第2章-財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)本科課程高級(jí)財(cái)務(wù)管理高級(jí)財(cái)務(wù)管理第二章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃第三節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制本章內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略與管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略就是指為謀求企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征1、全局性——空間上2、長期性——時(shí)間上3、決定性——程度上4、多元性——層次上（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是一系列決定企業(yè)長期績效的管理決策和措施。二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在分析企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境因素對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有全局性、長期性和根本性影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和控制的過程。其涵義體現(xiàn)在以下方面：1.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)。2.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是謀求企業(yè)資本的均衡和有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。3.強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理財(cái)環(huán)境因素對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的影響。4.強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)具備戰(zhàn)略的一般特征：全局性、長期性和決定性等。公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略，并支持或者配合其他戰(zhàn)略的一個(gè)子戰(zhàn)略。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類1、從企業(yè)基本財(cái)務(wù)活動(dòng)角度看2、從企業(yè)狀況特征角度看財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同行業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同規(guī)模企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同生命周期階段企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同組織形式企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3、從資金籌措與使用特征的角度看財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義制定與實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要作用在于：第一，明確投資方向，優(yōu)化資金配置。第二，謀劃資金，支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施。第三，改善財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，適應(yīng)環(huán)境變化。第四，發(fā)揮財(cái)務(wù)功能，確立財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。（四）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程如下圖。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部條件分析（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）企業(yè)外部環(huán)境分析（機(jī)遇與威脅）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃程序財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中居于核心地位。1.進(jìn)行理財(cái)環(huán)境分析。理財(cái)環(huán)境分析是指對(duì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)面對(duì)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源經(jīng)營條件進(jìn)行分析。只有知內(nèi)知外，尋求機(jī)會(huì)，明確風(fēng)險(xiǎn)，找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，才能制定出切合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。環(huán)境分析是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)。2.確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。在分析企業(yè)理財(cái)環(huán)境的基礎(chǔ)上，擬定企業(yè)長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇多種可行方案。3.可行性論證。要組織各方面的人員對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行論證，比較分析各方面的可行程度、風(fēng)險(xiǎn)大小、效益高低等，以便從中選擇最佳的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。4．最終決策。經(jīng)過反復(fù)論證和職代會(huì)審議，最后由董事會(huì)進(jìn)行決策并交由總經(jīng)理組織實(shí)施。二、總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析方法（一）SWOT矩陣分析法SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。因此SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。1、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)擁有更高的盈利率或盈利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢(shì)。競爭優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——盈利。值得注意的是：競爭優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的盈利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額。2、機(jī)會(huì)與威脅分析環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競爭地位受削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢(shì)。哈佛大學(xué)教授邁克爾波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法。（1）產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅。進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位？（2）供貨商的議價(jià)能力。供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢(shì)。（3）買方的議價(jià)能力。本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)，本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。（4）替代品的威脅。替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會(huì)。（5）現(xiàn)有企業(yè)的競爭。行業(yè)內(nèi)競爭者均衡程度，增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等,決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。（二）產(chǎn)品生命周期分析法產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的市場(chǎng)生命循環(huán)過程，進(jìn)入和退出市場(chǎng)標(biāo)志著周期的開始和結(jié)束。

1、產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段

第一階段：引入期新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，便進(jìn)入了引入期。在此階段產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價(jià)格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利。

第二階段：成長期當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入引入期，銷售取得成功之后，便進(jìn)入了成長期.這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。

第三階段：成熟期經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場(chǎng)需求趨于飽和，產(chǎn)品便進(jìn)入了成熟期階段。此時(shí)，銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競爭的加劇，導(dǎo)致廣告費(fèi)用再度提高，利潤下降。

第四階段：衰退期隨著科技的發(fā)展、新產(chǎn)品和替代品的出現(xiàn)以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品從而進(jìn)人了衰退期。此時(shí)成本較高的企業(yè)就會(huì)由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場(chǎng)。2、如何測(cè)定產(chǎn)品所處生命周期的階段（1）類比法。該方法是根據(jù)以往市場(chǎng)類似產(chǎn)品生命周期變化的資料來判斷企業(yè)產(chǎn)品所處市場(chǎng)生命周期的階段。（2）增長率法。該方法就是以某一時(shí)期的銷售增長率與時(shí)間的增長率的比值來判斷產(chǎn)品所處市場(chǎng)生命周期階段的方法。三、投資戰(zhàn)略決策分析方法（一）波士頓矩陣分析法投資組合分析法中最常用的方法是波士頓矩陣（又叫市場(chǎng)增長率-市場(chǎng)占有率矩陣），它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時(shí)提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。(見下圖)1.高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。2.高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。3.低增長/強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)處于有利的市場(chǎng)地位，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。（二）通用電氣經(jīng)營矩陣分析法四、籌資戰(zhàn)略決策分析（一）籌資戰(zhàn)略目標(biāo)１．滿足資金需要目標(biāo)２．低資金成本目標(biāo)３．低籌資風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)４．提高籌資競爭力目標(biāo)（二）籌資戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容１．融資渠道戰(zhàn)略２．資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略（三）融資渠道戰(zhàn)略類型１．內(nèi)部型資金籌措戰(zhàn)略２．金融型資金籌措戰(zhàn)略３．證券型資金籌措戰(zhàn)略４．聯(lián)合型資金籌措戰(zhàn)略5．結(jié)構(gòu)型資金籌措戰(zhàn)略（四）籌資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策分析方法EBIT－EPS分析法（息稅前利潤——每股收益分析法）例：假設(shè)某公司有長期資本1200萬元，全部為普通股。該公司希望通過以下三種可能的融資方案之一來增資600萬元以擴(kuò)大規(guī)模：（1）全部為普通股，每股售價(jià)60元；（2）全部為年利率12%的負(fù)債；（3）全部為股利11%的優(yōu)先股。目前所得稅稅率為40%，發(fā)行在外的股份共20萬股。1、如果息稅前利潤為288萬元，分別計(jì)算三種融資方案下的每股盈余。2、確定各種融資方案之間的無差異點(diǎn)，并作出融資決策。第三節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制程序財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制程序本質(zhì)上就是管理控制的循環(huán)流程。