柳草卓越企業(yè)車間干部賦能魔方成長計(jì)劃（15天）

卓越企業(yè)車間干部賦能魔方成長計(jì)劃——企業(yè)團(tuán)隊(duì)長能力養(yǎng)成托管案15天@柳草項(xiàng)目背景官方數(shù)據(jù)顯示經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期，制造業(yè)的現(xiàn)實(shí)依舊是壓力重重！拿什么去拯救我們還未實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)國夢！工業(yè)化?數(shù)據(jù)化?職業(yè)化?智慧化……管理突破的機(jī)會為數(shù)不少，然管理不在于知，而在于行！這個[行]就是結(jié)合實(shí)際的應(yīng)用。對比世界級的企業(yè)，車間復(fù)效計(jì)劃、搖籃計(jì)劃托管方案、DNA裂變話題、管理萃取技巧都成為我們工業(yè)突破的軟肋。方向比選擇更重要，切勿一條路走到黑！上承戰(zhàn)略，效率現(xiàn)場；關(guān)聯(lián)績效，構(gòu)建[匠心]文化、打造卓越系統(tǒng)從車間管理干部做起！通過此系列實(shí)訓(xùn)課程，將幫助管理干部快速適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換，理清管理職責(zé)、明確管理任務(wù)、清晰執(zhí)掌與KPI的關(guān)聯(lián)，掌握基本務(wù)實(shí)的管理方法和管理技巧，提升現(xiàn)場管理的實(shí)戰(zhàn)能力！學(xué)員在與國內(nèi)知名團(tuán)隊(duì)管理專家進(jìn)行互動交流、全方位答疑、解惑和指導(dǎo)的過程中，還能學(xué)習(xí)大量優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場案例圖片。通過培訓(xùn)啟發(fā)靈感、透過案例尋找出路、找到方向，并孕育現(xiàn)場與管理的創(chuàng)新激情！項(xiàng)目對象生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任、生產(chǎn)科長、生產(chǎn)系長、生產(chǎn)線長、質(zhì)量主管、工程主管、倉庫主管、設(shè)備主管等管理干部儲備人，以及感興趣的班組長、工段長、領(lǐng)班、生產(chǎn)助理、品管員、工藝工程師、品質(zhì)工程師等。特別提醒：管理干部運(yùn)營力提升的推動絕不是一兩個人的事，也不是靠任何一個部門就能解決的問題，5-8管理團(tuán)隊(duì)共同參與效果最佳。賦能魔方實(shí)施策劃時間第01天第02天第03天第04天第05天第06天第07天第08天第09天第10天第11天第12天第13天第14天第15天上午01賦能角色透析化認(rèn)知03價值化任務(wù)執(zhí)掌分解05卓越現(xiàn)場品質(zhì)改善07成本化損耗遞減管理09經(jīng)驗(yàn)萃取與人員教導(dǎo)11以員工為中心的維護(hù)13現(xiàn)場高效率早會運(yùn)營15基礎(chǔ)改善與道具透明化17圍繞焦點(diǎn)小組改善活動18場景化領(lǐng)導(dǎo)管理與組織協(xié)調(diào)20場景化團(tuán)隊(duì)部署與團(tuán)隊(duì)激勵22管理晉級企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行風(fēng)控管理下午02干部場景化價值定位04現(xiàn)場安全危險(xiǎn)預(yù)知06車間生產(chǎn)計(jì)劃與控制08團(tuán)隊(duì)成員活性化管理10格式化的員工關(guān)系處理12現(xiàn)場透明化打造實(shí)戰(zhàn)14現(xiàn)場七大浪費(fèi)消除管理16快速換模與防呆糾錯19場景化橫向價值溝通21高效團(tuán)隊(duì)長一日管理項(xiàng)目內(nèi)容第一單元賦能角色透析化認(rèn)知是誰決定了企業(yè)的績效？