人力資源論文

內(nèi)容提要】內(nèi)部招聘是企業(yè)常用的一種招聘渠道，通過內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、返聘、主管推薦、內(nèi)部競聘等方式從企業(yè)內(nèi)部選拔合適的人員填補空缺，這樣既能增強員工的積極性、鼓舞士氣，也為企業(yè)節(jié)省了成本，更能免去新員工的階段，可以直接開展工作。但內(nèi)部招聘也有著明顯的不足之處，有可能會導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象，也可能因操作不公或心理原因?qū)е旅?，而且在選擇范圍上也存在了局限性。筆者認為，要解決這些弊端，可以采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的方式，以外部招聘的優(yōu)勢來補足內(nèi)部招聘的不足之處，為企業(yè)挑選最可能有效勝任工作的組織成員?！娟P(guān)鍵詞】內(nèi)部招聘；外部招聘；優(yōu)勢弊端；綜合運用前言在當前知識經(jīng)濟條件下，人才競爭日趨白熱化，組織對人才的需求越來越大、越來越強烈，而招聘作為人力資源管理乃至組織的重要活動，它的成功與否直接關(guān)系到組織未來的命運。只有把合適的、優(yōu)秀的人才放到適合的崗位上，才能充分發(fā)揮應(yīng)聘者的才能，為組織創(chuàng)造價值。因此，進行有效的招聘管理可為組織提供源源不斷的發(fā)展動力。而在人員招募渠道的選擇上，大體分為內(nèi)部招聘和外部招聘兩種。這兩種招聘手段的方式特點各不相同，企業(yè)通常會依據(jù)實際情況選擇其一或相結(jié)合使用，以期做到人員與崗位相符。一、內(nèi)部招聘的相關(guān)界定（一）內(nèi)部招聘的定義內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職位空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人來填補這個位置。企業(yè)的崗位空缺由企業(yè)或組織內(nèi)的哪些已經(jīng)被確認為接近提升線的人員或通過平級調(diào)動來補充，其他崗位空缺也要求確定可晉升的候選人。（二）內(nèi)部招聘的方法1、利用信息管理系統(tǒng)內(nèi)部招聘的一種方法是利用現(xiàn)有公司人員技術(shù)檔案中的信息，這些信息可以幫助招聘人員確定是否有合適的人選，然后，招聘人員可以與他們接觸以了解他們是否想提出申請。這種方法可以確保崗位空缺引起所有資格申請人的注意。利用信息管理系統(tǒng)進行的內(nèi)部招聘有以下幾種：（1）內(nèi)部提升內(nèi)部提升是組織成員能力增強并得到充分證實后，按照一定的標準、程序，被委以更高職務(wù)。當企業(yè)中有些比較重要的崗位需要招聘人員是，讓企業(yè)內(nèi)部符合條件的員工從一個較低層級的崗位晉升到一個較高層級的崗位的過程就是內(nèi)部提升。（2）內(nèi)部調(diào)用內(nèi)部調(diào)用就是在同級或略有下降的崗位中調(diào)換員工的工作。通過調(diào)動向員工提供全面了解組織中的不同機構(gòu)，不同職位的機會，使其熟悉各個崗位的工作內(nèi)容和要求，為將來的提升做準備或為不適合職位的員工尋找最恰當?shù)奈恢?。?）返聘返聘就是組織將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)的員工再召回來工作。這些人大多熟悉組織工作，無須過多的培訓(xùn)且往往十分珍惜再次就業(yè)的機會。利用信息管理系統(tǒng)的優(yōu)點是可以在整個組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選人，同時技術(shù)檔案可以作為人力資源信息系統(tǒng)的一部分。如果經(jīng)過適當?shù)臏蕚?