第7章群體心理與管理

第七章群體心理與管理了解:溝通的過程、類型、群體沖突類型等知識；理解:溝通中的障礙、沖突過程；群體決策與個體決策的比較；掌握:有效溝通的策略、沖突管理的方法等。教學目標第一節(jié)群體溝通第二節(jié)群體沖突教學內容溝通案例春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責罵。有一次，墨子又責備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責，讓他沒面子。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學生當中，我竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責罵嗎？”墨子聽后，毫不動肝火：“假設我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說：“理由非常簡單，因為良馬足以擔負重任，值得驅遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責罵你，也只因為你能夠擔負重任，值得我一再地教導與匡正你。”

啟示一：員工應該主動與管理者溝通啟示二：管理者應該積極和部屬溝通啟示三：溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除溝通----通則不痛，痛則不通

溝通讓我們之間的心靈靠近，表白彼此想法；

溝通讓我們之間的誤會化解，化干戈為玉帛；

溝通讓我們的想法達成一致，共同攜手奮進；

溝通讓我們的情感更加深厚，友誼地久天長；．．．．．．．

群體溝通溝通是管理者的首要職能，一個高效的管理者，必定是一個有效的溝通者。

管理者的第一大問題可以被歸納為一個詞——溝通。一個管理者在清醒的時候至少80％的時間在進行語言溝通。

你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗完美的溝通真的很難?。。∠棺幼呗窚贤ǖ奈鍖雍x：

1.溝通對象是人，且必須涉及2人以上。

2.溝通必須要有一定信息情報，即傳遞和交流的內容。

3.溝通必須借助于一定的媒體才能進行，如口頭和文字。

4.信息只有被接受到和理解了，溝通過程才算完整。

5.不同意見之間的爭論也是一種有效的溝通方式。信息的傳遞實質是“送”和“收”。完美的溝通：接受者得到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。有效的溝通：信息的傳遞+情感的交流美國傳播學家艾伯特梅拉比安曾提出一個公式：

信息的全部表達=7%語調+38%聲音+55%肢體語言

（）你在說什么

（）你是怎么說的

（）你的身體語言7％38％55％第一節(jié)群體溝通一、溝通的功能傳遞信息交換看法溝通可以控制行為溝通能起到激勵作用滿足情感表達的需要

二、溝通的過程信息源信息接受人編碼通道

反饋

障礙譯碼三、溝通的類型正式溝通與非正式溝通上行溝通正式溝通下行溝通平行溝通

單向溝通雙向溝通特

性溝通速度快溝通速度慢精確度低精確度高受訊者缺乏信心受訊者較優(yōu)有信心發(fā)訊者不易遭受攻擊發(fā)訊者易遭受攻擊干擾較少干擾較多溝通內容需經仔細規(guī)劃溝通情景需經過考慮單向溝通與雙向溝通的比較正式溝通總經理生產副總研發(fā)副總營銷副總人力資源部副總財務副總華北市場部經理華南市場部經理中南市場部經理上行溝通下行溝通平行溝通斜向溝通非正式網絡/小道消息的傳播特點：不受管理層控制大多數(shù)員工認為小道消息更可信它在很大程度上有利于人們的自身利益研究表明：近半數(shù)的小道消息是準確的傳播小道消息的目的是什么？緩解焦慮使支離破碎的信息能夠說得通把群體成員甚至包括局外人組成一個整體表明信息發(fā)送者的地位（我是圈內人你是圈外人）

正式溝通網絡形式

1.鏈式：從屬關系

2.輪式：主管與他人

3.Y式：連式與Y式的結合

4.環(huán)式：圈內的人兩兩之間

5.全通式：所有人之間鏈式Y式

輪式

圓周式全通式指標鏈式Y式輪式環(huán)式全通道式速度適中適中快慢快正確性高高高低適中士氣適中適中低高高核心人物適中適中高無無不同溝通網絡的比較四、正式溝通網絡類型輪式鏈式全通道式環(huán)式

Y式溝通網絡比較項目輪式Y式鏈式圓周式全通道式領導的明確性高高中等低低成員滿意感低低中等中等高復雜任務的工作質量低低中等中等高簡單任務的工作質量高高中等中等中等溝通的位差效應