為什么？卓越企業(yè)的成功法寶—贏在“基層”討論：企業(yè)對班組的期望是什么?基層已經(jīng)成為很多公司發(fā)展的瓶頸一線主管管理水平現(xiàn)狀，你是哪一種？由技術(shù)型人才到管理型人才小組研討誰在【煎熬”著我們？我們被“煎熬”的原因？四象限角色，你在哪個位置？視頻案例：看視頻-論能力精益管理干部角色優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者三要求視頻案例：演講家的嘴優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者四種比喻團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作原則案例：一副麻將讀懂優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的態(tài)度畫像：上司眼中理想的下屬畫像：同級眼中理想搭檔畫像：下屬眼中理想的上司大家共同討厭的人成功與失敗的現(xiàn)場管理者第二單元干部場景化價值定位01管理者如何認(rèn)知管理？情景案例1.1崗前交談情景案例1.2管理認(rèn)知情景案例1.3正本清源小結(jié)：管理者應(yīng)如何重新認(rèn)識管理？課堂練習(xí)－管理潛能自測02管理者的角色價值如何？情景案例2.1同窗共事情景案例2.2定位轉(zhuǎn)變情景案例2.3七項(xiàng)惡習(xí)小結(jié)：管理者有哪些角色和職責(zé)？專業(yè)人才與管理人才之間的區(qū)別03管理者如何走出繁忙的業(yè)務(wù)困境?情景案例3.1新官上任案例研討:李主管一天為什么忙?情景案例3.2火燒眉毛情景案例3.3產(chǎn)學(xué)矛盾情景案例3.4遭遇麻煩小結(jié)：管理者如何提升自我管理能力？小結(jié)：卓越管理者的自我管理工具卓越企業(yè)的三超管理原來如此第三單元價值化任務(wù)執(zhí)掌分解第1節(jié)確定評價項(xiàng)目評價項(xiàng)目因果關(guān)系評價項(xiàng)目定義表案例第2節(jié)明確管理要項(xiàng)日常管理要項(xiàng)舉例重要度評分表管理項(xiàng)目設(shè)定輸出XX部門任務(wù)職責(zé)展開表廠(部)級以上任務(wù)展開表第3節(jié)執(zhí)掌分解部門任務(wù)職掌機(jī)能展開表日常要項(xiàng)管理表案例部門任務(wù)執(zhí)掌展開表重要度評分表演練：任務(wù)執(zhí)掌展開練習(xí)（小組分類確定作業(yè)線/作業(yè)區(qū)域課堂練習(xí)，進(jìn)行編制）第四單元KYT現(xiàn)場安全危險(xiǎn)預(yù)知第1節(jié)精益KYT工具應(yīng)用0R輕松導(dǎo)入（營造訓(xùn)練氛圍）『導(dǎo)入』KYT初始氛圍營造要領(lǐng)1R掌握現(xiàn)場狀況『人的確認(rèn)』&『物的確認(rèn)』“危險(xiǎn)”的理解方法與表達(dá)方法案例練習(xí)可能潛在的危險(xiǎn)？『1R』把握現(xiàn)狀的順序要領(lǐng)『1R』的7大要點(diǎn)〔例〕你在立足板邊緣行走〔例〕你踩在梯子上擦窗戶?！怖尘唧w表達(dá)“危險(xiǎn)因素”〔例〕肯定表達(dá)“危險(xiǎn)因素”2R確定最危險(xiǎn)的項(xiàng)目最危險(xiǎn)的項(xiàng)目是？『2R』追求本質(zhì)的順序要領(lǐng)3R建立對策如果是你怎么辦？『3R』樹立對策的順序?要領(lǐng)4R設(shè)定目標(biāo)我們要這樣做？『4R』設(shè)定目標(biāo)的順序要領(lǐng)『確認(rèn)』總結(jié)KYT『確認(rèn)』總結(jié)KYT的順序?