，并且技術(shù)檔案包含的信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時。2、主管推薦當一個工作崗位出現(xiàn)空缺時，可由主管推薦。一般情況下，通過內(nèi)部推薦和返聘等內(nèi)部渠道所獲得的雇員在組織的人氣更長，績效表現(xiàn)也更好。主管推薦多表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部選拔和調(diào)動等。3、內(nèi)部競聘內(nèi)部選拔是現(xiàn)實的企業(yè)中常用的手段。當有空缺的崗位需要人員填補時，管理人員首先就會想到內(nèi)部選拔。內(nèi)部選拔就是組織發(fā)布空缺崗位信息，由員工自愿申請，選出符合標準的人員以適當?shù)姆椒ㄟM行考核，層層篩選之后確定最終決策。（三）內(nèi)部招聘的優(yōu)勢1、被選聘人員能迅速開展工作，較易融入企業(yè)文化管理人員的影響與控制力大小、作用發(fā)揮程度，不僅取決于個人素質(zhì)和能力，也受制于他們對組織傳統(tǒng)、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及運行的熟悉程度，由于內(nèi)部員工在組織中工作生活過一段時間,熟悉組織的生存環(huán)境，了解組織面臨的困難和問題，對組織文化與傳統(tǒng)的認識更全面、準確、客觀。這樣能夠避免新員工剛剛?cè)肼毜倪m應(yīng)期以及與企業(yè)相互磨合的過程，能更快地打開工作局面,在短時間內(nèi)完成角色轉(zhuǎn)換,快速地適應(yīng)新崗位的需要。2、保證被選聘人員的素質(zhì)和能力內(nèi)部招聘的人員了解組織,組織也了解人員。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的素質(zhì)、能力、作風、氣質(zhì)、性格、專長等有著較為全面、客觀的認識；組織成員的成長過程、工作績效、所受獎勵與處罰等在組織人事部門、檔案部門都有著準確、系統(tǒng)的記錄；組織成員之間在長期工作、生活中互相了解，知己知彼。這能夠減少做出錯誤決策的概率，同時跳過了組織對新員工很多基本情況的觀察評定期，并可以直接對內(nèi)部提升的人員做深入考察和系統(tǒng)評估，以保證所選聘人員“不是最好也是較好”的。3、有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員積極性內(nèi)部招聘會對員工工作動機的激發(fā)和士氣的提高產(chǎn)生積極的、重大的作用，能給員工帶來希望。組織讓每個成員都知道，只要在工作中不斷提高能力、豐富知識，就有可能被提拔擔任更重要的工作，這種職業(yè)生涯中的個人發(fā)展對每個人都是非常重要的；職務(wù)提升的前提是要有空缺的管理崗位，而空缺管理崗位的產(chǎn)生主要取決于組織的發(fā)展，只有組織發(fā)展了，個人才能有更多的提升機會。因此，內(nèi)部提升能更好地維持成員對組織的忠誠，使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工自覺積極地工作，以促進組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造更多的職務(wù)提升機會。這樣也同時有效地防止了組織內(nèi)部可能發(fā)生的冗員情況。4、有利于吸引外部人才內(nèi)部提升表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部優(yōu)秀的管理人員。其實不然，雖然加入這種組織，擔任管理職務(wù)的起點可能會比較低，甚至可能需要從頭做起，但真正有發(fā)展?jié)摿?、有遠見的人都會明白，在這種組織中，只要憑借自己的知識和能力，在熟悉了基層業(yè)務(wù)之后，就能迅速的提升到較高的管理層次，而這整個過程并不需要花太多的時間。而這樣便捷的發(fā)展途徑，并不會讓企業(yè)在吸引外部人才上有什么損失，相反，由于內(nèi)部招聘為新來者提供了美好的發(fā)展前景，因此外部人才會樂意應(yīng)聘到組織中工作。