來自領導層的信息只有20－25%被下級知道并正確理解從下到上反饋的信息不超過10％，平行交流的效率則可達到90％以上。

——美國加利福尼亞州立大學為什么大家不理我？向上溝通沒‘膽’向下溝通沒‘心’水平溝通沒‘肺溝通三沒現(xiàn)象1、信息源因素 信息源的知識、技能、態(tài)度以及對信息的過濾。2、傳遞過程中的干擾 系統(tǒng)噪音； 空間距離； 溝通網絡。3.信息接受者的過濾作用（約瑟夫?克拉柏提出）選擇性注意（接受定向、接受預期、接受需要、接受個性。）選擇性理解（創(chuàng)造性理解、歪曲性理解、卷人性理解）

選擇性記憶五、溝通的障礙一切從贊揚開始—行為主義的啟示巴甫洛夫、斯金納的強化理論快樂中樞和痛苦中樞暗示的力量我信，我可以！我能，我怕誰！如何與上級溝通特里法則——承認錯誤比拒絕錯誤更偉大與上級溝通錯誤最多的人是那些犯了錯不承認錯的人

和尚認錯---心得分享認錯未必是輸轉換一下角色，設身處地為對方著想也反省自己，3）蜂舞法則——管理離不開溝通與上級溝通1）位差效應——善于傾聽和換位思考與同級溝通溝通的位差效應：平等交流是有效溝通的保證尊重------傾聽建議、坦誠相待合作------以事為本、協(xié)調分歧協(xié)助------提供信息、給予支持理解------換位思考、寬容豁達同學需要你這樣待他2）刺猬法則——距離不是越近越好與同級溝通親密有間，心理距離效應工作即工作，生活即生活3）微細動作——善于從細節(jié)發(fā)現(xiàn)問題與同級溝通眼神表情語言肢體語言站立坐行行為方式1）投射效應——不要把自己的想法強加給別人與下級溝通己所不欲勿施于人己所欲勿施于人2）南風法則——溫暖勝于嚴寒與下級溝通劉備與趙子龍皮格馬利翁效應——夢想也能成真與下級溝通傾聽溝通首先是談話，談話的藝術首先是傾聽的藝術。

------崔永元

用耳朵聽；用眼睛看用心聆聽聽用耳朵、眼睛和心靈去聽聽取話中的感受、含義并不意味著你完全同意別人的觀點而是要你完全理解和尊重別人的感受和想法同理心傾聽同理心傾聽說服他人時的句型使用技巧用建議代替直言提問題代替批評用建議代替直言直言型到客戶那里怎么可以不打領帶，快去打好領帶。你的方案漏洞很多建議型我們讓客戶覺得我們更尊重他，打領帶是不是更好一些？若是我們能往客戶方面再考慮一些，是不是會更好？提問題代替批評批評型銷售人員對研發(fā)人員：“這傳真機操作那么復雜，我保證那些顧客不會操作?！碧釂栴}銷售人員對研發(fā)人員：“顧客若在家里自己操作，面對那么多功能的傳真機，會不會在使用上產生困惑呢？”溝通金三角自己對方設身處地一、沖突的概念（P170）沖突與競爭的區(qū)別

沖突更為直接的目的是要打敗對方，它是直接以對方為攻擊目標的一種互動行為。沖突的雙方有直接的、公開的、面對面的接觸。因此，它是一種直接的反對關系。沖突各方所爭奪的目標既有相同性又有不同性。第二節(jié)群體沖突沖突包含的要素雙方存在對立利益關系各方都堅信對方將會或已經損壞已有的利益意識到對立關系采取行動損壞對方利益沖突沖突是壞事嗎？

沖突水平沖突類型部門的內部特征部門的績效水平1低或無無價值沖突冷漠、遲鈍、缺乏新觀念低2中度有價值沖突生命力強、自我批評、不斷革新高3高無價值沖突分裂、混亂無秩序、不合作低二、沖突的類型1.個體內部沖突沖突的類型雙趨沖突（接近－接近型）雙避沖突（回避－回避型）趨—避沖突（接近－回避型）“雙趨式”心理沖突雙趨沖突魚，吾所欲也；熊掌亦吾所欲也；二者不可得兼；舍魚而取熊掌也。生，吾所欲也；義亦吾所欲也；二者不可得兼；舍生而取義也。雙避沖突前有斷崖，后又追兵?！半p避式”心理沖突小孩子生病了既不想打針也不想吃藥“趨—避式”心理沖突