要領(lǐng)KYT為什么要喊出來第2節(jié)KYT活動案例KYT現(xiàn)場應(yīng)用4步法回顧第3節(jié)KYT現(xiàn)場訓(xùn)練學(xué)習(xí)檢驗(yàn)、演練模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí)討論前的準(zhǔn)備工作發(fā)表?評論KYT活動表格應(yīng)用講解第五單元卓越現(xiàn)場品質(zhì)改善第1節(jié)認(rèn)知客戶您的客戶在哪里？你所在的部門的職責(zé)是什么？你的顧客對你的工作滿意嗎？滿足市場需要的經(jīng)營法的重要性如何做到CSNO.1第2節(jié)班組品質(zhì)改善工具關(guān)鍵工序與特殊工序質(zhì)量控制點(diǎn)設(shè)置原則設(shè)立質(zhì)量控制點(diǎn)的步驟點(diǎn)、線、面相結(jié)合現(xiàn)場質(zhì)量控制案例：品質(zhì)巡檢及記錄確認(rèn)案例：品質(zhì)巡檢路線圖案例：某企業(yè)的巡回檢查說明確保不良不流到顧客|最大限度地降低損失抽樣檢查方法案例：沖壓生產(chǎn)首檢、巡檢報(bào)告僅靠檢查不能保證質(zhì)量小組研討：錯誤發(fā)生的根源有哪些？從失誤模式看人類失誤案例：某企業(yè)看的見的管理案例：某企業(yè)質(zhì)量管理看板案例：某企業(yè)刀頭外觀樣板案例：某企業(yè)不良項(xiàng)目管理圖案例：某鑄件工序質(zhì)量控制卡案例：企業(yè)品質(zhì)不良實(shí)例總結(jié)變化點(diǎn)管理班組品質(zhì)管理的十二大原則？豐田班組長需掌握的品質(zhì)工具第六單元車間生產(chǎn)計(jì)劃與控制第1節(jié)班組生產(chǎn)循環(huán)管理？擬定計(jì)劃（Pian）依計(jì)劃實(shí)施（Do）實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃對照（Check）計(jì)劃調(diào)整、修正（Action）第2節(jié)班組生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容？案例：班組日日生產(chǎn)計(jì)劃表案例：班組生產(chǎn)效率管理表負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整第3節(jié)班組生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的實(shí)施班組在制品統(tǒng)計(jì)？案例：在制品統(tǒng)計(jì)表案例：班組生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)績管理表案例：生產(chǎn)量推移圖案例：班組生產(chǎn)日報(bào)企業(yè)效率提升案例第七單元成本化損耗遞減管理原價管理三大支柱原價企劃/原價維持/原價改善各項(xiàng)目使用量的維持和把握把握勞務(wù)費(fèi)素材、輔助材的管理方法異常管理原價改善硬件考量著眼點(diǎn)原價改善柔性改善著眼點(diǎn)制造方法改善的著眼點(diǎn)原價低減點(diǎn)檢表減少高成本的物料/減少工廠公用費(fèi)用/工具設(shè)備與工廠設(shè)計(jì)/物料管理……原價改善注意點(diǎn)原價改善盡早開展收益與投入之間的關(guān)系人才育成原價意識的提高/原價管理基礎(chǔ)知識的熟練掌握及靈活運(yùn)用原價提案第八單元團(tuán)隊(duì)成員活性化管理作業(yè)狀態(tài)的管理健康狀態(tài)的管理缺勤的管理（人員把握）出勤狀況表年休計(jì)劃的管理就業(yè)規(guī)則時間遲到、早退的管理制定和實(shí)施作業(yè)訓(xùn)練案例：員工技能儲備圖員工崗位能力的4個級別說明制定和實(shí)施多技能工的培養(yǎng)制定和實(shí)施新人教育案例：培訓(xùn)護(hù)照制定和實(shí)施作業(yè)資格取得教育（指名作業(yè)）案例：某煙草企業(yè)案例案例：班組建設(shè)有妙招豐田人事管理圖第九單元經(jīng)驗(yàn)萃取與人員教導(dǎo)管理第1節(jié)經(jīng)驗(yàn)萃取一起自問，培訓(xùn)的哀聲之下我們怎么辦？