5、內(nèi)部提升手續(xù)簡便，成本低內(nèi)部提升是相對封閉的組織行為，與其他組織無直接必然關(guān)系。比如，不用廣告策劃與宣傳，無需辦理調(diào)入或調(diào)出手續(xù)，也不一定要接受社會培訓(xùn)機構(gòu)或咨詢機構(gòu)的幫助。在評價、測試和背景資料方面，能節(jié)約一定的人力物力財力，而且招聘的速度快。同時，組織可以充分讓員工發(fā)揮自身的能力、經(jīng)驗的作用，使組織以前在員工身上的培訓(xùn)投資得到回報。內(nèi)部招聘可以增強士氣和員工能動性，降低人員流動率，提高員工的滿意度和忠誠度以及工作效率。但同樣內(nèi)部招聘也存在諸多問題。二、當前我國企業(yè)內(nèi)部招聘中存在的問題（一）易造成“近親繁殖”等現(xiàn)象內(nèi)部招聘雖然有其明顯突出的優(yōu)點，但是不可以避免，企業(yè)內(nèi)部有可能會存在近親繁殖、任人唯親的情況，甚至會影響企業(yè)內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。1從內(nèi)部渠道晉升的管理人員由于常年在上級的領(lǐng)導(dǎo)下工作，耳濡目染，往往喜歡模仿上級的管理方法，處理問題時按照過往的經(jīng)驗行事。有時這的確可以解決問題，還能傳承和發(fā)揚老一輩管理人員的優(yōu)良傳統(tǒng)，但也忽視了個人的創(chuàng)造力，可能同時發(fā)展一些不良作風，從而影響組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高，導(dǎo)致了“近親繁殖”，“團體思維”，“長官意志”等現(xiàn)象的發(fā)生，不利于個體的創(chuàng)新和企業(yè)的成長，尤其不利于中小企業(yè)的發(fā)展。（二）易因種種原因造成內(nèi)部矛盾由于新的崗位總是有限的，通常一個空缺崗位會有若干競聘者，從這些候選人中選出一人，結(jié)果必然是有人歡喜有人憂，難免其他落選者會產(chǎn)生不滿情緒，對員工士氣和落選者的工作表現(xiàn)產(chǎn)生消極影響，從而不利于被提拔者開展工作。在用人方面的分歧也常常是高層領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾的焦點之一，這不僅涉及到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力分配，而且與領(lǐng)導(dǎo)的威信息息相關(guān)，這可能會在企業(yè)政治方面引起激烈的明爭暗斗。這都是內(nèi)部招聘可能引起的不健康沖突，甚至形成“拉幫結(jié)伙”，導(dǎo)致組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張。（三）人員選擇的局限性企業(yè)自身的人才儲備與整個勞動市場相比，不過只是滄海一粟。當組織內(nèi)部人才儲備數(shù)量有限或質(zhì)量不高，不能適應(yīng)組織發(fā)展需要時，若一味堅持內(nèi)部提升選聘人員，將使不稱職者占據(jù)一個無法勝任的管理崗位，組織得不到一流的管理人才，還會引發(fā)一系列后續(xù)問題。例如，組織可能需要為員工提供相應(yīng)的銜接培訓(xùn)和強有力的管理開發(fā)計劃，以確保員工能承擔更大的責任。這不僅大大加重了企業(yè)的人力資源成本，還使得本該由被選聘人員解決的很多問題因其不能迅速進1陳啟要：《提高內(nèi)部招聘有效性的分析》，《新西部》，2008年第6期入工作狀態(tài)而得不到有效解決，影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。例如，一位高級經(jīng)理人離開本組織，由一位直接下屬接任，那這個下屬的位置也就需要找人來承擔，同樣的行為會形成一個連鎖反應(yīng)，一直延伸到等級結(jié)構(gòu)末端。在這個過程中，許多人都步入了一個新的崗位，幾乎所有的人員都需要時間去適應(yīng)新的工作，即便員工在組織中工作了許多年，新職位也會要求其調(diào)整思路以適應(yīng)新的職責，并重新界定與同事的人際關(guān)系。這些人必須在同事面前扮演一個新的角色，并且過去的同時成為下級后，工作過程中面臨的管理困難會層出不窮。由于許多人就職新崗位，需要一個調(diào)試和學(xué)習的過程，這可能會導(dǎo)致組織工作效率低下，直到這些員工都具備了與前任相當?shù)墓ぷ髂芰?，并重新定位了他們的工作關(guān)系，這種低下的工作效率才會好轉(zhuǎn)。同時，過多的內(nèi)部招聘使得企業(yè)無法引入足夠的外來人員，企業(yè)內(nèi)部的思想僵化，有太多的條條框框束縛，同化情況嚴重，沒有新的管理方法與經(jīng)驗，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。三、企業(yè)內(nèi)部招聘中存在問題的原因分析（一）人員選聘標準難以訂立企業(yè)在考慮使用內(nèi)部招聘方式來選拔管理人員時，內(nèi)部晉升的標準應(yīng)當如何制定，以能力還資歷為基礎(chǔ)，是一個非常值得商榷的問題。若是以能力為基礎(chǔ)進行選拔，那么選拔出來的人員往往會具有較高的潛力以及發(fā)展空間，也能夠很好的適應(yīng)新工作的要求，但這也可能會讓一些資歷較深的員工產(chǎn)生不滿的情緒。而這一部分員工又往往在整個組織內(nèi)部具有較高的威望和影響力，若是某些人員心有不滿，可能會影響到大多數(shù)基層員工的工作態(tài)度，使得新上任的員工面臨許多管理困難，組織整體的工作效率也會受到影響。若是以資歷為基礎(chǔ)進行選聘，那么很多剛到組織不久，與組織的契合程度尚且不高的員工則會開始懷疑企業(yè)的核心價值觀，對企業(yè)文化的認同程度也會下降，這會大大降低這些員工的企業(yè)認同感、歸屬感、滿意度以及工作效率，甚至會提高人員流失率。同樣，對于企業(yè)而言，可能會錯失一部分年輕有活力、有創(chuàng)造力、有潛力的人才，而這些人才若是能夠好好培養(yǎng)，假以時日，是可以為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的。（二）選聘過程制度不夠公開透明當有崗位在企業(yè)內(nèi)部公開競聘時，也正是某些不良之風滋生、肆虐之時。某些員工會為了得到想要的東西而不擇手段，也總有一些人與之不謀而合，進行暗箱操作，而他們之所以能夠成功，正是因為內(nèi)部選聘的過程和制度往往不夠公開化、透明化，才會讓人有機可乘。其實這也是目前我國企業(yè)進行內(nèi)部選聘時經(jīng)常出現(xiàn)的情況，由于存在很多“人情”，導(dǎo)致往往選拔出來的結(jié)果讓人大感意外，難以服眾。這對企業(yè)來說影響是十分深遠的。第一，沒有將合適的人員放在合適的崗位上，會使一些能力出眾的人員得不到應(yīng)有的發(fā)揮，企業(yè)所投入的人力成本并未產(chǎn)生應(yīng)有的價值，是企業(yè)的一大損失；第二，將不合適的人員放在不合適的崗位上，會導(dǎo)致該崗位應(yīng)當發(fā)揮的作用無法發(fā)揮，影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，甚至成為一顆隨時會被引爆的暗雷；第三，員工們自己心中都會對職位的候選人們有個預(yù)測，當最終的結(jié)果與大多數(shù)人的預(yù)期相悖時，員工們對企業(yè)會抱著一種懷疑的態(tài)度，甚至會引發(fā)很多流言蜚語，而這些流言蜚語所牽扯到的人都會受到影響。（三）企業(yè)的人才儲備及培訓(xùn)制度不夠完善不完善的人才儲備和培訓(xùn)制度，會導(dǎo)致企業(yè)在進行內(nèi)部招聘時往往會面對無人可用的窘境。人才選擇的局限性是企業(yè)選擇內(nèi)部招聘時常常遇到的問題，第一是沒有足夠的人才儲備，可以選擇的范圍非常?。坏诙撬鶅涞娜藛T數(shù)量充足，但不夠全面，找不到可以適應(yīng)所需崗位的員工；第三是人才儲備機制沒有可持續(xù)性，即選聘人員進入新崗位工作后，沒有合適的人員進行補充。