生病了——既想動手術又怕手術失敗趨避沖突食之無味，棄之可惜。二、沖突類型2.人際沖突3.群體內沖突4.群體間沖突5.跨文化沖突沖突形成的原因個性差異個人與組織文化不一致信息溝通不暢組織分工導致沖突利益沖突沖突是可以避免的；沖突的產生是因為管理者的無能；沖突足以妨礙組織的正常運作，致使最佳績效無從獲得；最佳績效的獲得，必須以消除沖突為前提條件。認識沖突—傳統(tǒng)的觀念在任何組織形態(tài)下，沖突是無法避免的；盡管管理者的無能顯然不利于沖突的預防或化解，但它并非沖突的根本原因；沖突可能導致績效的降低，亦可能導致績效的提升；最佳績效的獲得，有賴于適度沖突的存在。認識沖突—現(xiàn)代的觀念情景沖突水準沖突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的呆滯的對改變沒有反應缺乏創(chuàng)新低B適量建設性有活力的自我批評的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低

沖突水準高沖突與績效的關系三、沖突的過程階段Ⅰ潛在對立或不相容階段Ⅴ階段Ⅳ階段Ⅲ階段Ⅱ認知與情感投入對沖突的認知情感投入增進群體績效降低群體績效沖突源組織的因素群體的因素人際因素沖突處理意見競爭合作折中回避妥協(xié)公開沖突一方行為對方反應行為意向行為結果處理沖突的模式高堅持程度合作程度競爭型回避型體諒型高低妥協(xié)型合作型面對沖突時的五種反應模式競爭型順從型回避型妥協(xié)型合作型五種反應模式的結果競爭、順從都是一贏一輸回避是雙輸妥協(xié)介于輸贏之間合作是雙贏討論在什么情況下使用上述5種沖突處理方式？競爭:一個人在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮他人的影響。合作:沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結果?；乇?逃避或抑制沖突的愿望。遷就:沖突中的一方愿意把對方的利益放在自己的位置之上。折衷:沖突雙方都愿意放棄某些東西的局面。面對沖突逃避和進攻都是不正確的逃避被動策略行為，有意識或無意識避免處理有利害關系的事或沖突情況。失敗-失敗斗爭主動進攻策略，以另一方作為“受害者”為代價而使用武力達到某種目的的行為。成功-失敗五種反應模式的意圖向度競爭合作回避順從妥協(xié)不合作合作合作性不堅持堅持堅持性視而不見叩頭拜見拳腳相加意氣相投相安無事群體沖突的三種類型任務沖突過程沖突關系沖突一致性目標信任與依賴討論與雙贏邁向合作獨立性目標懷疑與猜測回避與輸贏暫時獲勝建設性與破壞性沖突的比較建設性沖突破壞性沖突雙方對實現(xiàn)共同目標的關心不愿意聽取對方的觀點或意見樂于了解對方的觀點或意見雙方由意見或觀點的爭論，轉變?yōu)槿松砉舸蠹乙誀幷搯栴}為中心雙方對贏得觀點的勝利最為關心雙方交換情況日益增加互相交換情況減少，以致完全停止破壞性的沖突特點：

大家對贏得自己觀點勝利十分關心彼此不愿意接受對方的觀點和意見由問題的討論轉向人身攻擊

溝通減少，以至完全停止。結果：降低工作績效，阻礙群體目標的實現(xiàn)。

團隊凝聚力下降

成員之間明爭暗斗導致訊息錯誤和事實真相的扭曲建設性的沖突特點：大家對實現(xiàn)的共同目標都十分關心彼此愿意接受對方的觀點大家以問題為中心溝通不斷增加。結果：支持群體目標，提高群體工作績效。

提高決策質量激發(fā)創(chuàng)新是一種有效的激勵手段

我雖強烈反對 但你可以提出不同的看法我雖誓死捍衛(wèi) 但你可以發(fā)表不同的意見建設性沖突處理的基本態(tài)度商談時雙方注意維持充分自由的環(huán)境對事不對人，從對方的立場出發(fā)考慮問題權衡雙方的利益，尋找出共同點重新考慮優(yōu)先順序做出協(xié)議建設性沖突的行為表現(xiàn)引發(fā)建設性沖突的立足點既要解決復雜問題，克服組織中的消極情緒，又不能激化矛盾。

因此，沖突的引發(fā)要立足于組織利益并兼顧個體價值。四、沖突的管理沖突管理是指人們采取一定的行為來應對、處理沖突。兩個維度：關注他人的需求關注自己的需