OPL單點(diǎn)課祝你化腐朽為神奇？500強(qiáng)單點(diǎn)課案例編制OPL的三要素點(diǎn)小組練習(xí)你必須了解成人在學(xué)習(xí)中的障礙（特征）單點(diǎn)課切實(shí)滿足成人對學(xué)習(xí)的四個期待巧妙構(gòu)建低成本人才育成體系培訓(xùn)構(gòu)建清晰單點(diǎn)課不為人知的內(nèi)容企業(yè)單點(diǎn)課內(nèi)容分類第2節(jié)人員教導(dǎo)不完全的教導(dǎo)方法示范學(xué)習(xí)與記憶關(guān)系工作指導(dǎo)四階段法應(yīng)用回顧情景練習(xí)深入填寫《工作分解表》應(yīng)注意的事項(xiàng)案例：炒空心菜“步驟與要點(diǎn)”的關(guān)鍵詞與字案例兩例工作分解表的好處準(zhǔn)備教導(dǎo)需要的東西訓(xùn)前訓(xùn)后應(yīng)整理工作場所某員工技能提升“訓(xùn)練預(yù)定表”制作訓(xùn)練預(yù)定表的好處工作教導(dǎo)評鑒表工作教的降龍十八掌視頻案例分享小組練習(xí)（小組練習(xí)、案例研討、視頻分享、標(biāo)桿學(xué)習(xí)）第十單元格式化的員工關(guān)系處理問題發(fā)生的類型預(yù)測到的問題感覺到的問題找上門的問題跳進(jìn)去的問題案例研討：醫(yī)院看病之問題處理四階段人際關(guān)系問題處理四段法案例研討：未對對自己已經(jīng)知道的事實(shí)充分思考的結(jié)果（資深作業(yè)員老王的故事）案例研討：糾正不良行為的OIFK案例研討：鞏固業(yè)績的OLME分小組練習(xí)相關(guān)內(nèi)容第十一單元以員工為中心的維護(hù)自主維護(hù)的基本內(nèi)容自主維護(hù)是傳統(tǒng)三級保養(yǎng)制的細(xì)化三級保養(yǎng)制的工作重點(diǎn)企業(yè)案例樣板選擇的四個原則1初期清掃 初期清掃活動的重要意義 某企業(yè)安全確認(rèn) 機(jī)臺大清掃安全教育事例 某汽車廠現(xiàn)場清掃案例.2現(xiàn)場源頭治理與改善 流水線設(shè)備源頭查找現(xiàn)場源頭排查影響/解決的難易程度矩陣圖統(tǒng)計(jì)分析案例：清掃工具的配發(fā)及鼓勵開發(fā)3簡圖總結(jié)臨時基準(zhǔn)構(gòu)建點(diǎn)檢點(diǎn)檢1成九定（十全十美）基準(zhǔn)某500強(qiáng)企業(yè)案例點(diǎn)檢路徑圖案例你會做這張表格了嗎？第十二單元現(xiàn)場透明化打造實(shí)戰(zhàn)第1節(jié)現(xiàn)場管理當(dāng)前企業(yè)5S/6S/7S/8S管理現(xiàn)狀百態(tài)圖現(xiàn)場6S究竟是什么現(xiàn)場6S管理定義推進(jìn)5S/6S/7S的六大效用6S是效率提升家6S是節(jié)約家【整理】要什么？【整理】不要什么？例：辦公桌上允許及不允許放置的物品【整頓】可視化創(chuàng)意不可多得的水杯管理案例電纜電線管理辦公室紙張管理工具柜管理案例6S在員工輔導(dǎo)上的典型應(yīng)用6S在實(shí)驗(yàn)室上的應(yīng)用【清掃】值日表【清潔】企業(yè)案例（管理標(biāo)準(zhǔn)）第2節(jié)案例分享案例：流動紅旗頒發(fā)案例：建立“紅黃旗”評定制度【素養(yǎng)】某企業(yè)素養(yǎng)推進(jìn)案例總結(jié)1.班前會制度的推進(jìn)2.5STPM征文活動的推進(jìn)3.