同時，一個不完善的人才儲備和培訓(xùn)制度也是導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象的主要原因。企業(yè)若無法提供相應(yīng)的、合適的、完善的培訓(xùn)計劃，員工在進入新崗位遇到問題時，往往就會借鑒前任的處理方法。因為有些問題很可能之前沒有接觸過，無法獨立處理，甚至即便有好的想法，但也苦于沒有實踐過，沒把握而放棄，這就扼殺了該員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識，原本應(yīng)有的出色表現(xiàn)也會因為各方面束縛無法大展拳腳。

）企業(yè)重視程度不夠?qū)е聸Q策失誤）企業(yè)重視程度不夠?qū)е聸Q策失誤一個完整的招聘流程應(yīng)當包含以下步驟：第一，制定招聘計劃；第二，報批招聘計劃；第三，實施招聘計劃；第四，甄選；第五，體檢和錄用；第六，招聘評估。由于內(nèi)部招聘直接在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，所以很多企業(yè)對其重視程度不高，會跳過流程中的部分環(huán)節(jié)，使得整個招聘過程缺乏很多專業(yè)信息的支撐，最終做出錯誤的決策。例如，在制定招聘計劃的過程當中，應(yīng)當對空缺的崗位做詳細的分析，以確定勝任力要素等應(yīng)有的資料，方便在招聘時選拔合適的人選。而在真正的實際操作中，崗位分析這一步往往會被直接跳過，僅以舊的數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，甚至并沒有參考依據(jù)，直接進行甄選，只選中候選人中較為出色的人員，而沒有考慮到崗位的具體情況，難以做到人員與崗位的相互契合。四、針對企業(yè)內(nèi)部招聘中存在問題的對策思考要實現(xiàn)有效的內(nèi)部提升，要注意幾個前提：第一，企業(yè)雇用的人員必須有發(fā)展的潛力；第二，企業(yè)雇員應(yīng)該認同企業(yè)的價值觀；第三，企業(yè)的職業(yè)設(shè)計相當明確并充滿層次；第四，企業(yè)必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升企業(yè)雇員的潛力；第五，企業(yè)的提升制度必須透明化；第六，確立合適的標準，唯才是用。（一）以外部招聘補足內(nèi)部招聘外部招聘也稱社會招聘，是按照一定的程序和標準，從組織外部選擇符合組織要求的管理人員?，F(xiàn)代管理的開放性、競爭性使各類組織都更多利用外部招聘選擇管理人員。內(nèi)部競聘有利于發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性，激勵士氣，鼓勵員工在機構(gòu)中建功立業(yè)且內(nèi)部競崗選拔費用低廉，手續(xù)簡便，人員熟悉，因此當招聘少數(shù)人員時常常采用此方法，其效果也不錯。但是，當企業(yè)內(nèi)部員工人數(shù)不夠或沒有合適人選時，就應(yīng)該采取其他的形式進行招聘。特別是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期、快速成長期，或者企業(yè)因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整而需要大批中高層技術(shù)或管理人員或者想獲得能夠提供新思想的并具有不通背景的員工時，將視線轉(zhuǎn)向社會這個廣闊的人力資源市場，選用外部招聘渠道來吸引所需人員。1、外部招聘可以發(fā)揮“外來優(yōu)勢”，即沒有“歷史包袱”：第一，新員工在組織中的人際關(guān)系處于空白階段，沒有任何恩怨關(guān)系，便于開展工作；第二，對于外部招聘人員，組織成員只知道其當前工作能力和工作績效，便于樹立威信和權(quán)威。這也有效避免了內(nèi)部提升的情況下，同事之間在工作上知根知底，難免出現(xiàn)的一些不服和流言。