人際溝通案例分析案例簡教學(xué)教材

人際通案例分案例簡人際溝通案例分析案例簡介:楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過將近一個(gè)月的反復(fù)投簡歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入她將是人力資源部的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做楊瑞的臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級(jí)的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)?，您有時(shí)間嗎,”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說?！皝韥韥恚?，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清;雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說:“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性?！薄翱墒?，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎,”“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題?！薄澳悄阆然厝プ龇桨?，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。案例分析:一、案例點(diǎn)評(píng)隨著企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)識(shí)的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機(jī)制和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進(jìn)入員工與其直接上級(jí)之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點(diǎn)是成就動(dòng)機(jī)較強(qiáng)，期待別人的認(rèn)可;急于把自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀;理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過程等。這對(duì)企業(yè)來說，如果導(dǎo)入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力;如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會(huì)美譽(yù)度。因此，企業(yè)必須針對(duì)這類人群的特點(diǎn)制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制，使這些新員工在認(rèn)識(shí)和接受現(xiàn)實(shí)沖擊的同時(shí)繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞?jí)卻沒有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對(duì)楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、溝通過程的理論分析:溝通失敗的原因溝通是一個(gè)信息交流過程，有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識(shí)到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征:(1)實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞(2)人際關(guān)系至少不受損害;(3)不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。1、溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對(duì)方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對(duì)方的角度在不損害自身利益的前提下提供對(duì)方期待得到的東西，那么溝通就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)楊瑞的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，楊瑞在本次溝通中可能的目標(biāo)有(1)從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題(2)滿足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機(jī)需要，僅僅是通過向上級(jí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級(jí)的肯定和認(rèn)同(3)從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個(gè)人來探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對(duì)方能和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì)更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有:(1)借機(jī)會(huì)向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài);(2)希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問題的方案;(3)向楊瑞傳遞這樣一個(gè)信息我們公司是一個(gè)家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀;(4)望通過溝通，再爭取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對(duì)的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭，獲得對(duì)方的理解和共鳴。在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望楊瑞在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對(duì)公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對(duì)方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時(shí)反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對(duì)楊瑞的建議給予評(píng)價(jià)反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。2、溝通原則前面說過實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原則。(1)楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時(shí)應(yīng)盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級(jí)一種“異想天開、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對(duì)問題設(shè)計(jì)出解決問題的方案。(2)楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括問題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級(jí)向上級(jí)提建議希望上級(jí)給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實(shí)和問題使上級(jí)認(rèn)識(shí)到問題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對(duì)公司管理的主觀評(píng)價(jià)，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為楊瑞提出這些建議只是一時(shí)沖動(dòng)而已。(3)溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對(duì)方的興趣而聽話的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵(lì)對(duì)方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給楊瑞表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從這一點(diǎn)上說王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽者。3、溝通策略溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對(duì)沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了楊瑞的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而楊瑞面對(duì)王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對(duì)沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。4、我的妙計(jì)溝通是一個(gè)互動(dòng)的過程，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，我認(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。楊瑞應(yīng)做出的改進(jìn):(1)在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系;公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié)果如何;了解直接上級(jí)的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力公司中存在的可以說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事實(shí);(2)先提出解決問題的草案。比起聽下級(jí)挑毛病，上級(jí)更希望下級(jí)拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在(3)先咨詢后建議。作為一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個(gè)星期，對(duì)許多事情的認(rèn)識(shí)還只是停留在表面，有時(shí)候甚至是過于理想化。因此，應(yīng)該不要把自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過程中楊瑞可以先咨詢后建議。也就是說先向王經(jīng)理請(qǐng)教有關(guān)管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對(duì)公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。王經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn):(1)認(rèn)識(shí)到楊瑞作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，對(duì)他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚(yáng)。這樣一方面使楊瑞希望得到認(rèn)可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎(chǔ);(2)對(duì)楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵(lì)楊瑞把自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚;(3)在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的事實(shí)的方式來提醒楊瑞應(yīng)該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過于理想化;(4)給楊瑞提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪些方面的問題。三、案例啟示溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。對(duì)于新員工來說，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)對(duì)留住和培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級(jí)的溝通。