改善示范點(diǎn)制度的推進(jìn)4.辦公室素養(yǎng)的推進(jìn)5.提案（發(fā)表）制度的推進(jìn)6.現(xiàn)場診斷制度的推進(jìn)6S在倉儲管理上的應(yīng)用6S在銀行里里面的典型應(yīng)用6S在設(shè)備點(diǎn)檢上的應(yīng)用第十三單元現(xiàn)場高效率早會運(yùn)營第1節(jié)高效率早會組織管理案例研討為什么要高效率早會企業(yè)是否有必要開早會？早會的目的及意義早會隊(duì)列的形式早會的內(nèi)容案例：某500強(qiáng)早會的組織早會的有效利用-員工素養(yǎng)形成早會的有效利用-員工習(xí)慣養(yǎng)成早會的有效利用-創(chuàng)造工作的緊張感棄“惡”揚(yáng)“善”，進(jìn)行全員教育案例：高效率早會流程案例案例：XX車間早會流程第2節(jié)推進(jìn)高效早會的技巧宣導(dǎo)技巧事先溝通關(guān)注焦點(diǎn)評事中肯注意互動言行一致案例：某企業(yè)總結(jié)高效率早會的技巧某車間班前班后會實(shí)施細(xì)則第3節(jié)早會主持人注意事項(xiàng)早會主持人的要求案例：早會主持人資格認(rèn)證建議早會區(qū)域規(guī)劃圖班前會評估標(biāo)準(zhǔn)表有效班會的七大要素早會評議機(jī)制的要點(diǎn)第十四單元現(xiàn)場七大浪費(fèi)消除管理第1節(jié)浪費(fèi)與增值浪費(fèi)與增值的基本概念案例學(xué)習(xí)精益改善“七七事變”——地下七浪費(fèi)等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良浪費(fèi)動作浪費(fèi)加工本身浪費(fèi)庫存浪費(fèi)加工過多過早浪費(fèi)看電影找浪費(fèi)第2節(jié)MAP構(gòu)建用體系的眼光看工廠損失體系圖ICE指數(shù)[損失·績效·關(guān)聯(lián)·ICE]用價值衡量第十五單元基礎(chǔ)改善與道具透明化第1節(jié)動作改善動作經(jīng)濟(jì)原則肢體使用原則機(jī)械設(shè)計(jì)原則第2節(jié)作業(yè)測定明確分析目的，確定觀測工序選定合適的操作者（被觀測者）觀測準(zhǔn)備（秒表、板、表格、用具等）記錄必要事項(xiàng)把作業(yè)分解成單元作業(yè)并記錄在表格上確定觀測次數(shù)實(shí)施觀測觀測完畢即時整理觀測結(jié)果第3節(jié)現(xiàn)場道具透明化通過生產(chǎn)診斷表發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的機(jī)會生產(chǎn)線診斷確認(rèn)表呼叫警燈生產(chǎn)計(jì)數(shù)器生產(chǎn)管理板刀具管理臺刀具更換計(jì)數(shù)器不合格品溜槽（不合格品箱）抽檢作業(yè)臺檢具放置臺員工教育訓(xùn)練臺第十六單元快速換模與防呆糾錯第1節(jié)防呆糾錯十大原理斷根原理保險(xiǎn)原理自動原理相符原理順序原理隔離原理復(fù)制原理層別原理警告原理緩和原理第2節(jié)快速切換應(yīng)用步驟1STEP把握準(zhǔn)備交替實(shí)績調(diào)查表[表格1]準(zhǔn)備交替損失時間調(diào)查表[表格2]準(zhǔn)備交替工作分析表[表格3]2STEP內(nèi)外準(zhǔn)備分離3STEP去除浪費(fèi)改善去除準(zhǔn)備的浪費(fèi)去除交換的浪費(fèi)去除調(diào)整的浪費(fèi)4STEP內(nèi)準(zhǔn)備的外準(zhǔn)備化5STEP去除調(diào)整準(zhǔn)備交替改善STEP的另一個事例模具替換中作業(yè)要素不合理問題點(diǎn)抽出第十七單元圍繞焦點(diǎn)小組改善活動第1節(jié)選定主題善于尋找現(xiàn)場的問題點(diǎn)學(xué)會轉(zhuǎn)化問題點(diǎn)可衡量點(diǎn)上位目標(biāo)(方針）采用矩陣圖選擇課題改善課題表示方法的注意點(diǎn)案例：品抽樣檢驗(yàn)及外觀不合格品課題：降低某塑料制品不合格率第2節(jié)把握現(xiàn)狀原因發(fā)現(xiàn)的線索現(xiàn)狀充分理解的注意點(diǎn)定量的偏差和定性的偏差由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同第3節(jié)設(shè)定目標(biāo)值目標(biāo)制定的推進(jìn)方法目標(biāo)值的著眼點(diǎn)和作成活動計(jì)劃第4節(jié)分析主因特性要因圖的作法關(guān)聯(lián)圖舉例親和圖舉例決策矩陣舉例舉例一：對3個末端原因進(jìn)行確認(rèn)0-1評價法第5節(jié)擬定對策從問題到行動的課題行動、風(fēng)險(xiǎn)、措施的關(guān)聯(lián)性想法的實(shí)現(xiàn)（最佳對策的追求和實(shí)施）如何利用「ＭＥＣＥ」通過系統(tǒng)圖與矩陣圖確定實(shí)施優(yōu)先級針對主要原因制定措施計(jì)劃5W1H解決*?*對策評估表解決*?*的對策表的力場分析案例:推出新型手機(jī)決策選擇表（2X2PICK圖）●行動計(jì)劃表（例）●第6節(jié)實(shí)施對策實(shí)施對策的同時，把握是否按計(jì)劃進(jìn)行●實(shí)施計(jì)劃書（例）●第7節(jié)跟進(jìn)效果依據(jù)計(jì)劃對策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果第8節(jié)總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)化對產(chǎn)生良好結(jié)果的對策進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并遵守第十八單元場景化領(lǐng)導(dǎo)管理與組織協(xié)調(diào)01.管理者應(yīng)如何面對越級指揮的上司？情景案例1.1越級指揮情景案例1.2事出有因情景案例1.3上司怪罪小結(jié)：如何面對越級指揮的上司？02.管理者應(yīng)如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見？情景案例2.1補(bǔ)充報(bào)告情景案例2.2隔山打牛情景案例2.3代人受過小結(jié)：如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見？03.管理者應(yīng)如何處理上司與上司的上司之間的沖突？情景案例3.1夾心餅干情景案例3.2隔墻有耳情景案例3.3業(yè)務(wù)調(diào)動小結(jié)：如何處理上司與上司的上司之間沖突？04.管理者應(yīng)如何面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司？情景案例4.1外行領(lǐng)導(dǎo)情景案例4.2上司不熟情景案例4.3老板責(zé)問小結(jié)：如何面對外行領(lǐng)導(dǎo)的上司？05.管理者應(yīng)如何處理與上司意見沖突？情景案例5.1自己來做情景案例5.1下屬升遷情景案例5.2名至實(shí)歸情景案例5.3大打折扣小結(jié)：如何處理與上司意見沖突？06.管理者應(yīng)如何給上司提交建議方案或匯報(bào)材料？情景案例6.1石沉大海情景案例6.2節(jié)約措施情景案例6.3早有預(yù)感小結(jié)：如何給上司提交建議或匯報(bào)材料？07.管理者應(yīng)如何面對上司決策錯誤而導(dǎo)致?lián)p失？情景案例7.1自請?zhí)幏智榫鞍咐?.2無可奈何情景案例7.3將功贖罪小結(jié)：如何面對上司決策錯誤而導(dǎo)致?lián)p失？