管理學12組織設計@

管理學—原理與方法第一篇總論第二篇管理前提與本質(zhì)第三篇計劃第四篇組織第五篇領導第六篇控制第七篇創(chuàng)新2/4/20231版權(quán)所有僅供參考第四篇組織第十三章組織設計第十四章人員配備第十五章組織力量整合2/4/20232版權(quán)所有僅供參考第十三章組織設計1.組織與組織設計2.組織的部門化3.組織的層級化2/4/20233版權(quán)所有僅供參考第一節(jié)組織與組織設計一.基本概念:1.組織:正式的有意形成的職務結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)2.組織設計:在目標活動分解和分析的基礎上,設計組織所需要的職務或職位以及它們之間的相互關系(企業(yè)實踐中,更多地需要研究企業(yè)組織的再設計)2/4/20234版權(quán)所有僅供參考二.組織問題的提出:管理幅度

1.管理幅度任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數(shù)量即管理幅度。2.管理幅度與管理層的關系:(1)管理幅度的有限性決定了組織必須分層管理(授權(quán)與再授權(quán))(2)管理幅度與管理層次的反比關系以及由此決定的組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形式:扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)2/4/20235版權(quán)所有僅供參考(3)扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點與局限性信息傳播的速度;信息傳播過程中的失真;對下級的指導;對下級的放權(quán)或授權(quán).2/4/20236版權(quán)所有僅供參考扁平結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少a）優(yōu)點： 層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。b）缺點： 不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。2/4/20237版權(quán)所有僅供參考錐形結(jié)構(gòu)： 管理幅度較小，管理層次較多a）優(yōu)點：與扁平結(jié)構(gòu)相反b）缺點： 過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復雜化。2/4/20238版權(quán)所有僅供參考3決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)2/4/20239版權(quán)所有僅供參考二.組織設計的任務組織設計的任務是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力;與組織中其他部門和職務的關系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。2/4/202310版權(quán)所有僅供參考3.組織設計的基本原則⑴因事設職與因人設職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則2/4/202311版權(quán)所有僅供參考4.組織設計的影響因素(1)戰(zhàn)略:(CHANDLER:戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu))不同戰(zhàn)略--不同活動--不同的職務與機構(gòu)戰(zhàn)略重點--活動重點--機構(gòu)間關系(2)環(huán)境對職務和部門設計的影響對各部門間關系的影響2/4/202312版權(quán)所有僅供參考(3)技術生產(chǎn)技術-生產(chǎn)組織-生產(chǎn)部門及其與其他部門的關系;管理技術(信息技術)-中層管理-扁平化(4)組織規(guī)模:大/小規(guī)范化程度:工作程序及業(yè)績考評復雜化程度集權(quán)化程度:小=集權(quán);大=應分權(quán),但集權(quán)的習慣或傾向;人員結(jié)構(gòu)比率.2/4/202313版權(quán)所有僅供參考(5).組織的發(fā)展階段:A.創(chuàng)業(yè)階段B.職能發(fā)展階段C.分權(quán)階段D.參謀階段E.再集權(quán)階段2/4/202314版權(quán)所有僅供參考5.組織工作應避免的錯誤一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。分工雖然可以帶來勞動生產(chǎn)率的增進,但是分工是有限度的。二是組織僵化。組織結(jié)構(gòu)理論的運用一定要考慮具有情況和環(huán)境,必須要讓設計出的組織結(jié)構(gòu)運行是可行的。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。2/4/202315版權(quán)所有僅供參考第二節(jié):部門化1.直線制2.直線職能制3.事業(yè)部制4.矩陣制2/4/202316版權(quán)所有僅供參考廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)2/4/202317版權(quán)所有僅供參考★直線制特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構(gòu)優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權(quán)明確缺陷:領導要求高2/4/202318版權(quán)所有僅供參考廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)2/4/202319版權(quán)所有僅供參考★直線職能制特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾2/4/202320版權(quán)所有僅供參考總經(jīng)理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)2/4/202321版權(quán)所有僅供參考★事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)(通用,杜邦,西爾斯,新澤西標準石油-----CHANDLER戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu))

特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機構(gòu)設置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題2/4/202322版權(quán)所有僅供參考職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組A項目小組A項目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)2/4/202323版權(quán)所有僅供參考★矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領導2/4/202324版權(quán)所有僅供參考第三節(jié):層級化(集權(quán)與分權(quán))

1.權(quán)力的概念2.權(quán)力的分類與來源3.分權(quán)的標志與途徑2/4/202325版權(quán)所有僅供參考1.權(quán)力的概念考夫曼和瓊斯：權(quán)力“雖然就在我們的周圍，但要憑某種第六感官而不是通常的五官才能感覺到它”。它具有“一種難以捉摸的神秘性”。2/4/202326版權(quán)所有僅供參考權(quán)力是一種強制性力量

MaxWebber:《社會和經(jīng)濟組織理論》“權(quán)力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。2/4/202327版權(quán)所有僅供參考PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權(quán)力》“權(quán)力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰。”2/4/202328版權(quán)所有僅供參考

權(quán)力是一種影響力

伯蘭特·羅素:《權(quán)力論》權(quán)力“是從事或者影響某些事的能力”。達爾:《現(xiàn)代政治分析》權(quán)力是“在某件具體事上A的意圖引起B(yǎng)的行動或行動傾向”，即“A的權(quán)力就是A能使B去做某事，而沒有A的干預B就不會去做事情這樣一種能力”。2/4/202329版權(quán)所有僅供參考C.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》組織中的管理人員就是通過改變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。管理人員的權(quán)威取決于指揮下屬的命令是否為下屬所接受。如果命令不被服從，權(quán)威也就不存在了。2/4/202330版權(quán)所有僅供參考2、權(quán)力的分類與來源（1）分類：職位權(quán)力（制度權(quán)力）個人影響力（2）來源：職位；工作；知識（技能）；個人品質(zhì)（人格魅力）；社會關系（稀缺資源）2/4/202331版權(quán)所有僅供參考3.分權(quán)的標志及其實現(xiàn)途徑(1)分權(quán)的評價標準①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度2/4/202332版權(quán)所有僅供參考(2)組織中促進分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動的分散性③培訓管理人員的需要(3)組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓練的管理人員2/4/202333版權(quán)所有僅供參考(4)組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領導的個性③行政效率和政策統(tǒng)一(5)過分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應能力③降低工作熱情2/4/202334版權(quán)所有僅供參考(6)分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)