式。其最高領(lǐng)導(dǎo)層至少有兩個(gè)以上的決策系統(tǒng)；各有職權(quán)范圍，它們之間的關(guān)系有時(shí)是平行的、無隸屬的關(guān)系，但是相互制約。其個(gè)人負(fù)責(zé)制和集體負(fù)責(zé)制相結(jié)合的形式運(yùn)用得較為普遍，如委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的首長負(fù)責(zé)制（我國高校中實(shí)行的黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制或部隊(duì)中的軍事首長和政委制度相結(jié)合都是這種類型的例子）適應(yīng)性評(píng)價(jià)分析。這種類型可綜合個(gè)人負(fù)責(zé)制和集體負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)，又可適當(dāng)克服二者的缺點(diǎn)。但是處理不當(dāng)，也會(huì)出現(xiàn)問題，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)限范圍劃分不明確或規(guī)定不合理時(shí)，往往會(huì)失去制衡效果，造成相互之間的對(duì)立、摩擦和沖突。集體領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限范圍過寬，會(huì)干預(yù)行政首長的日常事務(wù)，增加決策環(huán)節(jié)，造成拖延和失誤；權(quán)限范圍過窄，則又可能形同虛設(shè)，失去應(yīng)有的制約和整合作用，給組織系統(tǒng)帶來不良影響。集權(quán)與分權(quán)必要性分析

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。

組織管理的實(shí)踐告訴我們，組織目標(biāo)的一致性必然要求組織行動(dòng)的統(tǒng)一性。所以，組織實(shí)行一定程度的集權(quán)是十分必要的。

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。

一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

具體分析：什么樣的情況適應(yīng)集權(quán)？什么樣的情況適應(yīng)分權(quán)？

對(duì)于管理較混亂，人員素質(zhì)相對(duì)較低，主動(dòng)性不強(qiáng)的企業(yè)來說，宜采取高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。上層定政策，告訴下層如何執(zhí)行，且必須嚴(yán)格按此政策執(zhí)行就可以了。

對(duì)于人員素質(zhì)較高，員工技術(shù)能力與主觀能動(dòng)性較強(qiáng)的企業(yè)來說，宜采取分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)。這樣，員工才容易在組織中體現(xiàn)自己的價(jià)值和才能，否則，就會(huì)扼殺員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，大才小用。

毛澤東時(shí)代為什么集權(quán)？因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國長期軍閥割據(jù)，太混亂了。所以，只有這種集權(quán)才能改變當(dāng)時(shí)的狀況。但是，現(xiàn)在隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與改革開放，如果過于高度集權(quán)，必然會(huì)引起民眾的不滿，對(duì)人權(quán)及民主提出疑義。集權(quán)分權(quán)案例（1）

王某是師大的畢業(yè)生，畢業(yè)后到縣教育局工作，后任辦公室主任，并于2008年4月被提為副局長，分管辦公室、計(jì)財(cái)股和縣職業(yè)中學(xué)。

在當(dāng)辦公室主任時(shí)，由于對(duì)其它同志寫的材料及領(lǐng)導(dǎo)講話稿不滿意，局里的重大材料及領(lǐng)導(dǎo)講話都是由王某親自動(dòng)手完成。

在當(dāng)副局長后，還是認(rèn)為分管部門同志業(yè)務(wù)能力不精，因此辦公室的重要材料還是由王某組織撰寫，有些甚至親自動(dòng)手。而計(jì)財(cái)股涉及的項(xiàng)目申報(bào)，審批等，無論金額大小，王某均要親自過問。分管的縣職業(yè)中學(xué)的教師管理、學(xué)生管理、人事調(diào)動(dòng)，甚至是食堂也是三天一查，二天一看，于是王幾乎是每天加班到晚上10點(diǎn)，周末也不例外，一年來，試用結(jié)束后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核時(shí)，下面同志對(duì)它提了很多意思，王某覺得非常委屈。

問：王某工作中存在的問題？如何改進(jìn)？參考答案

作為領(lǐng)導(dǎo)大事小事事必躬親，一方面自己身上任務(wù)多影響工作效率，另一方面影響下屬工作積極性，作為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)利用各種資源，充分發(fā)揮大家的積極性主動(dòng)性。將權(quán)力下放，授權(quán)給下屬，可以激發(fā)下屬工作熱情，提高下屬工作能力和水平。

王某應(yīng)抓組織大局，做好決策工作，其他日常事務(wù)應(yīng)放權(quán)讓組織其他人來做。

集權(quán)分權(quán)案例：浪濤公司（2）

浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。但隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。

舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。集權(quán)分權(quán)案例案例：浪濤公司（2）

因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司又涌現(xiàn)出許多新問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。

然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法。集權(quán)分權(quán)案例案例：浪濤公司（2）

問題：

如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。集權(quán)分權(quán)案例案例：浪濤公司（2）

作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決