08.管理者應(yīng)如何為自己的部門爭取資源？情景案例8.1換位思考情景案例8.2把握時機(jī)情景案例8.3好事多磨小結(jié)：如何為自己的部門爭取資源？向上管理的前提——培養(yǎng)信任和坦誠“向上管理的七不法則”與上司相處的訣竅和藝術(shù)9.管理者應(yīng)如何處理與后勤部門之間的溝通？情景案例9.1初獲成功情景案例9.2選擇樣板情景案例9.3面對質(zhì)疑情景案例9.4提出改變情景案例9.5提出改變情景案例9.6派誰支援情景案例9.7大力支持情景案例9.8閑著沒事情景案例9.9帶來困擾如何處理好人員借調(diào)問題10.如何處理好辦公室[神]度關(guān)系情景案例10.1同事戀情情景案例10.1隨意幫忙如何處理好主動幫助問題處理好平級同事要把握的原則原則情景案例考慮不周第十九單元場景化橫向價值溝通01管理者如何建立跨部門項(xiàng)目02管理者如何處理項(xiàng)目過程中問題？03管理者如何面對項(xiàng)目的流程管理04管理者如何進(jìn)行方案協(xié)調(diào)05管理者如何處理項(xiàng)目細(xì)節(jié)不實(shí)問題？06管理者如何處理更新管理方案07管理者如何處理追蹤不利的問題？08管理者如何沖突與指責(zé)問題09.管理者應(yīng)如何處理與后勤部門之間的溝通？10管理者如何處理本位主義第二十單元場景化團(tuán)隊(duì)部署與團(tuán)隊(duì)激勵01.管理者應(yīng)如何處理環(huán)繞自己周圍的耳語是非？情景案例1.1打小報(bào)告情景案例1.2調(diào)查真相情景案例1.3強(qiáng)烈反擊小結(jié)：如何處理環(huán)繞自己周圍的耳語是非？想溝通先學(xué)會傾聽02.管理者如何處理員工遲到問題？2-1員工遲到2-2神般回復(fù)03管理者應(yīng)如何處理下屬的過失行為？情景案例3.1重大過失情景案例3.2屢勸不聽情景案例3.3對癥下藥小結(jié)：如何處理下屬的過失行為？04.管理者應(yīng)如何處理下屬的特別請求？情景案例4.1特別請求情景案例4.2隨后跟進(jìn)情景案例4.3不守信用小結(jié)：如何處理下屬的特別請求？[潛規(guī)則]變[顯]學(xué)會用群體決策化解矛盾減少“噪音”，讓溝通順暢起來自我溝通技能診斷表05.管理者應(yīng)如何傳達(dá)和執(zhí)行一項(xiàng)新政策？情景案例5.1燙手山芋情景案例5.2鉆營漏洞情景案例5.3紀(jì)綱廢馳小結(jié)：如何傳達(dá)和執(zhí)行一項(xiàng)新政策？06.管理者應(yīng)如何處理員工考勤不佳的問題？情景案例6.1經(jīng)常請假情景案例6.2依然故我情景案例6.3請教意見小結(jié)：如何處理員工考勤不佳的問題？07.管理者應(yīng)如何輔導(dǎo)新進(jìn)人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突？情景案例7.1新人流動情景案例7.2矢口否認(rèn)情景案例7.3真正原因小結(jié)：如何協(xié)調(diào)新老人員的沖突？為什么管理者不愿意培育下屬？新近人員的期盼和需求新員工培訓(xùn)的技巧情景案例7.4行動計(jì)劃情景案例7.5派誰研修如何理解培訓(xùn)這件事08.管理者應(yīng)如何激勵和表揚(yáng)優(yōu)秀員工？情景案例8.1表揚(yáng)下屬情景案例8.2自認(rèn)有功情景案例8.3挑撥離間小結(jié)：如何激勵和表揚(yáng)優(yōu)秀員工？有效的激勵方式09．管理者如何帶領(lǐng)大家執(zhí)行項(xiàng)目？情景案例9.1感覺差異情景案例9.2漸入佳境情景案例9.2默契純熟09.管理者如何處理個性剛烈的部屬?情景案例10.1以牙還牙情景案例10.2凸顯個性如何處理個性剛烈的部屬?情景案例10.3辭退人員11.管理者應(yīng)該如何建立自己團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化？