2、利于緩和組織成員之間的緊張關(guān)系。內(nèi)部招聘時，組織中空缺的管理職位可能有多名競爭者，每個人都希望得到晉升。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同層次、具有同等能力的同事被提升而自己落選時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致工作效率降低，甚至不服從管理、拆臺。若從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。3、能夠為組織帶來新鮮血液。外部招聘來的員工會給組織帶來“新鮮的空氣”，他們沒有在組織中工作生活過，不了解組織的一些風俗和習慣，可能會特立獨行，別具一格，為組織注入新鮮的血液，帶來新的管理方法和經(jīng)驗，工作時可以擺脫束縛，放開手腳，有利于組織的創(chuàng)新和發(fā)展。他們還會會把新的技能和想法帶進組織。這些新思想、新觀念、新技術(shù)、新方法、新價值觀、新的外部關(guān)系使得企業(yè)充滿活力與生機，能幫助企業(yè)用新的方法解決一直困擾組織的問題。這對于需要創(chuàng)新的企業(yè)來說就更為關(guān)鍵。在大學(xué)里教職工系統(tǒng)通常是采用外部招聘的方法，因為學(xué)術(shù)研究需要新的思想和方法，獲得博士學(xué)位的人很少在授予他學(xué)位的學(xué)校就職。4、人才來源廣，選擇余地大。外部招聘擴大了人員選擇范圍，開闊了人員選擇渠道，使人員選聘在更大空間展開。管理組織可利用媒體優(yōu)勢，從各類組織、各個地區(qū)，甚至從不同國家選擇組織所需要的最優(yōu)秀的人才。5、大大節(jié)省了培訓(xùn)費用。從外部獲得有熟練技術(shù)的工人和有管理才能的人往往要比內(nèi)部培訓(xùn)減少培訓(xùn)成本，特別是在組織急需這類人才時尤為重要。這種直接的獲取方式不僅節(jié)約了培訓(xùn)經(jīng)費和時間，還節(jié)約了獲得實踐經(jīng)驗所花的培訓(xùn)經(jīng)費。（二）建立完善的、公開的、透明的選聘標準和制度1、詳細分析招聘崗位，確保內(nèi)聘公平、合法、經(jīng)濟崗位分析是內(nèi)部招聘活動的基礎(chǔ)工作，也是做好內(nèi)部招聘的前提，它可為招聘提供選人依據(jù)，以及向應(yīng)聘者提供招聘崗位的任職要求。企業(yè)應(yīng)該明確空缺崗位的職責、任職資格及這個崗位招聘所面臨的挑戰(zhàn)，并使崗位分析的語言趨向于大眾化，讓意向應(yīng)聘者能從中了解準確的招聘要求，并與其自身情況進行對比。這樣做可讓部分不符合招聘要求的應(yīng)聘者自行“篩選”，以節(jié)約招聘成本。特別是在開展內(nèi)部公開招聘活動時，更需要明確應(yīng)聘該職位所必須具備的條件。有了這些硬性規(guī)定，并在選拔過程中持之以恒地堅持，一旦員工存在異議提出申訴或訴訟時，才可以確保該招聘活動是公平競爭的，是符合國家政策法規(guī)的，同時也是節(jié)約內(nèi)部選拔成本的，從而保證內(nèi)部招聘活動的公平性、合法性和經(jīng)濟性。2、企業(yè)必須仔細權(quán)衡利弊后訂立明確的選聘標準和制度并嚴格執(zhí)行選聘標準的訂立須先做好詳細的數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計企業(yè)自身的人才儲備情況，做詳細的崗位分析之后，根據(jù)企業(yè)自身情況以及崗位的具體要求進行標準的訂立，并且在選拔的過程當中嚴格執(zhí)行，由專門的監(jiān)督小組進行監(jiān)督，務(wù)必做到所選拔的人員與崗位能夠相適應(yīng)。要保障內(nèi)部招聘的順利進行，不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從戰(zhàn)略上給與重視和支持，還要從制度做出明確規(guī)定。