情景案例11.1K歌之王情景案例11.2無米之炊情景案例11.3日新月異小結(jié)：如何建立自己團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化？12.管理者應(yīng)如何挑選和推薦優(yōu)秀員工？情景案例12.1誰來晉升情景案例12.2績優(yōu)人員情景案例12.3開會表決如何挑選和推薦優(yōu)秀員工？情景案例12.4議論紛紛如何考量任職資格和績效第二十一單元高效團(tuán)隊(duì)長一日管理什么是管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)LSW管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是什么？主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的內(nèi)容主管標(biāo)準(zhǔn)化工作任務(wù)卡的考慮思路某外資企業(yè)應(yīng)用案例現(xiàn)場一日工作全貌案例1：某企業(yè)管理干部一天工作表案例2：某企業(yè)管理干部一天工作表案例3：某美資主管工作內(nèi)容案例4：生產(chǎn)日清管理工作標(biāo)準(zhǔn)演練：主管標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)第二十二單元企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行風(fēng)控第1模塊項(xiàng)目管理基本知識為什么我們在這里案例分享：大型機(jī)電設(shè)備的安裝沒有一套科學(xué)的方法，項(xiàng)目經(jīng)理的小命休矣“三邊運(yùn)動”&“六拍運(yùn)動”為什么我們的項(xiàng)目管理迫在眉睫何謂項(xiàng)目（Project)項(xiàng)目的特性是什么項(xiàng)目工作與職能部門的工作比較判斷哪些活動屬于項(xiàng)目條件下的項(xiàng)目管理思考何謂項(xiàng)目管理（ProjectManagement)項(xiàng)目的三個約束條件典型的項(xiàng)目案例分享項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征&素質(zhì)特征輸出：《九大知識領(lǐng)域與項(xiàng)目管理階段脈絡(luò)圖》第2模塊項(xiàng)目管理啟動階段第1節(jié)立項(xiàng)申請立項(xiàng)是項(xiàng)目前期工作的重要一環(huán)項(xiàng)目需求,你應(yīng)該問的問題“把握需求”的實(shí)做練習(xí)項(xiàng)目目標(biāo)的SMART第2節(jié)組建項(xiàng)目組選人的關(guān)鍵：立場大于能力案例：項(xiàng)目組成員表職能式/矩陣式/項(xiàng)目式…優(yōu)點(diǎn)與不足不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)案例：項(xiàng)目成員表相關(guān)成員的職責(zé)定義與安排第3節(jié)項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系（舉例）干系人確認(rèn)工作流程識別干系人實(shí)例——需求與期望識別干系人實(shí)例——干系人可能的貢獻(xiàn)識別干系人實(shí)例干系人管理策略第4節(jié)策劃/制作任務(wù)書項(xiàng)目章程/項(xiàng)目策劃任務(wù)書的編制流程案例項(xiàng)目章程第5節(jié)項(xiàng)目啟動會啟動階段關(guān)鍵點(diǎn)啟動階段常見問題輸出：《項(xiàng)目策劃任務(wù)書》、《干系人管理策略》第3模