2從中長期來看，企業(yè)需要建立內(nèi)部人才選拔機制，樹立人才選拔的理念導(dǎo)向，明確各項內(nèi)部招聘工作的原則、流程與組織機構(gòu)，利用規(guī)范化的制度來對內(nèi)部招聘工作進行管理，使內(nèi)部招聘真正發(fā)揮作用。同時不斷改進人事考核的制度和方法，正確地評價、分析、比較每一個內(nèi)部候選人的條件，努力使組織得到最優(yōu)秀的人員，并使每一個候選人都能體會到組織的選擇是正確、公正的。3、選拔過程必須做到公開化、透明化如果條件允許的情況下，選拔的過程最好能夠公布選拔標準，由領(lǐng)導(dǎo)按標準進行初步甄選，并由所有員工參與投票，最終確定選拔結(jié)果。若條件受限，也應(yīng)由員工當中選出代表，組成監(jiān)督小組，監(jiān)督整個選拔過程的公平性，這樣選拔結(jié)果就能更具有說服力，也可以減少很多流言蜚語的產(chǎn)生。一套完善的選聘標準和公開透明的過程是最基本的要求，否則很容易導(dǎo)致組織內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化，人員流失率的提高、人心動蕩等情況發(fā)生，這些對于企業(yè)來說都是致命的隱患。2張衛(wèi)國：《內(nèi)部招聘與企業(yè)人力資源優(yōu)化》，《企業(yè)導(dǎo)報》，2011年第5期

（三）健全企業(yè)的人才儲備機制，完善培訓(xùn)體系人才儲備機制是指企業(yè)基于降低人力資源管理風險的考慮，從企業(yè)內(nèi)部培育已有的人力資源，增強人力資源隊伍的數(shù)量和質(zhì)量的制度和措施。這樣有利于減少人才突然流失給企業(yè)的發(fā)展帶來不穩(wěn)定的因素，在企業(yè)內(nèi)部挑選具有較大發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并搭建有益于這個群體發(fā)展的平臺，如培訓(xùn)政策向這部分人員傾斜，給予具有激勵因素的薪酬等。3若企業(yè)較多采用內(nèi)部招聘的方式為相關(guān)職位提供合適人選，就一定要建立和完善自身的人才儲備機制。1、崗前培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)必不可少部分企業(yè)認為內(nèi)部招聘的員工沒有必要進行上崗前的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，并進行企業(yè)文化培訓(xùn)。因為其對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境已有較多的了解。但我們不能忽視部門之間、崗位之間的差異，內(nèi)部招聘的員工也可能面對新同事、新環(huán)境、新上司等，為其進行必要的企業(yè)培訓(xùn)仍然是HR不可或缺的一項重要工作。通過實施必要的企業(yè)管理培訓(xùn)，有助于推動錄用者盡快融入新的崗位和組織中，縮短磨合期，從而降低企業(yè)的用人風險。2、在合適的階段為員工提供相應(yīng)的銜接培訓(xùn)未免員工進入新崗位時過度效仿上級的工作方法，企業(yè)應(yīng)當在新晉員工接觸新工作的時候，為他們提供相應(yīng)的銜接培訓(xùn)，提供更多的實戰(zhàn)經(jīng)驗分享并開拓思維，敦促他們“去其糟粕取其精華”，同時加強對管理隊伍的教育和培訓(xùn)工作，特別是要不斷組織他們學(xué)習管理的新知識。此外，在評估候選人的管理能力時，必須注意對他們創(chuàng)新能力的考察。）精心設(shè)計內(nèi)聘流程，確保各方溝通到位）精心設(shè)計內(nèi)聘流程，確保各方溝通到位在內(nèi)部招聘的整體流程中，不僅要關(guān)注招聘信息發(fā)布的渠道，更要切實做好各方相關(guān)利益人的溝通工作。首先，發(fā)布內(nèi)部招聘職位時，要確保信息發(fā)布渠道的廣泛性與多樣性，以便相關(guān)人員接收到該信息。其次，要給所有的應(yīng)聘者一個談話的機會。由于面試